交易銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展路徑與策略研究

張 惠

（華夏銀行南京分行 辦公室，江蘇南京210019）

一、引言

在改革開放四十年的歷程中，傳承與創(chuàng)新貫穿于中國銀行業(yè)變革發(fā)展的始終。隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的持續(xù)推進，商業(yè)銀行長期依賴的經(jīng)營發(fā)展模式受到嚴峻挑戰(zhàn)，公司金融業(yè)務作為銀行業(yè)服務實體經(jīng)濟的重要支柱性業(yè)務持續(xù)承壓。相對于傳統(tǒng)公司金融業(yè)務模式，交易銀行的轉(zhuǎn)型發(fā)展方向更加凸顯戰(zhàn)略性，商業(yè)銀行既要順勢而為、因需而變，緊抓經(jīng)濟全球化、網(wǎng)絡化的發(fā)展機遇，又要專注主業(yè)、回歸本源，關注企業(yè)的交易行為、市場需求。在新舊動能轉(zhuǎn)換的關鍵期，利用現(xiàn)有資源和業(yè)務優(yōu)勢，統(tǒng)籌宏觀組織構(gòu)架和微觀業(yè)務基礎，以價值創(chuàng)造為核心，大力發(fā)展交易銀行業(yè)務是公司金融轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要切入點。

二、文獻綜述

理論上，關于交易銀行的研究已經(jīng)形成了一套較為完整的體系。早在20世紀60年代至70年代，國際化程度相對較高的西方銀行就圍繞企業(yè)跨國交易和日常經(jīng)營行為，提供了一攬子、全方位的金融服務方案（錢文彬、李小波，2012）。［1］區(qū)別于傳統(tǒng)的勞動密集型金融業(yè)，交易銀行重視并提升客戶體驗，其業(yè)務開展多屬于技術密集型領域（Dan-iel Marovitz，2013）。［2］從業(yè)務基本框架看，交易銀行縱向上兼顧企業(yè)整個供應鏈，橫向上涵蓋企業(yè)管理各個方面，是對傳統(tǒng)銀行內(nèi)涵和業(yè)務模式的創(chuàng)新，其中支付結(jié)算是基礎，現(xiàn)金管理是核心，貿(mào)易金融是延伸（王莉、白琳，2014）。［3］在“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下，運用“簡約、平臺、用戶、迭代、大數(shù)據(jù)”等互聯(lián)網(wǎng)思維（陸岷峰、王祖剛，2015），［4］創(chuàng)新契合經(jīng)濟環(huán)境的產(chǎn)品定位、客戶定位的交易銀行業(yè)務模式是服務實體經(jīng)濟交易效率的基本路徑（宋亮華，2016）。［5］金融科技的助推，使得信息化、數(shù)字化、綜合化、定制化、智能化成為交易銀行趨勢性的發(fā)展方向（田躍勇、楊海平，2017）。［6］從制度層面看，交易銀行宏觀上創(chuàng)新普惠金融內(nèi)涵，中觀上調(diào)整銀行產(chǎn)業(yè)競爭格局，微觀上改善銀企合作關系（李桂花，2017）。［7］雖然理論界和實踐派都不同程度地關注了交易銀行，但國內(nèi)對交易銀行的研究和發(fā)展仍處于探索階段，尚未形成統(tǒng)一成熟的范式。本文旨在從公司金融業(yè)務轉(zhuǎn)型發(fā)展的現(xiàn)實出發(fā)，以交易銀行的特征和優(yōu)勢為突破口，梳理交易銀行戰(zhàn)略實施中的重要關系，探究交易銀行的轉(zhuǎn)型發(fā)展路徑與策略。

三、交易銀行承載公司金融轉(zhuǎn)型的重任

公司金融業(yè)務一直是商業(yè)銀行服務實體經(jīng)濟的核心業(yè)務，在新舊發(fā)展動能接續(xù)轉(zhuǎn)換的關鍵時期，經(jīng)濟周期性波動、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性調(diào)整以及各種不確定性因素的影響也更早、更快、更鮮明地在公司金融業(yè)務板塊中顯現(xiàn)，轉(zhuǎn)型發(fā)展勢在必行。交易銀行因自身業(yè)務特點、市場發(fā)展空間與穩(wěn)盈增收能力成為商業(yè)銀行業(yè)務思維轉(zhuǎn)換和業(yè)務模式變革的重要戰(zhàn)略方向，承載著公司金融業(yè)務轉(zhuǎn)型的重任。

（一）公司金融業(yè)務發(fā)展持續(xù)承壓

在復雜多變的經(jīng)營形勢和異常激烈的市場競爭環(huán)境下，受金融脫媒加速、利率市場化實質(zhì)性推進、互聯(lián)網(wǎng)金融快速擴張等因素的影響，商業(yè)銀行長期依賴的規(guī)模擴張和資本消耗的發(fā)展模式受到?jīng)_擊，公司金融業(yè)務作為商業(yè)銀行核心業(yè)務和最主要利潤來源，在規(guī)模和效益增長方面持續(xù)承壓。

1.負債壓力增大，企業(yè)存款增速下降快

在強監(jiān)管、去杠桿、緊信用的新常態(tài)環(huán)境下，雖然政策層面階段性地釋放出部分積極信號，負債荒有所緩解，但存款市場競爭與負債成本上行的壓力并未改變，商業(yè)銀行一般性存款營銷組織、融入同業(yè)負債的難度有增無減，客戶基礎成為制約發(fā)展的重要因素。一方面，金融脫媒和利率市場化加速推動存款向貨幣基金、互聯(lián)網(wǎng)理財?shù)冉鹑诋a(chǎn)品轉(zhuǎn)化，存款組織來源減少，企業(yè)存款增速的提升進一步受到抑制。截至2018年上半年末，住戶存款、非銀行業(yè)金融機構(gòu)存款分別同比多增3 272億元和1.18萬億元；而非金融企業(yè)存款同比少增1.2萬億元，同比增速5.5%，低于人民幣各項存款增速2.9個百分點。另一方面，在監(jiān)管政策短期頻出的情況下，銀行主動利用同業(yè)負債等金融工具增存受限，結(jié)構(gòu)性存款增速放緩。截至7月30日，銀行發(fā)行同業(yè)存單11 689.6億元，較6月份下跌11 748.2億元，降幅超五成；6月，銀行結(jié)構(gòu)性存款規(guī)模為9.21萬億元，環(huán)比下降0.62%；7月，結(jié)構(gòu)性存款發(fā)行量較6月份減少65款，環(huán)比降幅16.05%。

2.資產(chǎn)拉動乏力，優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)配置受約束

在去產(chǎn)能、去庫存、環(huán)保督查等緊約束下，實體經(jīng)濟債務鏈和資金鏈緊繃，信用違約風險持續(xù)爆發(fā)。受MPA嚴監(jiān)管、資本約束力度加大的影響，商業(yè)銀行在貸款、債券、貨幣基金和非標等低風險、高收益優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)配置上受約束。一是資管新規(guī)出臺后，非標規(guī)模出現(xiàn)明顯下降，截至2018年6月末，市場理財資金投向非標占比為15%，較5月末下降約6個百分點。同時，影子銀行體系的萎縮加劇債務違約風險，社會資金投放意愿降低。2018年上半年，社會融資規(guī)模增量累計為9.1萬億元，比上年同期少2.03萬億元。二是受制于合規(guī)性監(jiān)管約束，銀行投向房地產(chǎn)行業(yè)、地方政府融資平臺以及政府隱性擔保企業(yè)的新增信貸規(guī)模明顯收緊。2018年上半年，非金融企業(yè)及機關團體人民幣貸款增加5.17萬億元，同比增速9.7%，低于各項貸款增速3個百分點。三是資金價格回落帶動債券市場收益率和發(fā)行利率總體下行，信用債招標利率大幅下調(diào)。6月末，銀行間債券市場公司信用類債券持有者中，存款類金融機構(gòu)持有債券占比為22.2%，較上年末上升0.6個百分點，占比增幅低于非存款類金融機構(gòu)0.5個百分點。此外，同業(yè)資金利率大幅下跌，票據(jù)市場利率震蕩下行，股票市場指數(shù)下跌，貨幣基金收益率下行壓力加大，保險業(yè)資產(chǎn)增速持續(xù)放緩，銀行在資產(chǎn)配置端的調(diào)整空間相對有限。

3.倚重息差收入，利潤增長仍顯壓力

現(xiàn)階段，在銀行負債端業(yè)務結(jié)構(gòu)和客戶結(jié)構(gòu)的持續(xù)調(diào)整過程中，規(guī)模增長對凈利潤增長負面效應略有顯現(xiàn)。監(jiān)管數(shù)據(jù)顯示，2018年上半年，商業(yè)銀行累計實現(xiàn)凈利潤10 322億元，同比增長6.37%，增速較去年同期下降1.55個百分點。一方面，凈利潤增速滯后資產(chǎn)增速，銀行業(yè)整體的平均資產(chǎn)利潤率和資本利潤率均呈現(xiàn)下滑態(tài)勢。2018年二季度末，商業(yè)銀行平均資產(chǎn)利潤率為1.03%，較上季末下降0.02個百分點；平均資本利潤率13.70%，較上季末下降0.30個百分點。另一方面，在金融“去杠桿”的政策背景下，凈利息收入增長仍是銀行利潤增長的主要貢獻點。2018年二季度末，銀行業(yè)凈息差2.12%，較上季度末上升0.04個百分點；非息收入占比為23.92%，較上季度末下降0.56個百分點。

（二）交易銀行業(yè)務實現(xiàn)價值創(chuàng)造

在新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革加快演進的浪潮中，相對于傳統(tǒng)公司金融業(yè)務，交易銀行跨周期性強且業(yè)務連續(xù)穩(wěn)定是推動公司金融業(yè)務模式通過重新定位、結(jié)構(gòu)再造實現(xiàn)價值創(chuàng)造的重要可選擇路徑。

1.調(diào)整負債結(jié)構(gòu)，降低負債成本

在交易銀行運作模式下，商業(yè)銀行整合外部資源，以支付結(jié)算為基礎、貿(mào)易金融為主線、現(xiàn)金管理為核心，將一攬子綜合服務系統(tǒng)性地嵌入到企業(yè)交易行為之中。針對處于高流動性備付狀態(tài)的企業(yè)交易鏈，商業(yè)銀行圍繞企業(yè)財資管理需求，提供流動資金管理服務，將結(jié)算資金鎖定于銀行賬戶中，沉淀大量穩(wěn)定的低成本結(jié)算性存款，對流動性管理起到緩沖作用。同時，交易銀行現(xiàn)金管理系統(tǒng)處理的各類交易數(shù)據(jù)為供應鏈金融、貿(mào)易融資等業(yè)務延伸提供支撐，利于進一步拓展交易型客戶基礎，豐富低成本負債來源，從而緩解高成本主動負債的負債結(jié)構(gòu)壓力，建立健全存款增長的長效內(nèi)生機制。

2.調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)，提升資產(chǎn)收益

交易銀行業(yè)務圍繞企業(yè)交易行為展開，天然緊密契合企業(yè)金融服務需求，利于提升企業(yè)黏性和用戶體驗；同時建立在持續(xù)交易行為分析基礎上的全方位的金融服務，可進一步創(chuàng)造銀行與核心企業(yè)、集團等高端客戶的業(yè)務合作機會。對長期處于核心企業(yè)上下游且缺乏信用和抵質(zhì)押擔保的小微企業(yè)，基于核心企業(yè)信用和交易數(shù)據(jù)的各類融資模式可進一步提升其信貸獲得率。相對于傳統(tǒng)的強擔保信貸業(yè)務，在貿(mào)易融資、供應鏈融資、資產(chǎn)托管等金融服務中，銀行所獲的債權(quán)或資產(chǎn)多是低風險、低資本占用，通過對資產(chǎn)持有期限與流動性的轉(zhuǎn)換，可提高此類資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率及使用效率。

3.調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變盈利模式

在以新巴塞爾協(xié)議為代表的資本剛性約束條件下，資金流動的自償性和風險管控的穿透性決定交易銀行風險小，風險資產(chǎn)占用低，其風險加權(quán)資產(chǎn)回報率和凈資產(chǎn)回報率遠高于傳統(tǒng)信貸業(yè)務。此外，交易銀行業(yè)務的多樣性直接決定其收入的多元化，除了存貸款凈利差收入，還包括通過提供賬戶管理、結(jié)算、理財業(yè)務、代理及委托、咨詢顧問、資產(chǎn)托管等中間業(yè)務收入，因無需消耗風險資本，此類收入完全屬于輕資本收入。盡管單筆交易的收入不高，但在合理風險控制的前提下，高頻交易可快速產(chǎn)生穩(wěn)定的收入流量。擴大交易銀行業(yè)務規(guī)模成為商業(yè)銀行取得穩(wěn)定的收入增長和高資本回報的重要來源。

四、交易銀行轉(zhuǎn)型實施需要處理的重要關系

目前，國內(nèi)銀行業(yè)在推動公司業(yè)務向交易銀行轉(zhuǎn)型方面已達成共識，雖然各家銀行的交易銀行發(fā)展策略、發(fā)展階段各不相同，但真正落地實施還是要清醒認識并妥善處理好其中的各種復雜關系。

（一）發(fā)展目標與既定戰(zhàn)略定位的關系

按照自身既定的轉(zhuǎn)型發(fā)展思路調(diào)整戰(zhàn)略方向是保證交易銀行理念轉(zhuǎn)化為實踐的重要前提，不同的戰(zhàn)略定位，其業(yè)務基礎和發(fā)展目標也各有不同。如招商銀行在“輕型銀行”的轉(zhuǎn)型方向和“一體兩翼”的戰(zhàn)略定位下打造以客戶為中心的“交易銀行”；民生銀行堅持在自身的市場定位下構(gòu)建“商行+投行+交易銀行”公司金融業(yè)務體系。具體到某一項交易銀行業(yè)務又可根據(jù)發(fā)展趨勢確定現(xiàn)實可行的目標，如ING批發(fā)銀行創(chuàng)新數(shù)字銀行體系為客戶提供“高速、透明、可追溯和集中化”的跨境現(xiàn)金管理服務，印度商業(yè)銀行致力于區(qū)塊鏈技術提供“流程透明化、信息數(shù)字化、反饋實時化”的供應鏈金融服務。歸根到底，交易銀行要以客戶基礎性需求為起點，圍繞客戶的現(xiàn)金流和供應鏈，延伸金融服務的廣度與深度，在均衡協(xié)調(diào)安全性、流動性、效益性關系的基礎之上，推進戰(zhàn)略目標的落實。

（二）組織構(gòu)架與部門職能劃分的關系

健全的組織構(gòu)架與條線的協(xié)同配合是商業(yè)銀行推動對公金融服務向交易銀行轉(zhuǎn)型的必要環(huán)節(jié)。在國外，德意志銀行與渣打銀行的全球交易銀行是位于公司和投資銀行部下的二級部門，主要履行現(xiàn)金管理、貿(mào)易金融、證券服務等職能。在國內(nèi)，招商銀行、浦發(fā)銀行、民生銀行等部分股份制銀行已經(jīng)在內(nèi)部設置了獨立的一級交易銀行職能部門，但主要還是以產(chǎn)品整合為主，組織構(gòu)架較為謹慎。因為交易銀行業(yè)務范圍廣且分割在不同的部門或者條線，如按照產(chǎn)品、客戶等業(yè)務條線和職能部門一貫的劃分原則，容易將數(shù)量較多的相關部門或業(yè)務一并囊括進來，若僅靠交易銀行部門設置本身完成又存在一定的難度。在構(gòu)建對公金融綜合服務體系時，交易銀行的業(yè)務要強化前端營銷組織的整合，明確中臺或后臺各部門職能，在協(xié)同有效的組織構(gòu)架體系中實現(xiàn)“一站式”的交易銀行服務。

（三）目標客戶與對公客戶定位的關系

長期以來，與公司金融業(yè)務經(jīng)營模式相匹配的多是壟斷型大型企業(yè)、大型基建項目及政府平臺類企業(yè)，而交易銀行的業(yè)務發(fā)展既要與公司業(yè)務的客戶定位緊密結(jié)合，又要跳出傳統(tǒng)對公業(yè)務客戶體系?，F(xiàn)階段，金融科技發(fā)展和大數(shù)據(jù)平臺為交易銀行的目標客戶選擇提供了可能性，交易銀行客戶生態(tài)圈要建立在“平臺”思維之上且具備明顯的普惠性，客戶分群既要包括對公重點企業(yè)又涵蓋產(chǎn)業(yè)鏈上下游，還要覆蓋交易平臺及其眾多小微企業(yè)客戶，甚至延伸至同業(yè)與機構(gòu)客戶。例如中信銀行“交易+”業(yè)務體系集交易資金管理、融資、撮合和風控四大功能，服務企業(yè)、機構(gòu)、同業(yè)、交易平臺四大類目標客戶。截至2018年6月末，中信銀行交易銀行客戶40.67萬戶，比上年末增長9.30%，交易金額37.77萬億元，同比增長9.28%。

（四）主要業(yè)務與公司主流業(yè)務的關系

相對于公司金融傳統(tǒng)的資產(chǎn)、負債主流業(yè)務，交易銀行業(yè)務借助數(shù)據(jù)化、網(wǎng)絡化手段推動公司金融業(yè)務回歸交易本源，是深化綜合金融服務的重要內(nèi)容。在國外，交易銀行業(yè)務結(jié)構(gòu)一般分為現(xiàn)金管理、貿(mào)易金融和證券服務三個方面，如摩根大通通過“一站式對公金融服務方案”為大型跨國公司與金融機構(gòu)提供包括貿(mào)易金融、投資與證券服務等交易銀行業(yè)務。在國內(nèi)，交易銀行業(yè)務更是跨越多個業(yè)務條線，如招商銀行“以產(chǎn)帶融”推動實施供應鏈金融“雙核戰(zhàn)略”，做“核心客戶的核心銀行”。截至2018年6月末，招商銀行供應鏈金融有效資產(chǎn)上下游客戶7 317戶，業(yè)務余額2 070.65億元，較上年末增長11.75%。浦發(fā)銀行在大數(shù)據(jù)集成的基礎上，將集中收付款、集團資金管理、全球供應鏈金融、跨境金融等金融服務方案納入交易銀行的專業(yè)服務體系之中；截至2018年6月末，浦發(fā)銀行電子渠道交易量24.98萬億元，同比增長25.65%。

五、交易銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的路徑

從國內(nèi)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展實踐看，交易銀行的發(fā)展重在立足金融本職，統(tǒng)籌做好戰(zhàn)略定位、組織構(gòu)架、業(yè)務建設、客戶服務、風險管控等方面的工作，提高交易銀行的穩(wěn)健發(fā)展能力和品牌核心競爭力。

（一）找準戰(zhàn)略定位，明確整體規(guī)劃

圍繞經(jīng)濟形勢的新變化、監(jiān)管政策的新要求、市場需求的新特點及同業(yè)發(fā)展的新動向，按照“綜合化、輕型化、專業(yè)化、特色化”的轉(zhuǎn)型發(fā)展方向，突出交易銀行的經(jīng)營重點，是商業(yè)銀行公司金融業(yè)務轉(zhuǎn)型交易銀行的最基本經(jīng)營邏輯。一是打造綜合化金融服務平臺。強化現(xiàn)有業(yè)務條線的聯(lián)動及前中后臺的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，為客戶提供一站式、一攬子的全方位綜合金融解決方案。二是推動輕型化經(jīng)營縱深發(fā)展。結(jié)合交易銀行的輕型化業(yè)務特質(zhì)，打造數(shù)字化營銷空間和線上化運作渠道，以資產(chǎn)經(jīng)營與資產(chǎn)管理并重、表內(nèi)業(yè)務和表外業(yè)務并重為重點，進一步優(yōu)化資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，擴大中間業(yè)務收入規(guī)模。三是全面提升專業(yè)化服務水平。圍繞交易銀行目標客戶全生命周期特點，從產(chǎn)品專業(yè)化、行業(yè)專業(yè)化、人才專業(yè)化等維度，建設專業(yè)支撐效率、效率支撐市場競爭力的可持續(xù)發(fā)展模式。四是堅持特色化業(yè)務經(jīng)營模式。全力融入主流經(jīng)濟，深入研究分析客戶交易數(shù)據(jù)，以特色化產(chǎn)品和金融科技手段的組合運用，提升客戶開發(fā)、營銷服務、風險管理的數(shù)字化、平臺化、場景化水平，打造重點項目與重點客戶的“優(yōu)質(zhì)高效合作銀行”特色品牌。同時，規(guī)劃轉(zhuǎn)型發(fā)展的路線。綜合考慮聯(lián)動營銷機制、資源配置機制、績效考核機制、技術保障機制及風險管控機制等內(nèi)部管理機制，細化交易銀行戰(zhàn)略執(zhí)行步驟并排出時間表，各條線實施嚴格的目標責任制，自上而下統(tǒng)一思想，推動戰(zhàn)略實施落地。

（二）整合組織構(gòu)架，協(xié)同業(yè)務運作

商業(yè)銀行涉足交易銀行領域，無論是否設立獨立的業(yè)務部，都需要完善內(nèi)部流程和機制，將交易銀行產(chǎn)品與服務嵌入到企業(yè)的交易活動之中。一是從服務路徑著手，推動相關職能整合。梳理原本分散在公司金融部、貿(mào)易金融部、電子銀行部、托管部、會計部等相關部門所涉及的交易銀行職能，根據(jù)客戶結(jié)構(gòu)上下高效協(xié)同，適時合并現(xiàn)金管理、貿(mào)易金融、支付結(jié)算等職能。盡管金融市場業(yè)務延伸業(yè)務可暫不整合，但在具體的業(yè)務處理中要上下協(xié)同配合。二是從業(yè)務維度著手，推動條線協(xié)同配合。在總行層面搭建交易銀行業(yè)務平臺，強化全行核心企業(yè)、重點客戶的統(tǒng)籌營銷，總分行聯(lián)動營銷分布于不同區(qū)域的上下游客戶。在分行層面成立交易銀行業(yè)務重點項目推動小組，各司其職、共同推動市場調(diào)查、行業(yè)選擇、平臺搭建、需求分析、批量開發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新，提升交易銀行的高效運作能力。三是從落實反饋角度，推動實施完善調(diào)整。建立健全落實反饋和實時調(diào)整機制，由專業(yè)管理部門通過對業(yè)務關鍵指標的對標分析，結(jié)合相關條線的問題反饋，及時調(diào)整組織構(gòu)架安排，提升交易銀行的綜合服務能力和內(nèi)部聯(lián)動效率。

（三）強化創(chuàng)新驅(qū)動，豐富產(chǎn)品體系

交易銀行服務覆蓋企業(yè)交易行為全過程，其產(chǎn)品體系直接決定著其業(yè)務規(guī)模和市場競爭力，強化產(chǎn)品創(chuàng)新和流程再造是健全交易銀行業(yè)務體系的必要措施。一是深入企業(yè)交易場景，豐富產(chǎn)品功能。在企業(yè)經(jīng)營管理的各項場景中，全面升級現(xiàn)金管理、支付結(jié)算、供應鏈金融和貿(mào)易融資等交易銀行傳統(tǒng)業(yè)務與產(chǎn)品功能，適時延伸同業(yè)交易品種，以差異化優(yōu)勢為核心構(gòu)建特色產(chǎn)品，擴大傳統(tǒng)交易銀行業(yè)務范疇，提升金融服務的綜合化水平。二是研究定制契合重點客戶的服務方案。把握“一帶一路”重大戰(zhàn)略機遇和外向型經(jīng)濟特點，構(gòu)建本外幣一體化、境內(nèi)外聯(lián)動的綜合服務體系，研究設計契合公共事業(yè)單位、非銀金融同業(yè)機構(gòu)、跨國集團客戶的日常交易需求的個性化、綜合化金融解決方案，不斷提高交易銀行綜合貢獻度。三是依靠金融科技手段提升產(chǎn)品效率。在產(chǎn)品整合升級的基礎上，充分利用信息技術手段，將原本獨立又密切關聯(lián)的各類業(yè)務系統(tǒng)無縫對接，提升數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)速度及流程管理效率，為企業(yè)提供一站式、全流程、數(shù)字化的高效金融服務。

（四）增強科技支撐，提升客戶體驗

加快交易銀行建設進程的關鍵是以客戶為中心，轉(zhuǎn)變公司金融業(yè)務依靠產(chǎn)品驅(qū)動、關系營銷的傳統(tǒng)模式，運用互聯(lián)網(wǎng)時代新思維塑造最佳客戶體驗。一是以平臺思維劃分目標客群。面對商業(yè)交易活動及交易鏈條上規(guī)模龐大的企業(yè)群體，首要問題就是打破單點式、條線式的客戶管理模式，依據(jù)企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)鏈、供應鏈、交易鏈及資金鏈，穿透點、線、面等各種介質(zhì)搭建客戶營銷平臺，突破互聯(lián)、交叉和疊加關系，強化客戶的集約管理、精準開發(fā)、高效服務。二是以用戶思維構(gòu)建客戶體系。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展加速了企業(yè)管理的信息化和智慧化進程，交易銀行用戶操作系統(tǒng)的設計也要緊跟產(chǎn)業(yè)變革步伐，更多地注入智能化基因。以大數(shù)據(jù)分析和挖掘技術為依托，收集整理用戶信息，分析預測交易需求，通過場景式介入方式實施定制化的金融服務方案，最終根據(jù)客戶的滿意度測試結(jié)果優(yōu)化調(diào)整，提升核心企業(yè)及上下游用戶在各個環(huán)節(jié)的體驗度。三是以線上思維拓展服務渠道。資源整合是交易銀行運作的關鍵環(huán)節(jié)，而線上化為其提供了最基本的可用手段。交易銀行客戶服務的線上化就是要在有效整合內(nèi)外部資源的基礎上，將其核心業(yè)務、延伸服務進行統(tǒng)一的線上化配置，通過相應的系統(tǒng)切入企業(yè)經(jīng)營管理全過程，為客戶提供敏捷平滑的線上金融服務。

（五）堅持合規(guī)經(jīng)營，嚴格風險管控

當前，經(jīng)濟整體運行穩(wěn)中有變，全球經(jīng)濟復蘇不及預期、貿(mào)易摩擦升級加大了外部環(huán)境的不確定性，大力發(fā)展交易銀行重在堅持創(chuàng)新與風控并重，持續(xù)推進落實全面風險管理。一是建立健全全面風險管理。隨著交易銀行業(yè)務由現(xiàn)金管理延伸到資產(chǎn)管理、由表內(nèi)業(yè)務延伸到表外業(yè)務、由境內(nèi)業(yè)務延伸到境外業(yè)務，商業(yè)銀行要以既定戰(zhàn)略目標為導向，借助大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈等技術手段，不斷建立健全覆蓋全業(yè)務流程、全服務環(huán)節(jié)、全產(chǎn)品體系的全面風險管控機制，確保不發(fā)生系統(tǒng)性風險。二是持續(xù)強化專業(yè)風險管控。在把控實質(zhì)性風險的基礎上，結(jié)合交易銀行業(yè)務所涉資金的特點，對傳統(tǒng)的風險管控模型進一步修正，適當引入交易變量和期限變量，調(diào)整交易期限結(jié)構(gòu)配置隱藏的潛在風險，最大限度規(guī)避市場利率、匯率等不確定性風險。三是始終堅持依法合規(guī)經(jīng)營。牢固樹立風險防控意識，建立端到端的交易銀行金融服務閉環(huán)，嚴防各種創(chuàng)新不當風險；在條線配合、系統(tǒng)銜接、資源整合的過程中要嚴格內(nèi)部管理，將內(nèi)控安防工作要求持之以恒地貫徹執(zhí)行；在開展境外合作業(yè)務的過程中建立適應境外合規(guī)管理要求的工作模式，時刻對反洗錢風險保持高度警惕。

六、結(jié)語

交易銀行在產(chǎn)業(yè)與金融的融合發(fā)展中應運而生，雖然推動公司金融業(yè)務向交易銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的路線日漸清晰，但新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革又不斷改變著企業(yè)的交易行為并賦予交易銀行新的內(nèi)涵和外延。交易銀行的業(yè)務發(fā)展優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿Φ靡猿浞职l(fā)揮還需要在應對各種機遇與挑戰(zhàn)中，不斷強化創(chuàng)新驅(qū)動力和戰(zhàn)略執(zhí)行力。