華為公司跨國(guó)戰(zhàn)略的形成路徑及其表現(xiàn)形式

(中央財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院 北京 100081)

一、華為公司跨國(guó)戰(zhàn)略動(dòng)因分析

全球化的發(fā)展，為跨國(guó)公司的發(fā)展迎來(lái)了機(jī)遇，華為公司也順應(yīng)著全球化的浪潮，把握時(shí)代賦予的機(jī)遇，迎接充分的挑戰(zhàn)。與此同時(shí)華為公司高層也認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)如今國(guó)內(nèi)的手機(jī)市場(chǎng)已經(jīng)趨于飽和，各個(gè)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)趨于市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格戰(zhàn)、營(yíng)銷策略、差異化成為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，而成本和代價(jià)也是昂貴的，華為很難在保持利潤(rùn)的增長(zhǎng)，“走出去”便成為了華為的唯一選擇。接下來(lái)從以下四個(gè)方面分析華為為什么要實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。

(一)國(guó)際化緊迫性。經(jīng)中國(guó)手機(jī)行研發(fā)表的數(shù)據(jù)標(biāo)明，自2013-2016這三年，中國(guó)傳統(tǒng)的通訊設(shè)備市場(chǎng)正在萎縮，在動(dòng)態(tài)復(fù)雜的環(huán)境變化過(guò)程中，華為在迅速的市場(chǎng)變化中想要保住現(xiàn)有的市場(chǎng)份額并開(kāi)辟新的戰(zhàn)場(chǎng)，就必須擯棄以往的經(jīng)營(yíng)理念，跨國(guó)化戰(zhàn)略似乎也成為了華為應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)與機(jī)遇的唯一可行的手段，以此來(lái)保持其在行業(yè)中領(lǐng)先地位。

(二)國(guó)際化基礎(chǔ)。華為公司實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略離不開(kāi)其自身雄厚的實(shí)力背景,華為擁有雄厚的資金實(shí)力和技術(shù)實(shí)力、基礎(chǔ)設(shè)施完備、優(yōu)秀的海外研發(fā)和銷售人才，這些都是華為展開(kāi)國(guó)際化戰(zhàn)略的前提條件。華為公司的國(guó)際化步伐早從 90 年代就已經(jīng)開(kāi)啟，采取“引進(jìn)來(lái)與走出去”雙管齊下的策略。

(三)國(guó)際化機(jī)遇。任正非在任華為公司CEO期間多次隨國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人出訪，在多個(gè)大型國(guó)際論壇上發(fā)表過(guò)主題演講,這增加了華為公司的在國(guó)際市場(chǎng)上活躍度，這為讓其他跨國(guó)企業(yè)了解、理解、認(rèn)同華為公司提供了可能，與此同時(shí)也提升了本企業(yè)在國(guó)際舞臺(tái)的知名度。

(四)企業(yè)文化。最為人所知的華為的企業(yè)文化便是“狼性”的特征，華為給外界的印象以及華為自身向外宣傳的都是傳達(dá)一種“狼性”的特征，向全世界表示華為的野心。企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所積淀形成的為企業(yè)全體成員所認(rèn)同的價(jià)值觀，并對(duì)組織成員的行為活動(dòng)起指導(dǎo)作用。任正非所強(qiáng)調(diào)的“狼性”有一下幾個(gè)特征：①敏銳的嗅覺(jué)；能夠及時(shí)的發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)遇并掌控他。②執(zhí)著；從不認(rèn)輸，面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)，能夠咬緊牙關(guān)沉著應(yīng)對(duì)。③群體奮斗。華為公司從來(lái)都是一個(gè)整體。

二、華為公司跨國(guó)戰(zhàn)略形成路徑分析

華為首先是通過(guò)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)——俄羅斯——最大的國(guó)外發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，星星之火可以燎原，毛澤東提出的“農(nóng)村包圍城市”同樣也適用于華為公司實(shí)施跨國(guó)戰(zhàn)略的初期，通過(guò)此戰(zhàn)略能夠有效的規(guī)避俄羅斯進(jìn)出口貿(mào)易的高關(guān)稅的貿(mào)易壁壘，因而在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格戰(zhàn)中也能夠有持續(xù)的優(yōu)勢(shì)。其國(guó)際化路徑可總結(jié)如下：1997 年進(jìn)軍俄羅斯市場(chǎng)；1998 年進(jìn)軍印度市場(chǎng)；2000 年進(jìn)軍中東和非洲市場(chǎng)；2001 將市場(chǎng)迅速擴(kuò)大到東南亞、歐洲等 40 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)；2002 年進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)。

(一)華為公司跨國(guó)戰(zhàn)略形成路徑分析

從上面的時(shí)間軸我們可以看出華為公司的國(guó)際化路徑非常的緊湊，彰顯了華為公司的“狼性”的企業(yè)文化，在實(shí)施過(guò)程展現(xiàn)出來(lái)極高的能動(dòng)性，一系列的合作與并購(gòu)非常連貫穩(wěn)扎穩(wěn)打步步為營(yíng)。

(二)華為公司跨國(guó)戰(zhàn)略具體表現(xiàn)

華為公司在國(guó)家化進(jìn)程中主要采取了以下策略：

1、直接出口。在華為公司早起的國(guó)際化進(jìn)程中，直接出口無(wú)疑是風(fēng)險(xiǎn)最小、成本最低的一種方式，具體做法就是華為公司通過(guò)向國(guó)外派遣到骨干銷售人員，多年來(lái)通過(guò)華為在國(guó)外艱苦努力，為之后的步伐鋪平了道路。

2、戰(zhàn)略合作。在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，華為公司頻頻采取了與當(dāng)?shù)鼐哂袘?zhàn)略互補(bǔ)的公司簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，通過(guò)成立合資子公司或者戰(zhàn)略合作的方式打開(kāi)市場(chǎng)。

3、海外投資與并購(gòu)。海外的投資，通過(guò)控股或者參股到當(dāng)?shù)氐南嚓P(guān)企業(yè)，從而獲得一種協(xié)同效應(yīng)。在技術(shù)創(chuàng)新方面華為在海外創(chuàng)立了多個(gè)技術(shù)研發(fā)中心，吸引國(guó)內(nèi)外高科技人才投入到華為研發(fā)中心，為華為可持續(xù)的創(chuàng)新能力提供了夯實(shí)的基礎(chǔ)。

三、華為公司跨國(guó)戰(zhàn)略選擇

(一)使命和愿景

在針對(duì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)上的相關(guān)問(wèn)題，任正非先生具有高超的市場(chǎng)洞察力和未雨綢繆的戰(zhàn)略眼光，在他的帶領(lǐng)下華為在數(shù)字程序控制交換機(jī)的自主開(kāi)發(fā)商項(xiàng)目上就取得一定的成就，緊跟其后任正非憑借其高度的商業(yè)嗅覺(jué)，就察覺(jué)到了中國(guó)的通信市場(chǎng)將在5年內(nèi)達(dá)到飽和，若在此時(shí)華為公司不未雨綢繆，準(zhǔn)備國(guó)際化戰(zhàn)略，那么隨著全球化越演越烈，華為勢(shì)必會(huì)在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中處于弱勢(shì)地位。華為公司的是瞄準(zhǔn)成為全球第一通信設(shè)備制造商這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)的，“取其精華，棄其糟粕”也是華為在不斷國(guó)際化進(jìn)程中所堅(jiān)持的宗旨和理念。

(二)華為公司跨國(guó)戰(zhàn)略分析

1、華為跨國(guó)公司技術(shù)戰(zhàn)略型

(1)技術(shù)研發(fā)力度大?？茖W(xué)技術(shù)水平的高低無(wú)疑是在通信行業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵點(diǎn)，也是關(guān)系到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和轉(zhuǎn)折的生死攸關(guān)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。華為將技術(shù)作為企業(yè)的第一生產(chǎn)力，在國(guó)際化進(jìn)程中也不斷在發(fā)達(dá)國(guó)家簡(jiǎn)歷研發(fā)基地，吸引高科技人才，為華為技術(shù)創(chuàng)新輸血造血。

(2)產(chǎn)品研發(fā)國(guó)際化。之前提到了技術(shù)戰(zhàn)略以及技術(shù)對(duì)于華為公司的重要性，那么研發(fā)對(duì)于華為的意義則不言而喻了。產(chǎn)品的研發(fā)是華為高層領(lǐng)導(dǎo)始終忠實(shí)的難題和重點(diǎn)，如何才能研發(fā)出適合市場(chǎng)發(fā)展前景的為官大消費(fèi)者所喜愛(ài)的產(chǎn)品，產(chǎn)品的研發(fā)就非常重要，他能關(guān)系到企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的成敗問(wèn)題。

2、華為管理與人力資源國(guó)際戰(zhàn)略分析

(1)管理機(jī)制國(guó)際化。華為公司起初在實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略中遭遇了很多挫折。首先是環(huán)境的差異導(dǎo)致了華為的不適應(yīng)。法律、經(jīng)濟(jì)、政治、文化、社會(huì)方面的差異給華為公司的跨國(guó)戰(zhàn)略帶來(lái)了不曉得挑戰(zhàn)。碧如因?yàn)榍謾?quán)問(wèn)題，被美國(guó)市場(chǎng)驅(qū)逐是華為進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)最大的一次“滑鐵盧”。

(2)人才國(guó)際化戰(zhàn)略。華為公司在國(guó)際化進(jìn)程中始終重視人才的培養(yǎng)與引進(jìn)。首先，公司內(nèi)部制定了一整套完備的人才培養(yǎng)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。使員工能夠有用武之地，發(fā)展自我、突破自我，為公司發(fā)展做貢獻(xiàn)。其次，華為公司憑借優(yōu)厚的待遇在全球范圍內(nèi)吸引高技術(shù)人才、復(fù)合型管理人才，為企業(yè)輸送新鮮的血液，為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。

3、華為跨國(guó)公司營(yíng)銷戰(zhàn)略分析。在營(yíng)銷戰(zhàn)略方面，華為從渠道、價(jià)格、服務(wù)等方面著手。第一，華為始終重視客戶體驗(yàn)，建立了完善的售后和客服體系，針對(duì)用戶提出的問(wèn)題，能夠認(rèn)真思考并想出對(duì)策。這也是華為顧客忠誠(chéng)度始終較高的原因，客戶始終感受到了上帝般的消費(fèi)體驗(yàn)。第二，重視塑造品牌，通過(guò)品牌效應(yīng)形成一部分用戶粉絲，并通過(guò)粉絲經(jīng)濟(jì)和粉絲效應(yīng)提升華為的品牌形象。第三，強(qiáng)調(diào)價(jià)值，始終向消費(fèi)者傳達(dá)，華為的產(chǎn)品能夠?yàn)槟惝a(chǎn)生價(jià)值，能夠使消費(fèi)之物有所值。

總體而言，本文分析了華為公司跨國(guó)戰(zhàn)略的動(dòng)因是什么，并從技術(shù)、產(chǎn)品、人力、管理、營(yíng)銷這幾個(gè)方面探討了華為國(guó)際化戰(zhàn)略的形成路徑。