L施工企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建研究

(廣西財(cái)經(jīng)學(xué)院 廣西 南寧 530000)

一、研究背景

依據(jù)建筑施工集團(tuán)的生產(chǎn)對(duì)象、生產(chǎn)工具、生產(chǎn)地點(diǎn)具有分散性，經(jīng)驗(yàn)管理色彩濃等特點(diǎn)，傳統(tǒng)建筑施工行業(yè)一直以分散核算為主，信息化建設(shè)基本停留在一般事務(wù)處理和簡(jiǎn)單信息處理階段，不重視信息標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。各個(gè)項(xiàng)目之間、項(xiàng)目與公司之間形成“信息孤島”、信息資源不能共享。

隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)瓶頸不斷突破，制約因素不斷解決，財(cái)政部最新修訂《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》建議：“分、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享中心”，財(cái)務(wù)共享中心主要是充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)新建或整合、改造現(xiàn)有系統(tǒng)等方式，以信息化手段為支撐，從源頭上防止出現(xiàn)“信息孤島”。本文研究對(duì)象廣西路橋工程集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱L施工企業(yè))業(yè)務(wù)遍布華南、西南等地區(qū)以及多個(gè)國(guó)外市場(chǎng)，為提升集團(tuán)財(cái)務(wù)管控能力、提升財(cái)務(wù)合規(guī)性，正積極建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，逐步向信息化、網(wǎng)絡(luò)化和集成化管理轉(zhuǎn)變。

二、L施工企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的必要性

(一)分子公司越來(lái)越多，集團(tuán)管控薄弱

L施工企業(yè)財(cái)務(wù)管控薄弱體現(xiàn)在以下兩方面，一是母公司對(duì)分子公司管控薄弱，現(xiàn)在分、子公司具備小而全的管理結(jié)構(gòu)，控制權(quán)與收益權(quán)不斷流向分、子公司，例如存貨管理，有的分子公司使用先進(jìn)先出法，有的則使用加權(quán)平均法；還有業(yè)務(wù)操作；其次分子公司對(duì)項(xiàng)目部管控也很薄弱，項(xiàng)目部通常只提供月報(bào)給分、子公司，數(shù)據(jù)分散，信息共享性差，且許多項(xiàng)目存在使用不符合國(guó)家規(guī)定的發(fā)票，加上項(xiàng)目會(huì)計(jì)受限于項(xiàng)目經(jīng)理管束，導(dǎo)致白條現(xiàn)象嚴(yán)重，引發(fā)合規(guī)性等一系列問(wèn)題。

(二)項(xiàng)目部會(huì)計(jì)核算人員缺乏

L施工企業(yè)財(cái)務(wù)人員現(xiàn)在80、90后占比超70%以上，并且建筑施工企業(yè)工作地點(diǎn)、環(huán)境都比較差，導(dǎo)致4年內(nèi)離職率頗高。雖然項(xiàng)目會(huì)計(jì)崗位都是處理一些簡(jiǎn)單、重復(fù)的業(yè)務(wù)，需求技術(shù)低，但培養(yǎng)一個(gè)懂工程業(yè)務(wù)和熟悉路橋定制系統(tǒng)的人員，也需要花費(fèi)半年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間，這對(duì)處于高速發(fā)展的L施工企業(yè)來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是一個(gè)災(zāi)難，基層人才留不住加上快速發(fā)展，導(dǎo)致基層人才奇缺。

(三)項(xiàng)目間會(huì)計(jì)資源不能協(xié)調(diào)

L施工企業(yè)大部分項(xiàng)目財(cái)務(wù)部只有2名財(cái)務(wù)人員，剛剛符合不相容崗位相分離，但項(xiàng)目部每人每月有4天的休假，如果財(cái)務(wù)都休息，還有財(cái)務(wù)出差、與業(yè)主溝通，而項(xiàng)目互相之間又不能調(diào)劑，將導(dǎo)致大多時(shí)候項(xiàng)目部的內(nèi)部控制是缺失狀態(tài)；其次，不同規(guī)模、時(shí)段(建筑施工有波峰波谷)的項(xiàng)目部財(cái)務(wù)工作量不均衡，財(cái)務(wù)人員不能共享，不能均衡業(yè)務(wù)量，資源配置上不盡合理，總體上影響工作效率。

(四)信息資源不能共享，數(shù)據(jù)產(chǎn)生邏輯不一

L施工企業(yè)自成立以來(lái)，財(cái)務(wù)工作的大部分時(shí)間都花在核算上，項(xiàng)目部財(cái)務(wù)核算時(shí)間超過(guò)80%，沒(méi)有基于大數(shù)據(jù)的信息流、資金流等理念，將各類財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)的結(jié)構(gòu)與非結(jié)構(gòu)性信息并面向主題重組集成，形成數(shù)據(jù)庫(kù)，無(wú)法給項(xiàng)目部提供專業(yè)的財(cái)務(wù)管理、資金分析等等；其次，項(xiàng)目財(cái)務(wù)一般向項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，依據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理的要求做賬，隨意性大，集團(tuán)總部要求做的資金預(yù)算、報(bào)賬規(guī)范化等較為敷衍，加上集團(tuán)總部允許項(xiàng)目部自留一部分資金，導(dǎo)致資金預(yù)算執(zhí)行能力不足、過(guò)程控制沒(méi)有真正落實(shí)，流于形式。

三、L施工企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心平臺(tái)設(shè)計(jì)

為真正做到“業(yè)務(wù)信息隨時(shí)輸入，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)同步更新，會(huì)計(jì)核算自動(dòng)處理”，L施工企業(yè)不斷推進(jìn)信息系統(tǒng)的高度集成，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化作業(yè)將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)直接轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)同步。為更好實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，L施工企業(yè)融合財(cái)務(wù)共享中心使用流程驅(qū)動(dòng)、任務(wù)驅(qū)動(dòng)和跨組織操作三個(gè)方面。

(一)流程驅(qū)動(dòng)

流程驅(qū)動(dòng)將所有財(cái)務(wù)工作都變成工作流程，通過(guò)流程告知處理人員需要進(jìn)行的工作。舉例來(lái)說(shuō)，制作憑證是每個(gè)財(cái)務(wù)人員都必須要做的工作，在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式下財(cái)務(wù)人員的處理時(shí)間，完全依據(jù)財(cái)務(wù)人員的自主性來(lái)確定。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，這項(xiàng)工作則會(huì)變成一個(gè)流程，不斷提醒督促財(cái)務(wù)人員由一張憑證處理，直到工作完成。

(二)任務(wù)驅(qū)動(dòng)

采取一定的規(guī)則對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行自動(dòng)分配，并通過(guò)后臺(tái)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，檢測(cè)工作人員的業(yè)務(wù)處理進(jìn)度及工作成果。一目了然業(yè)務(wù)處理人員做多做少的工作成果機(jī)制下，能有效激勵(lì)業(yè)務(wù)處理人員工作積極性。此外，通過(guò)任務(wù)推動(dòng)，可以將同一類型的工作分配給不同的人來(lái)處理，還可以起到隨機(jī)分配，強(qiáng)化管控的作用。也可以將同一類型的工作交由同一個(gè)人處理，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工，提升業(yè)務(wù)處理效率。

(三)跨組織操作

跨組織操作平臺(tái)的重要功能是實(shí)現(xiàn)批量操作，它是提升財(cái)務(wù)效率的重要手段?？傮w業(yè)務(wù)流程分發(fā)起、業(yè)務(wù)審批、共享處理三個(gè)環(huán)節(jié)；依托信息技術(shù)，財(cái)務(wù)共享中心實(shí)現(xiàn)跨地域信息傳遞，因此業(yè)務(wù)是由納入財(cái)務(wù)共享中心組織發(fā)起，提交后，在共享服務(wù)系統(tǒng)上進(jìn)行審批，隨后業(yè)務(wù)進(jìn)入共享處理，這保證項(xiàng)目綜合管理系統(tǒng)的發(fā)票審核，費(fèi)用報(bào)銷平臺(tái)的借款、費(fèi)用報(bào)銷、支付申請(qǐng)等業(yè)務(wù)經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)審批后進(jìn)入財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行復(fù)審，提升審核的真實(shí)性、有效性等。

四、L施工企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心存在的問(wèn)題

(一)資金集中管控程度弱

L施工企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心與中興財(cái)務(wù)共享中心在資金管控方面對(duì)比。集團(tuán)的資金管控意識(shí)不足，不重視貨幣的時(shí)間價(jià)值和現(xiàn)金流價(jià)值，沒(méi)有將資金集中后依據(jù)各分支機(jī)構(gòu)資金需求配置，因?yàn)榫蛦蝹€(gè)項(xiàng)目而言，經(jīng)濟(jì)存在一定的周期性，施工過(guò)程猶如拋物線，資金需求量隨著曲線波動(dòng)，因此會(huì)出現(xiàn)施工低潮時(shí)資金冗余，施工高潮時(shí)資金緊張局面。其次，也不進(jìn)行統(tǒng)一投資，解決單個(gè)企業(yè)資金散、閑置時(shí)間短等問(wèn)題，大額資金更易尋找短期、高收益的投資項(xiàng)目；解除企業(yè)為保障經(jīng)營(yíng)資金穩(wěn)定而不投資的顧慮。再次，沒(méi)有進(jìn)行銀企互聯(lián)，沒(méi)有建立資金工廠的基礎(chǔ)，資金管控操作繁瑣，如支付環(huán)節(jié)，項(xiàng)目從OA系統(tǒng)提交支付申請(qǐng)，通過(guò)共享審核后，財(cái)務(wù)共享資金管理部門依據(jù)OA系統(tǒng)信息，再錄入網(wǎng)銀系統(tǒng)進(jìn)行支付。

而中興基于財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建全球資金支付工廠，實(shí)現(xiàn)資金集中管控，并對(duì)支付指令、網(wǎng)銀付款、付款入賬和賬戶對(duì)賬都進(jìn)行了統(tǒng)一，建立企業(yè)和銀行安全通暢的信息交互渠道，幫助企業(yè)快速高效在客戶端通過(guò)調(diào)用數(shù)據(jù)接口完成各項(xiàng)指令，資金支付效率大大提升。

(二)預(yù)算管理精細(xì)化不足

L施工企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心與中興財(cái)務(wù)共享中心在資金管控方面對(duì)比。L施工企業(yè)為提高管理質(zhì)量，對(duì)分子公司和項(xiàng)目部都要求做預(yù)算，將預(yù)算細(xì)化、量化，既能有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，提升資源利用效率，也能對(duì)下屬部門的活動(dòng)進(jìn)行充分了解，提供有效的指導(dǎo)去完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。事后可分析預(yù)算執(zhí)行效果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，完善預(yù)算和執(zhí)行制度，使集團(tuán)高層對(duì)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)等預(yù)測(cè)更為精準(zhǔn)，能制定更符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。為有效實(shí)行總額預(yù)算管理，利用強(qiáng)大的信息平臺(tái)，將項(xiàng)目的預(yù)算管理融入平臺(tái)，當(dāng)某一項(xiàng)業(yè)務(wù)需要超出預(yù)算支付時(shí)，只能調(diào)整預(yù)算，否則財(cái)務(wù)共享的支付崗將不能支付超出預(yù)算部分金額。

中興財(cái)務(wù)共享中心實(shí)行全面預(yù)算管理，將生產(chǎn)計(jì)劃、資金分配等有機(jī)結(jié)合，并細(xì)分至各個(gè)崗位，既解決業(yè)務(wù)與績(jī)效問(wèn)題，也完善資源投入匹配性問(wèn)題。以一周為一個(gè)周期，對(duì)經(jīng)營(yíng)體業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)測(cè)，分析預(yù)測(cè)結(jié)果的準(zhǔn)確度，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)，并提升調(diào)整資源投放力度和速度。

(三)分工不明確，權(quán)責(zé)不明晰

L施工企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心與中興財(cái)務(wù)共享中心在專業(yè)分工方面對(duì)比。L施工企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心只進(jìn)行簡(jiǎn)單分工，例如審核部人員的任務(wù)是系統(tǒng)任務(wù)池隨意配送，會(huì)分配到較大的跨度的單據(jù)，如材料單據(jù)與報(bào)銷單據(jù)還有內(nèi)部往來(lái)單據(jù)等等，加上不同單據(jù)有不同要求，工作量依然大，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員對(duì)單據(jù)處理認(rèn)識(shí)程度不深，處理效率沒(méi)有較高提升。其次是職責(zé)重疊。在L施工企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，部分財(cái)務(wù)人員對(duì)自己的職責(zé)、或者是企業(yè)賦予員工權(quán)責(zé)不明，職能交叉重疊。

而中興財(cái)務(wù)共享對(duì)每一個(gè)財(cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)流程繼續(xù)細(xì)化所有操作節(jié)點(diǎn)，將崗位配置和操作節(jié)點(diǎn)進(jìn)行對(duì)應(yīng)，避免權(quán)責(zé)重復(fù)，將某一流程節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分類，處理全球所有分支機(jī)構(gòu)中的某一個(gè)點(diǎn)，可以更好地進(jìn)行全球?qū)?biāo)和持續(xù)優(yōu)化。

五、L施工企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心優(yōu)化建議

(一)資金集中管控

L施工企業(yè)整體的資金管控意識(shí)應(yīng)該加強(qiáng)，并重視貨幣的時(shí)間價(jià)值和現(xiàn)金流價(jià)值。建立銀企互聯(lián)，在賬務(wù)系統(tǒng)中開(kāi)發(fā)付款結(jié)構(gòu)結(jié)銀行對(duì)接，減少手工錄入付款可能產(chǎn)生的錯(cuò)誤。構(gòu)建資金管理系統(tǒng)，形成全球資金支付工廠，按照“簡(jiǎn)單化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化”的管理思想，將資金支付的流程分解，執(zhí)行權(quán)、控制權(quán)和監(jiān)督權(quán)相互分離，完善支付環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)控制，并對(duì)分解的各環(huán)節(jié)優(yōu)化，進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)化、信息化，滿足資金支付快捷和安全的要求。

(二)實(shí)施全面預(yù)算管理

L施工企業(yè)應(yīng)該實(shí)施全面預(yù)算管理，將全員、全過(guò)程的管理活動(dòng)的計(jì)劃與控制結(jié)合，基于全面預(yù)算管理將財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)有效融合，預(yù)算管控切入業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)進(jìn)行事前控制，同時(shí)連接并支持績(jī)效系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)，從而將公司目標(biāo)與部門利益、員工利益有機(jī)結(jié)合。實(shí)施的全面預(yù)算管理以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為約束，效率提升為要求，從價(jià)值鏈維度進(jìn)行預(yù)算編制，解決行政部門設(shè)置的束縛問(wèn)題。其次，全面預(yù)算管理能解決業(yè)務(wù)與資源投入的匹配性問(wèn)題。

(三)進(jìn)一步專業(yè)化分工

建議L施工企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心對(duì)每一個(gè)財(cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)流程繼續(xù)細(xì)化所有操作節(jié)點(diǎn)，將崗位配置和操作節(jié)點(diǎn)進(jìn)行對(duì)應(yīng)，避免權(quán)責(zé)重復(fù)，將某一流程節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分類，處理全球所有分支機(jī)構(gòu)中的某一個(gè)點(diǎn)，可以更好地進(jìn)行全球?qū)?biāo)和持續(xù)優(yōu)化。其次更深層次的分工，利于財(cái)務(wù)共享中心員工的績(jī)效計(jì)算，通過(guò)直接、間接計(jì)量方法完善績(jī)效計(jì)算，激發(fā)員工工作積極性，讓他們認(rèn)識(shí)自己的付出是由回報(bào)，自己的利益與公司利益是利益共同體。

六、總結(jié)

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的不斷發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)許多獨(dú)立核算的子公司和分公司遍布各區(qū)域，重復(fù)而復(fù)雜的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)讓企業(yè)在發(fā)展歷程中面臨諸多困難，如巨大的財(cái)務(wù)成本、管理效率低下、風(fēng)險(xiǎn)管控弱，讓集團(tuán)企業(yè)遭遇財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，難以控制。因此，利用信息化手段，建立財(cái)務(wù)共享管理模式，提升集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平也被提上日程。這種新型的財(cái)務(wù)模式能夠使繁多的業(yè)務(wù)流程執(zhí)行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)流程，為企業(yè)帶來(lái)利益。