公益類事業(yè)單位人力資源薪酬管理的問題及策略

段擎柱

摘要：事業(yè)單位在我國發(fā)揮著承上啟下的作用，為我國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展，特別是公益基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)做出了巨大貢獻(xiàn)。然而，隨著我國經(jīng)濟(jì)市場結(jié)構(gòu)的完善，對事業(yè)單位的要求也越來越高。受市場經(jīng)濟(jì)體制和傳統(tǒng)平均主義的影響，我國公益事業(yè)單位人力資源薪酬管理的弊端逐漸暴露出來，不利于事業(yè)單位內(nèi)部管理和公益事業(yè)的發(fā)展。尤其是資本市場的沖擊，使得市場中的機(jī)構(gòu)在人才競爭中處于劣勢。因此，需要從公益機(jī)構(gòu)自身出發(fā)，完善自身的人力資源薪酬管理體系，尋求管理制度的突破，注重員工的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)培養(yǎng)，提高其吸引和留住人才的能力。本文從人力資源薪酬管理的基本概念出發(fā)，分析了當(dāng)前公益機(jī)構(gòu)人力資源薪酬管理中存在的共性問題，并試圖給出相應(yīng)的優(yōu)化策略，旨在提高當(dāng)今經(jīng)濟(jì)市場沖擊下公益機(jī)構(gòu)的生存和發(fā)展能力。

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位;公益類;人力資源;薪酬管理;問題與策略

信息時代的到來為公益機(jī)構(gòu)的內(nèi)部管理提供了更多的思路。結(jié)合目前公益事業(yè)單位的薪酬管理體系，參考現(xiàn)有的理論知識，可以認(rèn)識到事業(yè)單位人力資源薪酬管理改革的必要性。此外，薪酬管理不僅關(guān)系到事業(yè)單位員工的切身利益，而且與當(dāng)前事業(yè)單位改革密切相關(guān)，具有高度的敏感性和復(fù)雜性，重新研究人力資源薪酬管理具有重要的理論和現(xiàn)實意義。

一、人力資源薪酬管理

薪酬管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，也是勞動者獲取報酬的基本形式。就當(dāng)下普遍的人力資源薪酬管理來看，其有宏觀和微觀之分。從微觀角度出發(fā)，其主要包括通過勞動所獲取的各種形式報酬;從宏觀角度出發(fā)，則不僅包括貨幣形式的回報，還包括各種非貨幣形式的回報，如培訓(xùn)、團(tuán)建、帶薪休假等其他獎勵，或能帶來物質(zhì)增加，或能帶來精神層面的滿足感。此外，事業(yè)單位人力資源薪酬管理活動的展開，還必須基于以下幾個原則：

（一）公平公正原則

公平理論認(rèn)為，職工會將自身獲得的回報與其他人進(jìn)行比較，從而影響到主觀公平感。因此，分配合理性是激發(fā)職工工作的根本驅(qū)動因素。除了在基礎(chǔ)的薪酬分配上表現(xiàn)出公平公正外，還要在其他方面也要體現(xiàn)出公平公正，如資源分配、晉升、培訓(xùn)等。

（二）物質(zhì)與精神結(jié)合原則

選擇一份工作的影響方面是多層次的，所以其需求也是多元化的，單一的激勵方式或許能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，但長時間的單一化無法提升職工對事業(yè)單位的認(rèn)同感和幸福感，難以激發(fā)職工潛力。因此必須秉持物質(zhì)回報和精神回報相結(jié)合的原則，調(diào)動職工的主觀能動性。

（三）以人為本原則

人力資源薪酬管理不能統(tǒng)一而論，要針對職工個人需求量身定制，每個人的需求不同，同時在不同階段其需求也會有所變化。資源管理部門需要掌握一定的管理技巧，以職工個體需求為主，進(jìn)行全方面的調(diào)查與了解，展開針對性的薪酬激勵手段，同時不斷調(diào)整，以保證薪酬管理最佳效果[1]。

二、公益類事業(yè)單位人力資源薪酬管理現(xiàn)存問題

（一）薪酬分配平均主義偏差性大

不僅是公益類事業(yè)單位，很多單位的工資構(gòu)成中，只有績效工資是靠自身能力把控的，但是由于單位缺少專業(yè)人力資源管理職工，且績效工資總量受控，無法針對職工個人能力進(jìn)行收入分配，薪酬分配平均主義存在較大偏差。第一，內(nèi)部不同崗位的比較，不管是專業(yè)技術(shù)崗位還是普通工勤崗位，部分公益一類事業(yè)單位實行“一刀切、大鍋飯”績效管理，干多干少一個樣，不以績效單獨論獎賞。甚至部分事業(yè)單位并不考慮職工實際工作能力和崗位評估，直接根據(jù)其學(xué)歷、職稱等進(jìn)行績效補(bǔ)貼，這種所謂的公平分配直接造成了實際的不公平，這也是財政撥款事業(yè)單位普遍存在的問題;第二，同行業(yè)與其他事業(yè)單位的比較，也會產(chǎn)生不平衡的心理。在職工看來，薪酬總額是固定的，全額撥款事業(yè)單位沒有薪酬核定和下發(fā)的自主權(quán)，必須經(jīng)由地方人事局、財政局核定統(tǒng)發(fā)，但對于地方人事局、財政局來說，他們對具體事業(yè)單位內(nèi)部的工作情況、崗位分布等缺乏細(xì)致了解，不管怎么分，都無法考慮到不同崗位、職工的差異，無論如何都不能保證絕對的公平，無法穩(wěn)定職工的工作情緒，難以達(dá)到薪酬管理的

目的。

（二）薪酬管理制度等方面混亂

薪酬管理作為人力資源管理的重要工作，對公益類事業(yè)單位內(nèi)部和外部適應(yīng)性發(fā)展，都有著重要意義。目前，公益類事業(yè)單位薪酬管理較為混亂，主要表現(xiàn)在以下幾方面：一是薪酬管理認(rèn)知不到位。大鍋飯理念持續(xù)時間長，受傳統(tǒng)思想的限制，認(rèn)為事業(yè)單位就是“鐵飯碗、死工資”，存在明顯滯后性認(rèn)知，不利于薪酬管理的現(xiàn)代化發(fā)展;二是薪酬管理辦法單一。很多公益類事業(yè)單位呈現(xiàn)人多崗少、人浮于事的情況，多數(shù)直接采用籠統(tǒng)、單一的管理方式進(jìn)行管理，且部分還存在因人設(shè)崗行為，導(dǎo)致薪酬管理混亂;三是薪酬管理制度不健全，無法形成應(yīng)有的約束力，或是在執(zhí)行過程中形式化。

（三）晉升單一化，職工晉升難

公益類事業(yè)單位有一定的機(jī)構(gòu)編制，統(tǒng)一的單位行政級別成為了職工發(fā)展的“天花板”，致使事業(yè)單位內(nèi)部職工缺少多元化的職業(yè)發(fā)展空間。首先，部分管理崗位采取了與行政級別一一對應(yīng)的晉升方式，如果沒有崗位空缺，則無法晉升，尤其是現(xiàn)下事業(yè)單位人多崗少的普遍現(xiàn)象，更是壓縮了晉升空間;其次，事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)班子實行“委任制”，很多任命的領(lǐng)導(dǎo)屬于“空降”，直接堵塞了內(nèi)部晉升渠道，既限制了事業(yè)單位整體綜合質(zhì)量，影響了內(nèi)部管理水平的提升;最后，事業(yè)單位改革工作極大的壓縮了事業(yè)單位職能部門，但是大多數(shù)并不隨著單位部門的精簡而退出，仍然保持原有的待遇，直到退休，這種情況導(dǎo)致事業(yè)單位更難有空缺職位。此外，絕大多數(shù)的事業(yè)單位都更為看重資歷，即年齡越大、資歷越老，晉升也會優(yōu)先考慮這批人，致使很多年輕的優(yōu)秀人才被壓制。雖然近些年事業(yè)單位實行了“全員競聘”試點推行，但是其收效微乎其微[2]。

（四）績效考核流于形式

薪酬管理中關(guān)于績效認(rèn)定最重要的工作，便是績效考核，而績效考核的基礎(chǔ)，是要求事業(yè)單位對每個崗位的工作內(nèi)容和工作范圍有著較為嚴(yán)格的界定，便于績效能夠劃分出來。而實際上部分公益類事業(yè)單位并不重視績效考核，缺少嚴(yán)謹(jǐn)客觀的績效考評標(biāo)準(zhǔn)，崗位職責(zé)、具體任務(wù)分配等較為模糊，導(dǎo)致績效考核流于形式。事業(yè)單位的績效考核多為年度最終考核，且一般情況下考核結(jié)果均為合格，沒有實際的參考價值。同時其考核評分多為職能部門之間互評，缺少統(tǒng)一的評分標(biāo)準(zhǔn)，再加上部分職工之間私交甚好，其評價打分摻雜了過多的私人情感，難以展現(xiàn)公平的績效考核。

三、公益類事業(yè)單位人力資源薪酬管理優(yōu)化策略

（一）實行公平效率結(jié)合的工作模式

針對公益類事業(yè)單位人力資源薪酬管理有失公平的問題，必須秉持平均主義，實行公平效率結(jié)合工作模式。傳統(tǒng)的做好做壞都一樣的思想依舊占據(jù)主導(dǎo)地位，這種相對的平均主義極大的挫傷了職工工作積極性[3]。因此，公益類事業(yè)單位必須在調(diào)整優(yōu)化人力資源薪酬管理的同時，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)工作效率，傳輸公平分配思想，將工作效率與良性競爭引入到事業(yè)單位運行中，通過工作效率的提升和競爭關(guān)系的引進(jìn)，來打響事業(yè)單位人力資源薪酬管理優(yōu)化的第一槍?？v觀事業(yè)單位薪酬構(gòu)成，多為基礎(chǔ)工資、崗位津貼、績效福利等，而其中的基礎(chǔ)工資占比最大，而工作效率和良性競爭所得來的薪酬多體現(xiàn)在績效福利等方面。因此，事業(yè)單位可適當(dāng)提高績效福利在職工薪酬中的比例，不斷提高職工的工作積極性。

（二）形成一體化薪酬管理制度

針對公益類事業(yè)單位薪酬管理混亂的問題，必須從基本的薪酬管理制度入手，使其整體人力資源管理透明化、邏輯化。第一，形成上下結(jié)合的薪酬管理制度。就當(dāng)前事業(yè)單位沿用的薪酬管理制度來看，多數(shù)是參考市場其他事業(yè)單位或企業(yè)管理制度形成的。在此基礎(chǔ)上，事業(yè)單位必須及時更新理念，參考先進(jìn)的薪酬管理思路，對現(xiàn)有規(guī)章制度進(jìn)行擴(kuò)充調(diào)整，使之與事業(yè)單位自身更為匹配，使制度自上而下層層遞進(jìn)，同時實行分類管理，跟上事業(yè)單位改革進(jìn)程，改變因人設(shè)崗現(xiàn)象，積極向因事設(shè)崗轉(zhuǎn)換;第二，實行動靜結(jié)合管理，新時期下，事業(yè)單位的各方面管理都有向企業(yè)趨同的行為，薪酬管理同樣如此。不僅是概念性的制度措施向企業(yè)靠近，更要保證其內(nèi)涵也向企業(yè)靠近，在原本靜態(tài)薪酬管理上，應(yīng)當(dāng)根據(jù)市場變化引進(jìn)動態(tài)的薪酬調(diào)整機(jī)制。同時作為財政全額撥款事業(yè)單位，還可從國家財政出發(fā)，確保政策財稅保持增長的情況下，提高對事業(yè)單位的經(jīng)費調(diào)撥，為其提供基本的資金保障[4]。

（三）建立多元化職級晉升制度

單一的職員晉升渠道限制了事業(yè)單位人才作用的發(fā)揮，也不利于人力資源的薪酬管理，作為一種激勵制度，事業(yè)單位并未發(fā)揮其積極作用。加上目前公務(wù)員職務(wù)職級并行制度試點的推行，更是引發(fā)了新一輪“考公熱”。首先，必須加快推進(jìn)事業(yè)單位職員改革，擴(kuò)寬管理職工晉升渠道，形成多元化管理模式，同時可放寬轉(zhuǎn)崗條件，將個人價值最大化;其次，除了明確向上的晉升渠道，還要明確崗位下調(diào)，避免德不配位行為出現(xiàn)，使各個崗位都是能者居之，形成良性競爭環(huán)境，提高職工競爭意識，進(jìn)而提高事業(yè)單位整體質(zhì)量。

（四）構(gòu)建科學(xué)績效考核指標(biāo)體系

績效考核是確定事業(yè)單位職工到手薪酬的關(guān)鍵工作，要求必須有全面且公平的標(biāo)準(zhǔn)。第一，必須明確崗位職責(zé)，確保權(quán)責(zé)分明，以此劃分績效考核的任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，做好定性分析，良好工作規(guī)范，使考核指標(biāo)直觀且便于操作;第二，合理確定績效考核周期，對于工作簡單，績效反映快的職能崗位，可縮短績效考核周期;而對于工作復(fù)雜，反映周期長的工作，可適當(dāng)延長績效考核周期。另外，提高績效考核的動態(tài)管理能力，根據(jù)績效考核指標(biāo)和權(quán)重能夠及時對績效考核做出動態(tài)調(diào)整，使其與工作難度、復(fù)雜性等足以匹配;第三，成立績效考核監(jiān)督小組，盡可能保證績效考核的公平公正。

四、結(jié)束語

綜上所述，公益一類事業(yè)單位的人力資源薪酬管理，受傳統(tǒng)思想的影響，很多職工捧著“鐵飯碗”安于現(xiàn)狀，缺少薪酬管理改革的動力。隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，事業(yè)單位不可避免的融入現(xiàn)代市場的管理模式中。而人力資源管理是其融入現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)市場的第一步，本文從思維層面、制度層面以及考核等層面入手，希望能夠為事業(yè)單位人力資源薪酬管理改革提供思路。

參考文獻(xiàn)：

[1]姚慧宣.淺析事業(yè)單位人力資源薪酬管理的問題及解決策略[J].企業(yè)文化（下旬刊），2019（05）：185-186.

[2]錢晟.事業(yè)單位人力資源薪酬管理困境與破解策略探討[J].全國流通經(jīng)濟(jì)，2019（18）：108-109.

[3]王宏霞.淺析公益一類事業(yè)單位人力資源管理[J].商訊，2019（31）：196-197.

[4]焦增軍.事業(yè)單位人力資源薪酬管理的優(yōu)化策略[J].經(jīng)濟(jì)技術(shù)協(xié)作信息，2019（22）：41-41.