基于HRP的公立醫(yī)院精細化管理探析

孫晨

摘 要：近幾年，國家不斷出臺深化醫(yī)改的政策與措施，為公立醫(yī)院提出一系列新的挑戰(zhàn)，推動公立醫(yī)院由規(guī)模擴張型向質量效益型轉變、由粗放管理向精細化管理轉變。在轉變的過程中，醫(yī)院已逐步認識到信息化手段對醫(yī)院管理水平的提高發(fā)揮重要作用。然而，公立醫(yī)院現(xiàn)有的信息化系統(tǒng)已不足以支撐新的發(fā)展模式，醫(yī)院各部門之間形成信息孤島，信息數(shù)據(jù)不共享，使得海量的數(shù)據(jù)不能得到有效地應用，并且對于“人、財、物”的管理普遍存在缺陷。HRP項目的實施，可以完成對醫(yī)院數(shù)據(jù)的整合以及醫(yī)院管理流程的梳理。本文主要從公立醫(yī)院的現(xiàn)狀出發(fā)，講述HRP項目的實施過程及實施過程中可能遇到的難點。

關鍵詞：HRP;醫(yī)院;實施;管理

中圖分類號：R197.322 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2019）04-0188-02

1 公立醫(yī)院管理現(xiàn)狀

現(xiàn)今，公立醫(yī)院普遍在信息化建設上投入了大量的人力和財力，構建HIS系統(tǒng)、電子病歷系統(tǒng)等。這些系統(tǒng)雖然能夠產(chǎn)生海量的數(shù)據(jù)，但在使用數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)的時候還是讓我們感覺數(shù)據(jù)不夠用、不好用。究其原因，這些信息數(shù)據(jù)不是以運營管理為導向建立的。公立醫(yī)院現(xiàn)行的管理系統(tǒng)多是呈片狀存在的，各業(yè)務系統(tǒng)之間沒有關聯(lián)，整體運營管理難以發(fā)揮作用。如果想達到醫(yī)院精細化管理目標，必須將醫(yī)院大數(shù)據(jù)重新整合，形成一個完整的數(shù)據(jù)應用體系。

從人、財、物管理的角度，目前醫(yī)院主要存在以下幾方面管理缺失：

1.1 人員管理

（1）人力資源系統(tǒng)獨立存在，人員基本信息的變化不能及時反饋到其他相關系統(tǒng)或部門;（2）員工職稱、薪資待遇等變化需要以手工方式進行更新和調整，工作量龐大且易出現(xiàn)人為錯誤;（3）不能及時反映人員信息變動情況;（4）缺乏對實習生、輪轉醫(yī)師等不同性質人員的管理等。

1.2 財務管理

（1）以手工方式錄入業(yè)務憑證等信息，工作效率低且易出錯;（2）手工填寫現(xiàn)金支出單等，多結點審批、預算管控、出納付款、財務入賬等工作效率低;（3）財務的固定資產(chǎn)總賬和設備科的固定資產(chǎn)臺賬不相符的現(xiàn)象普遍存在;（4）門診、住院業(yè)務量大，結算方式復雜，每日報賬結算工作重復性高;（5）財務核算、成本核算和預算管理數(shù)據(jù)獨立存在，無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享等。

1.3 物資、資產(chǎn)管理

（1）傳統(tǒng)方式采購、請領物資，工作效率低;（2）沒有對科室領用物資的后期管理，如物資積壓、使用情況的追蹤等;（3）無法清晰的了解資產(chǎn)在各個臨床科室分布和使用的情況;（4）缺乏對大型醫(yī)療設備的績效分析等。

2 什么是HRP

HRP，即Hospital Resource Planning，醫(yī)院資源管理計劃。其是融合現(xiàn)代化管理理念和流程，整合醫(yī)院信息資源，運用信息化手段，使醫(yī)院實施科學化、精細化、規(guī)范化管理的工具。HRP的實質是以醫(yī)院層面為出發(fā)點，將醫(yī)院的人、財、物相關的運營業(yè)務活動進行整合，達到信息共享，規(guī)范醫(yī)院業(yè)務流程、提高信息傳遞速度。

3 HRP的實施

3.1 宏觀層面

3.1.1 “一把手”的重視

在HRP項目實施過程中，要加強與醫(yī)院“一把手”的溝通，使其從思想層面意識到HRP項目實施的重要性和必要性，大致了解項目實施能夠為醫(yī)院解決哪些問題、實施的步驟以及實施過程中可能遇到的困難等。在關鍵時刻，“一把手”能夠幫助協(xié)調、安排各部門工作，帶動醫(yī)院各部門人員積極實施改革，從而推動HRP的實施工作。

3.1.2 中層部門負責制定具體實施細則

從醫(yī)院層面確定HRP項目的牽頭部門，如財務處。由財務處為牽頭部門，聯(lián)合人力資源處、采購中心、醫(yī)學工程處、信息部等部門，通過頭腦風暴等方式，從信息化的角度出發(fā)，摸清各職能崗位的管理需求和數(shù)據(jù)需求，考慮項目實施的時長、工作流程的重塑、崗位職責的劃分、制度的修訂等因素，制定出HRP項目實施的具體細則。

3.1.3 例會制度

定期召開院級或部門例會：（1）向院級領導匯報項目實施進展，同時與其他部門溝通進展情況;（2）交流實施過程中遇到的問題、難點，共同協(xié)商解決;（3）明確各部門職責、任務、時間節(jié)點，為推進下一階段工作作出指示。

3.1.4 培訓

組織參與醫(yī)院HRP項目實施的員工進行學習，包括認知方面的學習和實施操作的學習：（1）邀請HRP公司人員進入醫(yī)院對員工進行系統(tǒng)培訓;（2）組織具體實施人員到已經(jīng)完成HRP項目實施的其他醫(yī)院進行學習交流。

3.2 微觀層面

3.2.1 統(tǒng)一部門字典并確?，F(xiàn)有數(shù)據(jù)的準確性

將各部門現(xiàn)有系統(tǒng)中的字典統(tǒng)一科室編碼、統(tǒng)一科室名稱。設計好基礎數(shù)據(jù)字典：成本核算、預算管理、會計科目字典由財務處負責;人員字典由人力資源處負責;物資字典、固定資產(chǎn)字典等由采購中心、醫(yī)學工程處負責?；A字典要盡量詳細，便于醫(yī)院細化數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)的廣度和深度。

核實目前各部門系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的準確性，例如：對照財務部門報表中的固定資產(chǎn)數(shù)據(jù)和醫(yī)學工程處登記在冊的固定資產(chǎn)數(shù)據(jù)，進行實地盤點，核對是否賬實相符。若數(shù)據(jù)無誤，可將數(shù)據(jù)應用到HRP系統(tǒng)中;若數(shù)據(jù)有誤，則需要及時更正。

3.2.2 流程的梳理及再造

流程的梳理和再造是HRP系統(tǒng)建設的重點和難點。在實施過程中，醫(yī)院的每項業(yè)務都應制定出明確的崗位職責和清晰的工作流程。以固定資產(chǎn)為例：固定資產(chǎn)運行的全生命周期主要包括采購、合同簽訂、調劑轉移、使用、維修、報廢、效益分析等環(huán)節(jié)。[1]

（1）采購環(huán)節(jié)：使用部門提出申請、醫(yī)學工程處審批購買、采購中心確定采購、醫(yī)學工程處驗收、庫房入庫、財務處付款。整個過程可視化，保證整個流程的執(zhí)行速度和可控性。（2）合同環(huán)節(jié)：審計處制定合同模板、采購中心填寫、審計處審核并生成合同。（3）調劑轉移環(huán)節(jié)：根據(jù)醫(yī)院需要對資產(chǎn)進行再分配的過程。（4）使用環(huán)節(jié)：使用過程中，統(tǒng)計工作量、收入等數(shù)據(jù);計提折舊、統(tǒng)計維保費用等。（5）維修環(huán)節(jié)：使用部門提出申請、醫(yī)學工程處組織院內(nèi)或廠家維修并記錄維修情況等、涉及付款時由財務處付款并入賬。（6）報廢環(huán)節(jié)：使用部門提出申請、醫(yī)學工程處進行論證、庫房退庫審核、財務處審核并進行賬務處理。（7）效益分析環(huán)節(jié)：是對固定資產(chǎn)進行價值層面的管理，HRP為效益分析提供了可能性。通過整合信息資源，效益分析可以作為購買決策、效益評價的依據(jù)。

3.2.3 提高信息自動化程度

（1）財務內(nèi)部信息化。解決會計核算、預算管理、成本核算、績效管理工作中數(shù)據(jù)的重復錄入問題。（2）職能部門之間信息化。打破部門壁壘，實現(xiàn)“人、財、物”信息的同步。例如：當衛(wèi)生材料驗收入庫時，會計核算系統(tǒng)中自動增加應付賬款和庫存物資。（3）醫(yī)院各部門之間信息化。將臨床部門的數(shù)據(jù)與職能部門數(shù)據(jù)整合起來，實現(xiàn)業(yè)務與管理的對接。例如：通過整合HIS系統(tǒng)和物資系統(tǒng)，可監(jiān)控高值耗材的使用情況，避免醫(yī)院資源流失或浪費;通過整合醫(yī)療設備系統(tǒng)和固定資產(chǎn)系統(tǒng)，可統(tǒng)計大型設備利用率、醫(yī)療項目占用時間等數(shù)據(jù);通過整合HIS系統(tǒng)和財務系統(tǒng)，當收費處發(fā)生一筆門診收費時，會計核算系統(tǒng)中自動增加業(yè)務收入和銀行存款。

4 HRP實施的難點

4.1 員工的固有思維及“惰性”

在過去的日常工作中，員工多以人工為主，錄入、統(tǒng)計或整合信息。雖然工作繁重，但已形成固有的工作模式和思維，大部分員工或者老員工主觀意識上不愿改變現(xiàn)有的工作狀態(tài)和方式。新信息系統(tǒng)的上線必然會改變員工原有的工作方式和流程，打破舊的習慣對于很多人來說是困難的，因此部分員工可能產(chǎn)生消極情緒。

4.2 實施初期工作量大

在實施HRP之前，需要對各個部門、業(yè)務流程的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一規(guī)范和細化確認，這就要求部分員工不僅要完成固有的工作，還需抽出時間和精力完成HRP上線之前的準備工作。例如：要統(tǒng)一規(guī)范各業(yè)務模塊的科室字典，將財務、采購中心、人事等部門的科室字典進行統(tǒng)一編碼和統(tǒng)一命名;新舊系統(tǒng)要雙軌運行半年以上，驗證數(shù)據(jù)、程序修改、再次驗證，以確保新系統(tǒng)數(shù)據(jù)的正確性。

5 建設HRP的意義

5.1 從簡單的賬務核算轉變?yōu)榫毣芾?/p>

（1）數(shù)據(jù)準確：最大程度降低或避免人工錄入，提高數(shù)據(jù)的準確度，為成本管理、預算管理體系等奠定準確的數(shù)據(jù)基礎;（2）數(shù)據(jù)精細：實現(xiàn)人、財、物的精準核算，細化到每一種物資、每一臺設備的使用部門、項目、供應商、分類等;（3）數(shù)據(jù)及時：實現(xiàn)醫(yī)院信息數(shù)據(jù)的改變快速傳遞到各個部門的信息系統(tǒng)中，及時、有效地完成系統(tǒng)數(shù)據(jù)更新;（4）減輕工作量，將職能部門從數(shù)據(jù)采集、錄入、計算的工作中解放出來，將更多的精力放在分析數(shù)據(jù)、為管理層提供決策依據(jù)的工作中去;（5）將預算管理、成本管理、績效管理相結合，提升醫(yī)院內(nèi)控管理能力。

5.2 實現(xiàn)信息共享，提高醫(yī)院運營水平

（1）借助HRP信息平臺，打通物流系統(tǒng)和財務、預算、成本核算等業(yè)務之間的壁壘，做到業(yè)務信息共享，實現(xiàn)真正的一體化管理;（2）醫(yī)院各部門之間協(xié)同工作，提高工作效率;（3）通過對事前、事中、事后的管理，降低醫(yī)院運營風險，提高醫(yī)院運營效率;（4）通過實時的數(shù)據(jù)分析，掌握醫(yī)院各項運營指標，為管理層的決策提供重要依據(jù)。

參考文獻

[1] 韓斌斌.基于HRP建立醫(yī)院固定資產(chǎn)精細化管理系統(tǒng)[J].中國數(shù)字醫(yī)學，2017，12（3）：5-6.