國有企業(yè)預算參與對管理績效的影響研究

●劉海星 雷力平

一、預算參與對管理績效的影響

在國有企業(yè)改革背景下，預算參與對提高國有經(jīng)濟活力，加快其建立現(xiàn)代企業(yè)制度有著重要的意義。企業(yè)的預算問題歸根到底是人的行為問題，隨著現(xiàn)代企業(yè)管理觀念的變革，“以人為本”的思想也越來越受到企業(yè)的重視，為了提高員工的工作熱情，激發(fā)員工的工作積極性，提升企業(yè)績效，進行預算參與對管理績效影響的研究是十分必要的。

（一）預算參與和管理績效的概述

現(xiàn)代管理理念大多認為，預算參與是指預算執(zhí)行者在預算制定、執(zhí)行、反饋等全過程中進行參與的行為及其效果。預算參與可以從“預算參與一致性”的角度來進行劃分。預算參與一致可以定義為員工預算參與需求與供給相一致或?qū)嶋H預算參與程度與預期相符的情形。預算參與不一致即指的是員工預算參與需求與供給不匹配，或?qū)嶋H預算參與程度與預期不符的情形。

企業(yè)在實現(xiàn)組織目標的過程中擁有的資源是有限的，這就引發(fā)了資源消耗與其產(chǎn)生后果之間的效益配比問題，即“績效”問題。管理作為企業(yè)經(jīng)營中的重要活動之一，也會產(chǎn)生資源消耗和資源效益的問題，這兩者之間的關(guān)系可以用“管理績效”來表示。評價一個企業(yè)的管理績效主要從四方面展開：應變能力，即企業(yè)的決策效率、對市場需求的回應速度以及適應突發(fā)變化并調(diào)整目標的能力；學習能力，即企業(yè)對員工培訓的投入、員工學習新事物的積極性和速度以及處理危機的能力；創(chuàng)新能力，即企業(yè)對新產(chǎn)品或新服務的開發(fā)能力以及對創(chuàng)新失敗的容忍度；整合能力，即員工參與決策的積極性、各部門之間的協(xié)調(diào)整合程度、利用相關(guān)信息進行投資決策的能力。

（二）預算參與對管理績效影響

預算參與主要從個體、組織和環(huán)境三個層面對管理績效產(chǎn)生影響。

在人本主義情境下，允許員工參與公司的經(jīng)營管理活動，可以使成員感到受尊重并且被需要，滿足其自我實現(xiàn)的精神需求。這過程中，員工發(fā)覺自己的行為可以對預算造成影響，從而更加自愿參與預算工作，調(diào)動了員工的工作積極性，激發(fā)了員工的創(chuàng)造力。因此有利于發(fā)展員工間的人際關(guān)系，形成充滿活力的工作氛圍，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和整合能力，并最終提高生產(chǎn)效率，提高企業(yè)管理績效。此外，由于員工參與獲得信息共享，員工得到了一定的隱性培訓，員工素質(zhì)提高，事業(yè)發(fā)展空間擴大，學習能力的提升也會間接提高企業(yè)績效。

從組織角度來看，首先，在國有企業(yè)中，大多采用從上至下的層級組織結(jié)構(gòu)，下級服從上級。在這種權(quán)力結(jié)構(gòu)下，預算參與可以給予員工公平的參與機會，使員工在工作中擁有更多的自主權(quán)和影響力，從而提高員工對預算活動的滿意度和責任感，改善預算參與的效果。其次，參與可以使員工充分了解企業(yè)目標，了解企業(yè)文化，提高對企業(yè)價值的認同感、信任感和忠誠度，降低對決策的抵制程度，使各部門之間的工作更加協(xié)調(diào)一致，從而提高決策效率和工作效率，有利于企業(yè)對環(huán)境變化及時做出調(diào)整，提高企業(yè)應變能力。最后，高度的信任可以促進組織內(nèi)員工的思維碰撞而減少情感沖突。增強了員工的歸屬感和信任感，增強團隊凝聚力，有利于企業(yè)文化建設，提高整合實力，也可以降低員工離職率，減少人才流失造成的資源浪費，最終提高管理績效。

從環(huán)境角度來講，環(huán)境不確定性和信息不對稱是問題討論的核心。預算參與可以構(gòu)建上下級之間的溝通平臺，給下級提供一個與上級交換分享資訊的機會，在提高員工自我滿足感的同時也會減少信息不對稱，減少溝通成本，提高企業(yè)決策效率，增強決策靈活性，使得企業(yè)迅速獲取環(huán)境信息并及時采取有效措施，降低環(huán)境不確定性給企業(yè)帶來的損失，有利于企業(yè)適應環(huán)境變化，降低經(jīng)營風險，從而提高管理績效。

（三）預算參與對管理績效影響的案例

以D企業(yè)為例。D企業(yè)始建于上世紀，是國家以及遼寧省重點企業(yè)，具有地理位置優(yōu)越、環(huán)境設施專業(yè)化、發(fā)展規(guī)模壯大、技術(shù)服務先進等特點，但也存在著預算管理上的普遍性問題，在結(jié)合國有企業(yè)的特征以及不斷更新改革的要求下，亟待重視預算參與對管理績效上的影響，尋求相應解決辦法。

對于D企業(yè)現(xiàn)存的問題，可歸納為以下幾點。

首先，企業(yè)對預算參與和管理績效的認識存在偏差。公司治理中重要的一點就是經(jīng)營權(quán)與監(jiān)督權(quán)相分離，達到相互制約并相互平衡，共同促進企業(yè)良性發(fā)展。D企業(yè)按照治理框架的要求設立預算組織體系與績效管理委員會，由總經(jīng)理領(lǐng)導下開展實施，設立企業(yè)審計委員會對公司進行監(jiān)控，成立了薪酬考核和獎懲監(jiān)督委員會。雖然組織與機構(gòu)成立相對完善，但是落實到實踐中卻很不理想，這是因為整個財務部門的所有預算和管理績效的編制、執(zhí)行與控制，最終都向總經(jīng)理層報告，并沒有做到全員參與，沒有對預算和績效的進行有效監(jiān)控，所以沒有達到信息公開透明、互相監(jiān)督互相制約的作用。此外，薪酬與考核委員會也沒有對預算和績效的結(jié)果進行相應的獎懲。預算的編制、執(zhí)行、考核三位一體，導致了“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象的產(chǎn)生，不能很好落實企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，降低企業(yè)資源配置的效率和水平。

其次，對預算參與和管理績效的功能認識不足。預算參與管理的是企業(yè)的一種經(jīng)營預警方式，使得整個企業(yè)所有員工都能對企業(yè)生產(chǎn)銷售、采購支出等諸多方面做到認識熟悉從而做到更好落實，設置全企業(yè)高層以及員工管理的統(tǒng)一平臺，有利于落實各部門及分子公司的目標責任，對成本費用、利潤、資金進行有效管理，不斷發(fā)掘企業(yè)的價值，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。同時，全員參與預算管理能夠打破傳統(tǒng)的職能管理界限，把各個部門、組織進行協(xié)同統(tǒng)一，有效提升管理水平。而 D企業(yè)在績效管理中，還缺乏執(zhí)行與監(jiān)督一體化，編制績效的要求未能專業(yè)統(tǒng)一，從而影響到了最終的獎懲結(jié)果。另外，不僅要注重財務指標的設立，對非財務指標對預算參與作用也同樣重視，要全面認識預算參與和管理績效間相互作用對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要意義。

最后，預算部門、管理部門與其他各部門存在溝通不足的問題。在預算參與中，預算編制部門要做到提前與其他各部門進行合理有效的溝通，更好地防止出現(xiàn)失誤與偏差，過程中要結(jié)合實際情況進行參與和編制，之后由其他各執(zhí)行和責任部門負責具體的實施和監(jiān)督。D企業(yè)在預算編制過程中，很多責任部門敷衍了事、走形式主義作風，預算編制部門對企業(yè)整體以及各部門員工的情況了解不是很全面，很難深度挖掘各部門分、子公司的潛在價值，導致預算和績效編制偏離實際發(fā)展的需要。

二、組織承諾在預算參與影響管理績效過程中的作用路徑

企業(yè)的發(fā)展歸根到底是人的發(fā)展，人的行為會受到情緒態(tài)度的影響，態(tài)度則是個人與環(huán)境相互作用的產(chǎn)物，并且最終影響人的行為，進而也會對組織和環(huán)境產(chǎn)生影響。由此可見，在預算參與影響管理績效的過程中，態(tài)度因素起到了重要作用，因此需對組織承諾這一態(tài)度因素進行深入研究。

（一）組織承諾概述

現(xiàn)代學者將其定義為個人與組織目標趨于一致的過程，包括對組織價值觀的認同、身為組織一員的自豪感以及為組織利益犧牲和貢獻的意愿。從組織行為學的角度出發(fā)，組織承諾指的是員工對于組織的忠誠程度、認可程度和依賴程度。組織承諾可以分為三類——情感承諾、持續(xù)承諾和規(guī)范承諾。其中，情感承諾是指員工由于對企業(yè)目標的認同和深厚感情而形成的對企業(yè)的忠誠態(tài)度、認可程度以及努力工作的程度。

（二）作用路徑的理論基礎

1、心理契約理論。心理契約的作用是指員工主觀上對企業(yè)與員工之間存在的相互期望、相互責任與義務等互惠關(guān)系的信念。心理契約理論主要研究的問題是心理契約破壞，也就是員工對組織未能履行心理契約中隱含的承諾或責任而進行的主觀認識和評價。從社會交換理論的角度看，心理契約破壞有兩種結(jié)果：其一，心理契約破壞的內(nèi)部回應是引起員工情緒和情感反應，表現(xiàn)為由于心理契約破壞而產(chǎn)生的生氣、失望以及不信任等情緒。雇員會對組織的真實性感到懷疑，工作滿意度降低，組織認同減弱，對組織的忠誠度降低。其二，心理契約破壞的外部回應是導致工作投入的降低。如果在國有企業(yè)出現(xiàn)心理契約破壞，員工離職意愿會增加，工作投入會減少，甚至出現(xiàn)玩忽職守、消極怠工的行為，心理契約破壞越嚴重，行為越強烈。

2、組織承諾形成過程模型。組織承諾形成過程模型①的核心是組織支持。組織支持是指企業(yè)為員工提供的一切物質(zhì)和精神資源。根據(jù)社會交換理論，如果組織支持程度高，員工感到自己與企業(yè)的交換關(guān)系合理，就會傾向于維持現(xiàn)有關(guān)系，員工的組織承諾就會高?；诖耍撃Ｐ蛯⒔M織承諾的形成過程分為三個階段：初步比較判斷階段，即員工就價值匹配，組織公平等內(nèi)容對比企業(yè)現(xiàn)狀與心理預期，確定最初的情感方向；組織支持歸因階段，即企業(yè)現(xiàn)狀符合期望，員工傾向于歸因為內(nèi)因，對企業(yè)承諾度高，反之員工則傾向于歸因為外因，對企業(yè)的承諾低較低；再次比較判斷階段，即員工通過對企業(yè)現(xiàn)狀和可供選擇的機會進行權(quán)衡，確定是否愿意維持現(xiàn)狀。如果員工有更佳的工作機會，對原有企業(yè)的依賴程度就會降低，組織承諾越低。

（三）作用路徑分析

1、預算參與一致的情形。如果預算參與一致，員工在企業(yè)獲得的實際參與程度與預期相符，員工獲得滿足感，并且根據(jù)形成過程模型，員工會傾向于相信企業(yè)是出于真誠而自覺提供更多的資源，組織認同感強，情感承諾度高，對企業(yè)使命和價值觀更加信任和認可，對組織決策的抗拒感更低，容易達到雙方目標趨同，實現(xiàn) “目標內(nèi)在化”。同時，由于在參與過程中員工的自身價值得到實現(xiàn)，對企業(yè)預算活動的責任感增強，因此員工能夠主動投入更多的時間和精力，采取更加積極的行為去實現(xiàn)企業(yè)目標。其次，企業(yè)與員工間的目標認同感增加，促進了層級間交流通暢，推動了信息資訊交換和分享，團隊合作精神更強，決策品質(zhì)更高，應變能力和創(chuàng)新能力更強。

2、預算參與不一致的情形。如果預算參與不一致，實際的預算參與程度低于預期，由于企業(yè)未能履行心理契約的承諾，導致心理契約被破壞。情緒上，員工出現(xiàn)失望情緒，對企業(yè)出現(xiàn)懷疑態(tài)度，組織認同程度降低，自我價值難以實現(xiàn)，情感承諾降低。行為上，即使員工暫時留在企業(yè)，員工也會存在消極怠工，玩忽職守的行為；上下級之間溝通不良，信息共享受阻，導致決策制定的品質(zhì)和效率低下，使得企業(yè)難以進行有效管理。根據(jù)形成過程模型，如果員工有更好的工作機會，離職傾向會增加，對企業(yè)的依賴程度較低，持續(xù)承諾和情感承諾進一步降低。

綜上所述，路徑成功的關(guān)鍵因素在于企業(yè)通過一定的途徑，滿足員工的心理預期，從而增強組織承諾，降低員工離職率。

三、國有企業(yè)預算參與影響管理績效的現(xiàn)狀

從前述理論來看，預算參與可以提高員工的工作滿意度，增強其對企業(yè)的認同感和歸屬感，進而提高管理績效。但在實踐中，國有企業(yè)在管理模式、激勵機制等方面還存在一系列問題，管理績效并未得到顯著提高。具體如下：

（一）重視程度不高，員工心理契約破壞

預算管理的開展在企業(yè)是否受到重視，這是由企業(yè)管理層決定的，當管理層認識到預算管理的重要性，預算工作才能順利進行。但在國有企業(yè)中，大多數(shù)管理者并未意識到預算參與的作用，預算參與只是為了完成國資委的任務，或者應對上級檢查，參與實施流于形式，未能完全落實到位。他們大多認為預算管理就是財務管理，將預算工作完全交由財務部門處理，未從生產(chǎn)管理的實際出發(fā)，也未意識到預算監(jiān)控的重要性。預算只是財務部門的工作，其他部門人員參與感弱。

在這種狀況下，一方面由于預算參與不一致打擊了員工的參與熱情，打破了原有心理契約，使得那些本應參與預算卻未能參與的人，產(chǎn)生逆反或抵觸情緒，導致預算目標難以完成。同時由于員工減少組織投入，工作效率降低，導致企業(yè)運行遲緩，應變能力減弱。另一方面由于參與人員缺乏，國有企業(yè)預算目標只從財務指標角度出發(fā)，未能與戰(zhàn)略目標達成一致。同時由于財務人員所掌握的信息有限，為了搪塞上級，或者為達到某種目的，有的企業(yè)會存在提供虛假信息的現(xiàn)象，只簡單用一些主觀估計來制定預算，缺乏科學的預測方法，他們往往只是籠統(tǒng)地把握預算數(shù)值，導致預算數(shù)據(jù)缺乏科學性，會計信息質(zhì)量低下，造成預算嚴重脫離實際，缺乏可行性和可比性。

（二）激勵機制不健全，打擊員工參與熱情

國有企業(yè)多采用貨幣激勵形式，表現(xiàn)為工資和獎金福利的發(fā)放。這種薪酬制度只以出勤和工作結(jié)果為依據(jù)，各種津貼補助雖然名目眾多，但針對性較弱，分配結(jié)果基本平均。此外，貨幣性收入的多少主要與員工職務和工齡等有關(guān)，忽略了員工的價值創(chuàng)造作用以及環(huán)境差異所帶來的影響，沒有體現(xiàn)相對公平性和個體的差異性。這一問題突出表現(xiàn)為員工，特別是素質(zhì)較高的年輕員工對工資制度的不滿。由于其參與行為不能得到價值肯定，職業(yè)發(fā)展受阻，致使其產(chǎn)生失望情緒，參與積極性降低，對組織的情感承諾減弱，造成員工消極懈怠甚至離職。隨著年輕員工，特別是知識型員工的跳槽，又引發(fā)國有企業(yè)創(chuàng)新能力減弱，文化氛圍低迷等問題的出現(xiàn)。

此外，單一的貨幣激勵制度只關(guān)注了激勵的短期時效，滿足員工暫時的欲望，并不會使其考慮企業(yè)的長期發(fā)展，導致對企業(yè)的歸屬感、認同感不強。平均化的貨幣激勵制度沒有考慮個體差異性，也會導致員工責任感弱，競爭意識淡薄，不利于企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展以及經(jīng)濟效益的提高。

（三）人才流失嚴重，員工持續(xù)承諾水平低

世界經(jīng)濟的發(fā)展日新月異，為了適應環(huán)境的高速變化，企業(yè)必須認識到知識管理的重要作用，針對環(huán)境變化及時更新員工知識儲備，培養(yǎng)員工創(chuàng)新精神，增強企業(yè)軟實力，提高企業(yè)競爭力。然而國有企業(yè)一直把教育培訓費用作為純成本，忽略其投資效益，較少提供接受繼續(xù)教育的機會，導致國有企業(yè)員工知識技能較為落后，企業(yè)創(chuàng)新能力不足。員工由于長期從事單一工作，職業(yè)新鮮感降低，職業(yè)發(fā)展?jié)摿Ρ欢糁?，精神層次的需求得不到滿足，對企業(yè)的忠誠度會降低，這也是國有企業(yè)人才流失的重要原因之一。

國有企業(yè)分配制度、激勵機制不健全，員工自身的職業(yè)發(fā)展又受到阻礙，導致國有企業(yè)人才流失問題嚴重。據(jù)統(tǒng)計，在北京、上海共400家資產(chǎn)規(guī)模超過500萬的企業(yè)中，約60%的國有企業(yè)存在人才流失現(xiàn)象，其中，約35%的國有企業(yè)認為這一問題已經(jīng)對企業(yè)發(fā)展造成了影響②。并且流失的人才大多是一些重要部門、重要崗位的技術(shù)骨干和核心人員，留下的大多是那些素質(zhì)低或年紀大的員工。人才流失問題導致員工在參與預算管理過程中，不能理解參與預算的重要意義，學習能力差，也不能與各部門協(xié)調(diào)配合，致使企業(yè)整體發(fā)展速度較慢，管理績效降低。

（四）采取集權(quán)式結(jié)構(gòu)，難以保證參與公平

企業(yè)員工的成長發(fā)展需要公平機制的保駕護航。員工需要公平的參與機會，公平的績效考核標準和評價，激勵措施的實施也需要有公平公開的程序可循，處于公平競爭的狀態(tài)，可以使員工獲得心理平衡感和組織認同感。然而國有企業(yè)大多采用集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，層級特征明顯，這就導致上級擁有預算管理的最終決定權(quán)，決策者只“命令”而不參與預算執(zhí)行和考評，而執(zhí)行者由于存在較高的權(quán)力距離，參與行為幾乎不能發(fā)揮作用，在決策過程中只是“走過場”，沒有真正公平的參與機會。人員的主動性和創(chuàng)造性無法充分發(fā)揮，降低了企業(yè)的決策有效性以及對環(huán)境的適應能力。

層級結(jié)構(gòu)的長期存在，使得國有企業(yè)內(nèi)部形成了復雜的“派系結(jié)構(gòu)”關(guān)系網(wǎng)，“關(guān)系”作為一種人際資源在企業(yè)中起到重要作用，并成為了國企文化的標志之一。組織資源是有限的，員工間必然存在資源競爭。上下級之間的隱形“關(guān)系”會導致在進行資源分配時，上級傾向于將資源分配給有“關(guān)系”的下級。這種“關(guān)系”的存在，使新晉的有能力的員工喪失了表現(xiàn)機會，打破了員工的心理預期，使員工對企業(yè)產(chǎn)生失望情緒，降低組織忠誠度，同時也影響了企業(yè)資源配置的合理性和有效性，造成了人力物力的浪費，影響工作效率。

四、國有企業(yè)提高管理績效的建議

針對國有企業(yè)現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)管理者并未意識到預算管理的重要作用，預算指標主要靠財務人員的主觀臆斷，并且國有企業(yè)存在激勵不合理、參與環(huán)境不公平和組織支持欠缺等問題，導致其無法滿足員工心理預期，員工的承諾水平低而離職傾向高。針對上述問題，本文嘗試提出以下幾點建議：

（一）打破層級組織結(jié)構(gòu)，鼓勵全員公平參與

國有企業(yè)要打破層級組織結(jié)構(gòu)模式，采用更加扁平化的組織管理模式。一方面要將組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，消除“派系結(jié)構(gòu)”，變縱向溝通為橫向，為全員參與預算提供保障，加速企業(yè)信息傳遞，提高決策效率，使得企業(yè)能夠?qū)λ蚕⑷f變的信息及時響應并調(diào)整企業(yè)目標，提高應變能力。扁平化管理也可以充分發(fā)揮員工的主觀能動性，滿足員工個人價值實現(xiàn)的需要，提高其對企業(yè)的責任感和認同感，增強工作幸福感和滿意度。另一方面要淡化關(guān)系、人情的作用，破除身份制和論資排輩觀念，變“主從關(guān)系”為“朋友關(guān)系”。為員工提供公平的參與機會，使其看到在企業(yè)發(fā)展的希望，增強員工組織地位感，滿足員工期望，激勵員工努力工作。從而創(chuàng)造出人盡其才的新型管理格局，最大限度的發(fā)揮員工的潛能，促進績效提高。

企業(yè)間的競爭歸根到底還是人才的競爭，一切活動都需要人來管理和操作，應始終注意公平與效率問題，堅持人人參與是預算管理成功的關(guān)鍵。這就要求管理者全面深刻認識預算參與的重要性，從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，結(jié)合自身條件，建立科學的全面預算管理體系。在考慮效率的基礎上給予員工公平的參與機會，設立科學合理的考核標準與流程，并按公平公開的流程及時給予員工激勵。全員全過程的參與才能滿足員工心理預期，提高員工對預算目標的認同感和理解度，增強員工的地位感知，調(diào)動員工的積極性，從而提高企業(yè)的綜合能力，提高管理績效。

（二）完善激勵機制，激發(fā)員工參與熱情

現(xiàn)代員工對自我價值實現(xiàn)的要求越來越高，為了強化考核的激勵作用，需要企業(yè)更多地關(guān)注員工對非財務目標做出的貢獻，肯定員工的價值，增強其對組織的忠誠度和責任感。目前國內(nèi)外普遍認可的一種績效評價機制是平衡記分卡機制，即從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，選取財務、客戶、內(nèi)部運營以及學習成長四個角度作為考評的指標，肯定了員工在非財務方面所做出的努力。國有企業(yè)可以以此為鑒，為員工的預算參與行為制定相對合理的考評標準并給予適當獎勵，克服考評體系單一，只以工齡等為薪資劃分依據(jù)的缺陷，真正科學有效考核員工能力，滿足員工更高層次的精神需求，對員工起到切實的激勵作用。

在激勵手段上，國有企業(yè)應注意激勵形式的多樣性和差異性。企業(yè)應充分了解員工在不同層次、不同崗位上的需求，將員工需求與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，制定針對性更強的差異化、個性化激勵政策。例如對于知識型員工，可以采用按知付酬的激勵方式，將員工的知識技能水平和薪酬掛鉤，激發(fā)員工的學習熱情。此外，隨著物質(zhì)生活的不斷滿足，現(xiàn)代企業(yè)員工更期望得到的是組織認可和社會尊重。企業(yè)在貨幣激勵的基礎上可以增加表彰嘉獎等形式的非貨幣激勵，如聲譽激勵、尊重激勵等精神激勵，真正滿足員工的個性化需求，提高參與員工的社會聲譽，提高員工對企業(yè)的歸屬感和認同感，并且在一定程度上抑制各種機會主義行為。

（三）加強員工培訓，減少人才流失損失

國有企業(yè)應重視員工培訓，并制定專門的人才培養(yǎng)計劃，分層次多方面進行培訓，充分挖掘現(xiàn)有人才的聰明才智，提高其對組織的忠誠程度，盡量減少人才流失所帶來的損失。

企業(yè)不僅應加強員工具體業(yè)務知識的培訓，還應幫助其了解全面預算管理以及職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等方面的知識。通過提高員工的專業(yè)知識技能水平，可以使其適應組織發(fā)展的需求，保質(zhì)保量完成企業(yè)任務，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，也有利于企業(yè)各部門的協(xié)調(diào)配合，提高工作效率。了解全面預算管理可以使員工對企業(yè)目標有更加深刻的認識，認識到參與預算的重要作用，主動參與到預算管理的過程中來。加強職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃培訓可以給予員工積極的留職傾向引導，幫助企業(yè)留住人才，增強情感承諾，降低離職率，有利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

在員工培訓過程中，應有針對性的定制培訓計劃并注意分層次實施。對基層技術(shù)人員應加強專業(yè)技能培訓；對知識型員工要進行管理能力培訓以及創(chuàng)新能力培訓；對高層管理人員應加強領(lǐng)導力培訓和職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃培訓。這樣可以使各層次的員工在預算參與過程中發(fā)揮各自所長，加快溝通速度，放大參與滿足感，增強參與責任意識。實施過程中還應注意保證培訓計劃的切實執(zhí)行，并及時檢測并反饋員工的培訓結(jié)果，在促進員工發(fā)展的同時實現(xiàn)企業(yè)目標。

五、總結(jié)

通過上述討論，可以發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)管理者尚未完全意識到預算管理的重要作用，企業(yè)預算考評激勵機制、分層培訓機制等機制尚未健全，全面預算管理體系的建立也有很多問題需要解決。這些問題的存在導致國有企業(yè)員工預算參與效果不理想，企業(yè)無法滿足員工參與預算的期望，員工的心理契約破壞，最終導致員工組織承諾水平低，企業(yè)的管理績效難以提高。國有企業(yè)必須盡快認識到自身存在的問題，并采取積極的措施去解決，堅持做到經(jīng)營權(quán)與監(jiān)督權(quán)分離，加強高層和員工預算參與培訓建設，完善全面預算參與和管理績效評價體系，注重全方位考核及監(jiān)督機制，盡可能做到動員全體參與預算與管理，滿足員工在參與預算過程中的心理預期，注重長期時效的激勵，增強員工的組織承諾，從態(tài)度上改變員工行為，全方面鼓勵其努力工作，從而達到提高管理績效的目的。■

注釋：

①劉小平，“員工組織承諾的形成過程:內(nèi)部機制和外部影響——基于社會交換理論的實證研究”，《管理世界》，2011年第 11期，第 92～104頁。

②姜薇薇、孫乃紀、于桂蘭，“從心理所有權(quán)視角探討國有企業(yè)人力資源管理”，《哈爾濱商業(yè)大學學報 (社會科學版)》，2013 年第 6 期，第 89～95 頁。