淺析房地產企業(yè)現金流管理問題及對策

(西華大學 四川 成都 610039)

一、引言

近年來，我國房地產企業(yè)發(fā)展速度較快，但隨著2019年房地產從嚴調控，市場逐步回歸理性，政府宏觀調控政策的實施力度加強，房地產行業(yè)競爭加劇。規(guī)模小、經驗不足的房地產企業(yè)利潤越來越小，極可能被市場淘汰或被大型房地產企業(yè)吞并。優(yōu)秀的房地產企業(yè)是能順應社會變革，隨著市場環(huán)境變化能對自身制度進行整改的，而現金流管理是其重要手段之一。本文將從房地產企業(yè)現金流概念著手，對我國房地產企業(yè)現金流管理的現狀進行分析，并就如何進一步完善現金流管理提出相關對策。

二、房地產企業(yè)現金流概述

現金流是企業(yè)在一定會計期間按照收付實現制，通過經營、投資、籌資活動產生的現金流入、現金流出及其總量情況的總稱?，F金流管理是指通過計劃、分析、預測、控制和決策等方式全面系統(tǒng)管理現金流入、流出并使其達到價值最大化的過程。房地產企業(yè)現金流計量周期為項目周期，分為三個階段：拿地階段、建設階段、開盤階段。房地產企業(yè)現金流主要有以下三個特點：

(一)投資大。近年來房地產市場火熱，各大房地產企業(yè)踴躍拿地，其中土地款就占企業(yè)開發(fā)支出的一大半，對現金流產生了極大的影響，并且后續(xù)的建設支出對資金需求也很大，這就導致了房地產企業(yè)在前期要投入巨額資金。

(二)收益慢。房地產企業(yè)一個項目從拿地到清盤結算至少需要兩年的時間，具體時間會因為項目大小、開發(fā)節(jié)點、銷售進度而有所不同。并且在建設中期，資金回籠慢，資金成本過高，導致開發(fā)建設困難；在開盤期后，因市場、政策、房價等因素，導致銷售遇阻，去化速度慢。

(三)風險高。房地產企業(yè)一旦開始新的項目，就不能輕易叫停，只有持續(xù)不斷地投入資金進行開發(fā)建設，并且很難預測未來市場及政策變化，也不能確保投入的資金會在未來產生相應的回報。所以房地產企業(yè)面臨著巨大的政策風險、市場風險、經營風險，這些風險都將對現金流管理產生影響。

三、房地產企業(yè)現金流管理現狀及存在的問題

(一)現金預算管理制度不完善。盡管大多數房地產企業(yè)已建立預算管理體系，但是對現金流量預算的有關規(guī)定較為籠統(tǒng)和寬泛，在實際執(zhí)行的過程中缺乏有力的制度保障。房地產開發(fā)項目具有多樣化，這給資金預算管理增加了難度，同時預算數據的準確性受到業(yè)務人員工作經驗、責任心等因素的影響，預算編制缺乏科學的籌劃，存在較大的隨意性?，F金預算管理制度不健全不僅影響了房地產企業(yè)內部資金預算管理，而且資金預算不足可能會造成延期支付合作商的款項，拉低企業(yè)信譽額度，產生負面影響。

(二)資金管理意識不強。房地產企業(yè)缺乏強烈的資金管理意識主要體現在兩個方面。一是部分房地產企業(yè)的考核與績效評價仍然以利潤為導向，片面重視開發(fā)利潤，而忽視了對回款和現金流的管理。二是職責分工不合理，管理層認為開發(fā)部負責工程開發(fā)，營銷部負責銷售，財務部負責回款，往往各部門就是各自為戰(zhàn)，只顧本部門的利益，沒有把整體利益放在前面，這樣就很容易出現矛盾。若銷售部不負責回款，就容易導致銷售人員在沒有全面考察客戶收入、貸款、信用等級等情況下，盲目拉客戶，那財務部在后續(xù)回款過程中就會存在銀行審核不通過不能放款等問題，影響企業(yè)資金周轉。

(三)現金流管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標不適應。企業(yè)在制定戰(zhàn)略計劃時，要結合現金流管理。目前現金流量管理的內容主要是現金流量表、現金預算等一些統(tǒng)計工作，沒有與發(fā)展戰(zhàn)略有效地結合起來。例如，一些初出茅廬的房地產企業(yè)過于注重土地儲備，盲目購買土地，忽視資金管理，最終導致資金不足，企業(yè)的現金流量凈額持續(xù)為負，這樣的企業(yè)始終避免不了被市場淘汰或被大型房地產企業(yè)吞并的局面。

(四)現金流管理內部控制體系不健全。由于對現金流缺乏足夠的認識，企業(yè)對現金流的控制往往只重視事后監(jiān)管環(huán)節(jié)，忽視了現金流事前、事后的監(jiān)管工作。在現金流內部控制手段的運用上,也比較單一，企業(yè)沒有建立健全的現金流管理內部控制體系。

四、房地產企業(yè)現金流管理問題的對策

(一)完善資金預算管理制度。在現金流預算管理方面，房地產工程項目的周期長，企業(yè)應根據其發(fā)展情況，制定現金流預算管理目標，按年度、季度、月份進行細化，并且定期對短期現金流管理預算進行監(jiān)督控制，從而實現現金流管理符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。資金預算并不僅僅是財務人員的任務，還應該讓相關管理人員參與其中，對預算進行科學地籌劃，構建專業(yè)化、多元化、動態(tài)化的預算體系，確?，F金流預算執(zhí)行工作的質量。

(二)切實增強現金流管理意識。有什么樣的意識就有什么樣的行為，切實增強現金流管理是房地產企業(yè)的首要職責。房地產企業(yè)應該從兩個方面解決意識不強引起的現金流管理問題，一是將現金流管理納入公司年終考核范圍，分析現金流管理對企業(yè)利潤的影響，對自身的優(yōu)勢要保持發(fā)揚，對自身的短處要改正完善。二是以整體利益為前提，合理進行職能分工，各部門加強橫向溝通，及時反饋工作節(jié)點推進難度，避免信息不對稱。

(三)將現金流管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標相匹配。在制定戰(zhàn)略目標時，不僅要考慮行業(yè)發(fā)展趨勢、市場需求等因素，還有考慮企業(yè)自身的現金流是否支撐戰(zhàn)略的實施，并結合房地產企業(yè)生命周期特征做好現金流的長遠規(guī)劃。例如，在市場上行時，企業(yè)應增加開發(fā)項目，增加負債融資，把握好融資與現金流量支出管理；在市場處于穩(wěn)定狀態(tài)時，企業(yè)應穩(wěn)定現金收支，控制好經營風險和銷售利潤率；在市場下行時，企業(yè)應減少投資，加快項目周轉，加快資金回籠，使經營性現金凈額盡快回正。

(四)建立健全現金流管理的內部控制體系。房地產企業(yè)在構建內部控制時，應當樹立“內控優(yōu)先”的思想，首先建章立制，采取有效的控制措施，然后再開展相應的業(yè)務活動。現金流內部控制體系應當包括對組織規(guī)劃、授權審批、全面預算、風險防范的控制，健全、有效的內部控制需要涉及現金流整個流程的控制活動，將事前預測、事中控制、事后分析有機結合起來，同時要加強對這些活動的監(jiān)督與評價。

五、結語

房地產行業(yè)是資金高度密集型行業(yè)，現金流被稱為房地產企業(yè)正常生產運作的“血液”，要想在激烈的競爭中保持優(yōu)勢，就要格外重視現金流的管理。房地產企業(yè)要加強現金流管理意識，完善預算制度，健全現金流內部控制體系，將現金流與戰(zhàn)略目標相結合，這樣才能更好地適應時代的發(fā)展潮流，不被市場所淘汰。