企業(yè)集團(tuán)資金管理探析

■//王 靖

企業(yè)在發(fā)展壯大過程中必須要有充足的資金作為保障，伴隨著經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的腳步，集團(tuán)形式的企業(yè)如雨后春筍般紛紛出現(xiàn)。集團(tuán)企業(yè)的資金管理包括集團(tuán)和子公司的籌資、投資、資金營(yíng)運(yùn)管理等方面，既有整體統(tǒng)籌管理，也有局部資金營(yíng)運(yùn)的管理。與單一化的企業(yè)不同，集團(tuán)公司除了需要大量資金作為營(yíng)運(yùn)支持外，還需要多元化的資金管理模式。不同行業(yè)的子公司具有不用的營(yíng)運(yùn)模式，與之對(duì)應(yīng)的資金管理模式也存在差異，因此，如果采用單一的資金管理模式，勢(shì)必會(huì)影響到某些子公司板塊的資金管理效率，阻礙其進(jìn)一步的發(fā)展。因此，集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展壯大不僅需要足夠的資金支撐，還需要相應(yīng)資金管理模式的調(diào)整。然而，當(dāng)前我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的資金管理能力難以滿足實(shí)際資金運(yùn)營(yíng)的需要，嚴(yán)重影響了集團(tuán)整體利潤(rùn)的增長(zhǎng)，科學(xué)地管理公司資金成為眾多企業(yè)集團(tuán)關(guān)注的焦點(diǎn)，也成為提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的關(guān)鍵，這也正是本文研究企業(yè)集團(tuán)資金管理的重要原因。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理工作的必要性

（一）提高企業(yè)集團(tuán)資金的利用率

一般而言，企業(yè)在發(fā)展成為集團(tuán)公司之后，關(guān)于資金管理的工作會(huì)越來越分散，子公司在資金方面具有較大的主動(dòng)性，這可以保證子公司針對(duì)自身經(jīng)營(yíng)的實(shí)際狀況進(jìn)行資金營(yíng)運(yùn)管理，但是，對(duì)于整個(gè)企業(yè)集團(tuán)來說，過于分散的資金并不代表資金的最大利用率，每個(gè)子公司充分發(fā)揮資金的作用也不代表集團(tuán)公司整體的資金利用率最大化，因?yàn)樵诓挥绊懽庸窘?jīng)營(yíng)的前提下，抽取子公司一定的資金用于市場(chǎng)前景更好的其他子公司，可能還可以繼續(xù)提高企業(yè)集團(tuán)的資金利用率。加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資金管理可以從整體的層面上統(tǒng)籌兼顧，從戰(zhàn)略的視角出發(fā)對(duì)企業(yè)的資金進(jìn)行高效和科學(xué)的管理。首先，企業(yè)集團(tuán)資金管理可以將每個(gè)子公司和總公司的閑散資金集中起來，進(jìn)行更高收益的投資，充分發(fā)揮閑散資金的價(jià)值，保證這些資金的合理利用，提高閑散資金的利用率；其次，通過對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金的整體管理，有助于把握企業(yè)整體的發(fā)展動(dòng)向，引導(dǎo)企業(yè)將籌資得來的資金進(jìn)行收益更高的投資，避免企業(yè)將資金草率平均的分給每個(gè)子公司，從而提高了投資效率；最后，雖然企業(yè)集團(tuán)的資金管理比較分散，但是，總公司在一定程度上具有資金分配的權(quán)利，因此，企業(yè)集團(tuán)資金管理可以幫助高層明確每個(gè)子公司的資金運(yùn)營(yíng)情況和利潤(rùn)率等，從而指導(dǎo)企業(yè)在資金配置過程中合理分配資金，發(fā)揮資金的最大價(jià)值。

（二）降低企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)資金運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定性

加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資金管理力度可以有效降低資金在運(yùn)營(yíng)過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，減少資金問題對(duì)企業(yè)的困擾。一方面，通過企業(yè)集團(tuán)資金管理，優(yōu)化財(cái)務(wù)資金使用流程，提高資金在預(yù)算、運(yùn)營(yíng)和決算過程中的科學(xué)性，避免各個(gè)子公司在資金管理方面的各自為戰(zhàn)，提高企業(yè)集團(tuán)的資金整體協(xié)作能力，加強(qiáng)總公司與下屬單位的資金流通，集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)公司之間資金的頻繁流通保證整個(gè)集團(tuán)在資金管理方面的復(fù)雜結(jié)構(gòu)，從而增強(qiáng)資金運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定性。另一方面，企業(yè)集團(tuán)在資金管理的過程中，可以及時(shí)收集關(guān)于企業(yè)整體的資金運(yùn)作信息和外部金融環(huán)境與市場(chǎng)環(huán)境變化的重要信息，結(jié)合相關(guān)文獻(xiàn)和理論，通過對(duì)信息的處理與分析，可以監(jiān)測(cè)到企業(yè)集團(tuán)在資金管理方面存在重大隱患以及在投資方向上的重要問題，從而引導(dǎo)企業(yè)調(diào)整投資方向，減少投資的隨意性，同時(shí)彌補(bǔ)資金管理的不足，避免外部金融風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的消極影響。

（三）提高企業(yè)集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)力

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，企業(yè)集團(tuán)的資金管理屬于動(dòng)態(tài)管理，并非一種固定的管理模式可以永遠(yuǎn)使用，需要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化進(jìn)行變化。首先，這種動(dòng)態(tài)管理可以保證企業(yè)集團(tuán)隨時(shí)監(jiān)測(cè)外部環(huán)境變化，并指導(dǎo)企業(yè)將資金投向未來具有較大潛力的行業(yè)，重點(diǎn)培養(yǎng)企業(yè)的主要優(yōu)勢(shì)，有助于長(zhǎng)期發(fā)展；其次，通過企業(yè)集團(tuán)資金管理，可以改善企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)，保證負(fù)債與資產(chǎn)的總體比例合適，防止資金鏈斷裂，為集團(tuán)的生產(chǎn)和研發(fā)工作提供資金支持，創(chuàng)造良好的內(nèi)部金融環(huán)境，從而提高整體競(jìng)爭(zhēng)力；從戰(zhàn)略的角度而言，企業(yè)集團(tuán)的資金管理可以保證各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的決策符合企業(yè)的整體戰(zhàn)略，從而防止各個(gè)子公司在運(yùn)用過程中出現(xiàn)資金走偏現(xiàn)象，將更多的資金用于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，形成資金的聚攏效應(yīng)，對(duì)提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力非常重要。

二、企業(yè)集團(tuán)在資金管理過程中存在的主要問題及原因分析

（一）資金管理意識(shí)淡薄，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)不足

企業(yè)集團(tuán)的資金管理意識(shí)淡薄主要源于以下原因：首先，進(jìn)入21世紀(jì)以來，雖然國(guó)際曾經(jīng)遭遇過重大金融危機(jī)，但是中央財(cái)政部門對(duì)國(guó)內(nèi)金融環(huán)境的準(zhǔn)確把握減弱了金融風(fēng)險(xiǎn)對(duì)我國(guó)各個(gè)企業(yè)集團(tuán)的影響，因此，各個(gè)集團(tuán)公司是在相對(duì)寬松的金融環(huán)境中進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，這種無風(fēng)無浪的財(cái)政環(huán)境在保證企業(yè)集團(tuán)順利經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，也弱化了財(cái)務(wù)部門對(duì)資金管理的意識(shí)，模糊了相關(guān)職能的邊界，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員將簡(jiǎn)單的資金結(jié)算看成資金管理，無形中減弱了集團(tuán)公司抵抗財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力；其次，隨著企業(yè)市場(chǎng)化的到來，集團(tuán)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，公司的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量與銷量逐漸成為判斷企業(yè)實(shí)力和影響力的重要標(biāo)志，與之對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)部門和銷售部門也越來越受到高層管理者的重視，久而久之，整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的員工，包括財(cái)務(wù)工作人員，都形成了“生產(chǎn)部和銷售部最重要”的錯(cuò)誤觀念，對(duì)資金管理工作的要求越來越低，淡化了資金管理意識(shí)；此外，改革開放以來，我國(guó)政府大力扶持企業(yè)的發(fā)展，其中，最重要的扶持手段就是資金支持，長(zhǎng)期以來的財(cái)政扶持雖然幫助企業(yè)集團(tuán)度過資金危機(jī)的難關(guān)，但是也不利于養(yǎng)成資金管理的重要意識(shí)。

（二）高層在資金管理的集權(quán)與分權(quán)之間取舍不當(dāng)

隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸壯大，資金管理就必然會(huì)面臨集團(tuán)與分權(quán)的問題。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說，集權(quán)或者分權(quán)并非是一成不變的，而是根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段進(jìn)行動(dòng)態(tài)變化，很多企業(yè)就難以順利實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。一方面，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)剛剛成立，處于成長(zhǎng)期時(shí)，為了提高資金的利用效率和企業(yè)整體的利潤(rùn)率，需要采用集權(quán)式的資金管理方式，將資金統(tǒng)一安排和處理來配合戰(zhàn)略的實(shí)施，但是隨著企業(yè)集團(tuán)的逐漸壯大，出現(xiàn)了涉足不同領(lǐng)域的子公司，很多公司的財(cái)務(wù)部門難以短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變，仍然采用過于集中的資金管理方式，導(dǎo)致各個(gè)子公司不能自主地進(jìn)行資金管理，從而影響下屬單位的生產(chǎn)與運(yùn)營(yíng)，這也拉低了企業(yè)集團(tuán)的整理盈利；另一方面，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說，適當(dāng)?shù)馁Y金分散化有助于發(fā)揮子公司的主動(dòng)性，激勵(lì)他們創(chuàng)造出更多價(jià)值，但是資金過于分散則難以保證利用率和控制風(fēng)險(xiǎn)。擁有涉足多領(lǐng)域子公司的企業(yè)集團(tuán)在資金分權(quán)化之后，大多無法準(zhǔn)確判斷分權(quán)的程度，或者應(yīng)該如何減緩分權(quán)進(jìn)程等，導(dǎo)致資金投在收益較低的行業(yè)，而明星類和現(xiàn)金牛類產(chǎn)業(yè)卻得不到足夠的資金來運(yùn)營(yíng)，這種集權(quán)與分權(quán)之間的取舍直接影響到了股東財(cái)富最大化的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

（三）企業(yè)集團(tuán)資金的預(yù)算執(zhí)行力度不足，難以滿足資金管理需要

企業(yè)集團(tuán)資金的預(yù)算執(zhí)行方面的力度不夠，導(dǎo)致預(yù)算缺乏執(zhí)行力的主要有以下原因：第一，我國(guó)較為寬松的金融環(huán)境沒有對(duì)資金預(yù)算提出較高的要求，企業(yè)集團(tuán)一旦遭遇較為嚴(yán)重的財(cái)政危機(jī)，無論是政府，或銀行和證券等金融機(jī)構(gòu)，都在以自身的方式幫助企業(yè)集團(tuán)渡過難關(guān)，這就減弱了與抵抗風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)的資金預(yù)算的價(jià)值，導(dǎo)致很多企業(yè)集團(tuán)的資金預(yù)算比較粗糙，甚至沒有完整的資金預(yù)算，財(cái)務(wù)工作人員也形成了“沒有預(yù)算，例行公事同樣安全”的觀念；第二，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)在資金預(yù)算方面沒有形成系統(tǒng)的執(zhí)行體系和監(jiān)督體系，即便財(cái)務(wù)部門在資金管理過程中編制預(yù)算，各個(gè)部門和下屬單位在執(zhí)行方面也會(huì)得過且過，畢竟上級(jí)沒有后續(xù)的執(zhí)行監(jiān)督工作，如果認(rèn)真執(zhí)行下去，不僅得不到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，還會(huì)加大財(cái)務(wù)管理的成本；第三，高層管理者沒有足夠重視資金預(yù)算對(duì)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的重要性，公司出現(xiàn)問題時(shí)，股東大會(huì)在分析研究問題原因時(shí)，在準(zhǔn)確歸結(jié)了諸如生產(chǎn)、采購和銷售等方面的原因之后，忽略了資金預(yù)算相關(guān)因素。

三、改善企業(yè)集團(tuán)資金管理的相關(guān)措施

（一）增強(qiáng)資金管理意識(shí)，提高資金管理能力

針對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金管理意識(shí)薄弱的問題，一方面，企業(yè)集團(tuán)需要就當(dāng)前和未來一段時(shí)間的內(nèi)外金融環(huán)境仔細(xì)分析資金管理工作對(duì)于企業(yè)集團(tuán)持續(xù)發(fā)展的重要作用和意義，并加強(qiáng)資金管理的宣傳工作，通過企業(yè)報(bào)刊、定期座談等形式加強(qiáng)管理者的資金管理意識(shí)，通過宣傳海報(bào)、企業(yè)視頻、案例授課等途徑提高廣大員工、尤其是財(cái)務(wù)工作人員對(duì)于資金管理重要性的認(rèn)識(shí)，促使整個(gè)企業(yè)集團(tuán)在思想上重視資金管理工作；另一方面，企業(yè)集團(tuán)需提高財(cái)務(wù)人員的資金管理能力，可以聘請(qǐng)財(cái)務(wù)管理專家來企業(yè)舉辦講座，為員工和領(lǐng)導(dǎo)傳授資金管理方面的重要理論與實(shí)踐技巧。另外，還可以引進(jìn)強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)管理者或者授予公司內(nèi)部具有能力的員工，進(jìn)行資金管理工作，既可以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)員工的資金管理意識(shí)，又可在一定程度上提高資金管理效率。

（二）加強(qiáng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)督，保證財(cái)務(wù)控制工作

企業(yè)集團(tuán)在資金管理上的集權(quán)與分權(quán)難以取舍，部分原因是集團(tuán)機(jī)構(gòu)龐大、人員冗雜、利益盤根錯(cuò)雜，因此，集團(tuán)需要對(duì)財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整合管理，適當(dāng)引入外部專業(yè)人才，既可以帶來新思想和新技能，還能夠不用考慮太多利益問題而進(jìn)行集權(quán)與分權(quán)的調(diào)整，維持二者的平衡；其次，加強(qiáng)各個(gè)部門之間的財(cái)務(wù)工作溝通，建立網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，各個(gè)子公司將有關(guān)資金管理的重要數(shù)據(jù)匯集到集團(tuán)內(nèi)部平臺(tái)，進(jìn)行信息共享和監(jiān)督，拓寬財(cái)務(wù)部門進(jìn)行信息收集的渠道，保證資金管理集權(quán)與分權(quán)調(diào)整的合理性和科學(xué)性。同時(shí)，企業(yè)還可以使用專門的資金管理軟件，進(jìn)行日常資金審批和分析，根據(jù)分析結(jié)果指導(dǎo)財(cái)務(wù)管理者做出恰當(dāng)?shù)臎Q策。

（三）完善財(cái)務(wù)規(guī)章制度，構(gòu)建預(yù)算執(zhí)行體系

在加強(qiáng)資金管理預(yù)算執(zhí)行力度方面，企業(yè)集團(tuán)除了分析研究自身實(shí)際情況之外，還需要借鑒同行業(yè)企業(yè)集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)，通過參考和交流，實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行能力的快速提高，同時(shí)，完善企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行規(guī)章制度，設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)和處罰機(jī)制，與人力資源部門合作，將預(yù)算執(zhí)行情況納入業(yè)績(jī)考核范圍。對(duì)于預(yù)算執(zhí)行良好、反饋及時(shí)的子公司和相關(guān)部門進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，反之則處罰；此外，通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)實(shí)時(shí)公布預(yù)算執(zhí)行情況，將每個(gè)公司的最初預(yù)算以及執(zhí)行過程中的問題隨時(shí)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)公布，加大預(yù)算制定和執(zhí)行的監(jiān)督力度，敦促各個(gè)部門認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算方案。最后，提高預(yù)算執(zhí)行的反饋頻率，加強(qiáng)預(yù)算的控制管理，確保資金管理過程中的預(yù)算環(huán)節(jié)順利進(jìn)行。