對財會團隊建設(shè)中異質(zhì)性問題的思考

李端生（博士生導師）

一、財會團隊建設(shè)：一個永恒的話題

管理學專家斯蒂芬·P.羅賓斯（Stephen P.Robbins）認為：團隊（Team）是由兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體，為了特定目標而按照一定規(guī)則組合到一起的組織。一個優(yōu)秀團隊的組成，需要具備五大要素：目標、人員、定位、權(quán)限和計劃。其中，目標決定團隊的工作方向，人員構(gòu)成團隊的工作主體，定位確立團隊及其成員的工作角色，權(quán)限界定團隊及其成員的工作權(quán)力，計劃則保證團隊目標的順利實現(xiàn)。財會團隊作為企業(yè)的一支管理隊伍，其作用隨著企業(yè)的經(jīng)營多元化、生產(chǎn)規(guī)?；?、資本大眾化和利益關(guān)系復雜化而日顯重要。因此，財會團隊建設(shè)不僅受到實務(wù)界的高度重視，而且受到理論界的重點關(guān)注。

然而，筆者在梳理相關(guān)研究文獻以及實地調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)，對于財會團隊建設(shè)這一研究存在三種現(xiàn)象：①理論研究者大多以財會團隊的同質(zhì)性為研究基礎(chǔ)，忽視了財會團隊的異質(zhì)性問題。②理論研究者即使注意到了財會團隊的異質(zhì)性，但在認識上存在偏差，過多強調(diào)異質(zhì)性的潛在風險，很少關(guān)注異質(zhì)性的資源效應(yīng)。他們認為異質(zhì)性會分散財會團隊的凝聚力和向心力，引發(fā)成員之間的矛盾和沖突，進而降低工作效率和工作質(zhì)量。③在財會團隊的建設(shè)規(guī)劃和具體行動中，企業(yè)盲目追求團隊成員的同質(zhì)性，片面強調(diào)高學歷、高職稱、年輕化等，對團隊成員之間的異質(zhì)性采取抑制甚至消除措施。

團隊理論認為，團隊是以目標為導向，以協(xié)作為基礎(chǔ)，遵循共同行為規(guī)范，成員在知識或技能上互補的一個群體組織。優(yōu)秀的團隊可以充分利用每個成員的優(yōu)勢和才能，將個體作用有機地融入群體功能，提高工作效率和工作質(zhì)量。在工作任務(wù)比較復雜，需要多方知識、多種技能以及多年積累的實戰(zhàn)經(jīng)驗有機整合才能順利完成時，團隊的功能將更加凸顯。因為優(yōu)秀的團隊不僅需要高漲的工作熱情和卓越的執(zhí)行能力，還須具備強烈的競爭意識和持續(xù)的創(chuàng)新能力，而競爭意識和創(chuàng)新能力在很大程度上取決于團隊成員的異質(zhì)性因素。因此，異質(zhì)性在團隊建設(shè)和發(fā)展過程中具有必然性和合理性，必須根據(jù)實際情況妥善保留并科學利用，絕不能簡單地排斥。

財會團隊建設(shè)既涉及企業(yè)的財務(wù)資源，也涉及企業(yè)的非財務(wù)資源，是一項建設(shè)任務(wù)艱巨、建設(shè)內(nèi)容復雜、建設(shè)要求嚴格、建設(shè)成果需要持續(xù)維護的系統(tǒng)工程。特別是在社會經(jīng)濟環(huán)境復雜多變、企業(yè)經(jīng)營范圍不斷拓寬、知識更新速度明顯加快、財會技術(shù)手段日新月異的背景下，財會團隊建設(shè)更是趨向于動態(tài)化、多樣化和前瞻化，既不會一蹴而就，更不可能一勞永逸。它既是實務(wù)界的一項持續(xù)性工作，需要不斷加以強化，從而始終保持全新的工作狀態(tài)，也是理論界的一個永恒話題，需要不斷深入研究，以便為實務(wù)工作提供常新的理論指導。

筆者認為，要想打造一個知識結(jié)構(gòu)合理、執(zhí)行能力卓越、合作精神強烈、工作氛圍和諧、協(xié)同效率高、創(chuàng)新能力強的財會團隊，必須解決好兩個方面的問題：第一，要求團隊的所有成員具備共同的目標指向、價值理念、行為準則以及統(tǒng)一的評價標準，有效發(fā)揮團隊成員的同質(zhì)性優(yōu)勢，形成強大的凝聚力和向心力，保證團隊成員“心往一處想，勁往一處使”；第二，要求團隊成員合理利用自身特長和創(chuàng)造性思維，更新認知和觀念，拓寬工作思路，創(chuàng)新工作方法，全面挖掘異質(zhì)性的“資源”潛力，不斷提升團隊的進取意識和競爭能力。由于第一個問題無論在理論界還是在實務(wù)界都已達成共識，因此，本文著重討論財會團隊建設(shè)的異質(zhì)性問題。

二、團隊異質(zhì)性：必須面對的現(xiàn)實

異質(zhì)性是指一個群體當中所有個體的特征差異程度。異質(zhì)性反映個體特征的分布狀況，一般情況下：異質(zhì)性高，表明個體特征差異比較顯著，分布較為分散；異質(zhì)性低，則表明個體特征差異不太明顯，分布相對集中。具體到一個團隊，異質(zhì)性就是團隊成員在年齡、性別、種族、受教育程度、專業(yè)背景、任職時間、價值觀念、工作作風等方面存在的差異。要正確地認識和理解團隊異質(zhì)性，可以從以下方面著手：

1.團隊異質(zhì)性是一種客觀存在，必須把握規(guī)律，妥善應(yīng)對。由諸多家庭出身、種族、年齡、受教育程度、專業(yè)背景、任職時間以及工作經(jīng)歷等方面存在差異的人員所組成的團隊，無論價值取向、認知方式還是行為手段、工作作風等，都不會也不可能完全一致。他們觀察、認識、分析和解決問題的思路與方法必然受到個體特征的制約和影響?？梢姡瑘F隊異質(zhì)性是一種客觀存在的現(xiàn)象，不以人們的主觀意志為轉(zhuǎn)移。在各種知識交叉融合、行業(yè)界限日趨模糊、創(chuàng)新思維日趨重要的當下社會，由具有不同專業(yè)知識、不同職業(yè)背景、不同從業(yè)經(jīng)歷甚至不同行事風格的成員組成團隊來開展工作已經(jīng)成為一種基本趨勢。因此，無論何種團隊，在建設(shè)過程中都應(yīng)當主動接受、合理把握、妥善應(yīng)對有關(guān)成員的異質(zhì)性特征，絕不能視而不見，聽而不聞。任何漠視或試圖消除異質(zhì)性，要求屬下放棄自我判斷，固守群體思維模式的做法都是不可取的。勉強為之，只能是事與愿違。因為在強求團隊成員同質(zhì)化的過程中，丟失的是他們的獨立思考能力和開拓創(chuàng)新精神。

2.團隊異質(zhì)性是一把“雙刃劍”，必須審時度勢，趨利除弊。異質(zhì)性問題的存在，既可能成為團隊的一種潛在風險而產(chǎn)生負向效應(yīng)，加大成員之間的溝通難度，削弱成員之間的合作精神，引發(fā)成員之間的信任危機，損害甚至破壞團隊的和諧氛圍，降低團隊的工作效率和工作質(zhì)量，也可能作為團隊的一種現(xiàn)實資源而產(chǎn)生正向效應(yīng)，更新成員的觀念認識，活躍成員的思維方式，革除成員的陳舊習慣，激發(fā)成員的進取精神，將某些個體特征形成的“短板”壓力轉(zhuǎn)換為自我完善的動力，提升團隊的工作效率和工作質(zhì)量。因此，在團隊建設(shè)中，必須審時度勢，正確把握團隊異質(zhì)性的“雙刃劍”功能，妥善利用并充分發(fā)揮其資源效應(yīng)，合理規(guī)避并盡量消除其風險誘因，最大限度地發(fā)揮團隊的異質(zhì)性優(yōu)勢。

3.團隊異質(zhì)性對團隊建設(shè)的影響具有潛移默化、潤物無聲的特點。一般而言，在我們考察團隊異質(zhì)性時，較多關(guān)注的是團隊成員的年齡、學歷、專業(yè)知識、任職時間等個體特征中的顯性差異，很少探究和正視這些顯性差異的綜合作用，造成了團隊成員在為人之道、處世原則、思維方式、行事風格等方面的區(qū)別，進而導致團隊異質(zhì)性更多地以隱性方式對團隊決策和團隊行動產(chǎn)生影響和制約。因此，在團隊建設(shè)中，絕不能因為異質(zhì)性因素的影響不如同質(zhì)性因素那樣直接和明顯而忽視其存在。正確的做法是，既要強調(diào)同質(zhì)性對團隊建設(shè)的顯性功能，也要重視異質(zhì)性對團隊建設(shè)的隱性作用，輕視同質(zhì)性因素可能使團隊建設(shè)失去根基，而忽視異質(zhì)性因素則可能使團隊建設(shè)缺乏活力。必須全面考慮，區(qū)別對待，綜合平衡，將二者有機地結(jié)合起來，才能最大限度地實現(xiàn)“1+1>2”的效果。

4.團隊異質(zhì)性能夠抑制極端化的內(nèi)群體偏好，提升制度化管理效果。我國的傳統(tǒng)文化體系使人們養(yǎng)成了崇尚集體主義、認同權(quán)力差距的習慣，在一個群體內(nèi)比較注重個體之間的相互理解和依賴，特別強調(diào)人際關(guān)系的建立和維護。這種習慣容易在團隊中產(chǎn)生極端化的內(nèi)群體偏好，形成“圈子文化”，根據(jù)當事人是圈內(nèi)人還是圈外人選擇性地執(zhí)行相關(guān)制度，處理相關(guān)問題，以人文化管理方式取代制度化管理手段，從而降低管理效果。根據(jù)團隊理論，異質(zhì)性的合理存在有利于防范極端化內(nèi)群體偏好，無論體現(xiàn)社會異質(zhì)性的性別和年齡，還是體現(xiàn)職業(yè)異質(zhì)性的學歷、技術(shù)職稱、專業(yè)背景和任職時間等[1]，異質(zhì)性越明顯，越有助于打破“圈子文化”，跳出群體思維模式，抑制和削弱極端化內(nèi)群體偏好，避免“因人而異、看人下菜”的現(xiàn)象，改善管理制度的運行效果。

綜上所述，團隊異質(zhì)性是團隊建設(shè)中不能也不應(yīng)當回避的現(xiàn)實問題。無論是開展財會團隊建設(shè)的理論研究，還是從事財會團隊建設(shè)的具體工作，都必須給予足夠的重視。

三、財會團隊異質(zhì)性效應(yīng)：互補還是沖突

財會團隊異質(zhì)性是對財會團隊成員個體差異的綜合描述。團隊成員之間的個體差異越大，財會團隊的異質(zhì)性越顯著，由此可能引發(fā)的互補或沖突效應(yīng)也越明顯。因此，在財會團隊建設(shè)中，必須首先辨清哪些異質(zhì)性因素可能產(chǎn)生互補效應(yīng)，哪些異質(zhì)性因素則可能加劇成員之間的沖突。以便合理有效地采取措施予以取舍、規(guī)避和利用，以達到揚長補短、趨利除弊的效果。筆者認為，財會團隊建設(shè)中的異質(zhì)性因素雖然很多，但團隊成員的性別、年齡、學歷、技術(shù)職稱、職業(yè)背景和任職時間帶來的影響則較為顯著。

1.性別異質(zhì)性效應(yīng)。基于性別方面的天然差異，女性成員一般比男性成員更看重情感紐帶，更強調(diào)團隊成員之間的相互理解和相互尊重，更樂于征求和采納同事的意見和建議[1]，更善于觀察和發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)會計工作中的細節(jié)問題，但也更安于豐衣足食的現(xiàn)狀而不愿承擔過多的經(jīng)營風險和責任[2]。因此，女性成員占絕對比重的財會團隊，多數(shù)情況下穩(wěn)健有余，進取意識和創(chuàng)新精神卻相對不足。目前，我國多數(shù)企業(yè)的會計工作多限于事后核算，管理會計的手段和方法難以落到實處，財務(wù)管理跟不上經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，與財會團隊中男性成員占比過低有一定關(guān)系。一般而言，男性成員具有比較強烈的危機意識和博弈精神，具有相對獨立的決斷能力、行事風格以及較強的風險承受能力，因此更樂于接受新的管理理念和管理手段，更勇于創(chuàng)新工作思路和工作模式。

因此，性別異質(zhì)性的存在能夠在財會團隊成員之間產(chǎn)生一定的互補效應(yīng)，彌補單一性別或性別比例嚴重失調(diào)所帶來的各種缺陷，提升團隊工作效率和工作質(zhì)量。“男女搭配，干活不累”的說法雖然來自于民間，但同樣適用于財會團隊建設(shè)。此外，團隊成員的性別因素必然影響到團隊外部的業(yè)務(wù)交易和人事交往，而性別異質(zhì)性明顯的團隊往往更具有滲透性和互補性，也更便于加強與團隊外部相關(guān)組織及個體之間的溝通和合作，減少工作障礙，提高工作效率。

2.年齡異質(zhì)性效應(yīng)。年齡是團隊成員的進取意識、開拓精神、行事風格、工作思路等產(chǎn)生差異的又一重要原因。一般而言，年輕成員的任職時間較短，挫折經(jīng)歷較少，因而比年長成員的思想更加解放，進取意識更加強烈，開拓精神更加充足，行事風格更加果斷，工作思路更加開放，但工作經(jīng)驗相對欠缺，行為風險相對較大。而年長成員由于任職時間較長，工作實踐中經(jīng)歷的挫折和積累的經(jīng)驗較多，接受新生事物和承受風險的能力逐步減弱，因而思想比較保守，行事風格比較穩(wěn)健，思維邏輯更加縝密，行為風險相對較小?？梢?，在一個團隊中，如果成員普遍老化，很可能削弱整個團隊的朝氣和活力，影響團隊的開拓創(chuàng)新能力，制約團隊的發(fā)展速度。相反，如果成員過度年輕，則可能助長整個團隊的激進行為，淡化團隊的風險意識，影響團隊的發(fā)展質(zhì)量。因此，在財會團隊建設(shè)問題上，年齡異質(zhì)性的存在具有必要性?？茖W合理的年齡結(jié)構(gòu)有利于團隊在傳承優(yōu)良傳統(tǒng)的同時接受現(xiàn)代管理理念和管理手段，防范過度規(guī)避風險或極端偏好風險兩種情況可能帶來的不利影響，使傾向于規(guī)避風險損失的年長者與傾向于獲取風險收益的年輕者之間產(chǎn)生互補效應(yīng)，保證財會團隊的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

3.學歷異質(zhì)性效應(yīng)。學歷異質(zhì)性反映財會團隊成員接受正規(guī)教育的層次以及時間方面的差異。Wally、Baum[3]認為，人們的教育水平與認知能力存在直接關(guān)系。一般而言，接受正規(guī)教育的層次越高，時間越長，專業(yè)理論知識的儲備越厚實，對財會事務(wù)的特征及其變化規(guī)律的認知能力越強，分析經(jīng)濟業(yè)務(wù)、處理會計事項的效率越高。但由于財會工作的具體內(nèi)容有別，復雜程度不同，對專業(yè)素質(zhì)的要求懸殊較大，客觀上為學歷異質(zhì)性的存在提供了空間。根據(jù)能力與崗位匹配原理，如果一個人的專業(yè)能力明顯低于其所在崗位能力需求時，其工作效率和工作質(zhì)量難以得到保證；反之，如果一個人的專業(yè)能力明顯高于其所在崗位能力需求時，又很難激發(fā)其工作熱情和進取精神，其工作效率和工作質(zhì)量同樣受到影響。實踐證明，如果出現(xiàn)過度的高職低就情況，讓學歷層次高、專業(yè)能力強的成員長期從事簡單而重復的勞動，不僅難以調(diào)動其工作積極性和主動性，還可能引發(fā)其厭倦、抵觸情緒，進而出現(xiàn)敷衍了事、得過且過的現(xiàn)象。這種情況下，其工作效率和工作質(zhì)量實難保證。因此，學歷異質(zhì)性給財會團隊帶來的并不完全是負面效應(yīng)，在一定程度上，正是因為學歷異質(zhì)性的合理存在，才使得財會團隊成員之間具有認同感、服從感甚至依賴感，提升了財會團隊的向心力、凝聚力和執(zhí)行力，保證了財會團隊的行為效果。正如Tajfel[4]在研究社會認同理論時指出，個體對群體的認同是群體行為產(chǎn)生的基礎(chǔ)，個體通過社會分類對自己的群體產(chǎn)生認同進而形成內(nèi)群體偏好和外群體偏見，并影響組織的行為和結(jié)果。群體行為的成功或失敗往往取決于群體成員之間的異質(zhì)性。

4.技術(shù)職稱異質(zhì)性效應(yīng)。技術(shù)職稱異質(zhì)性反映財會團隊成員在專業(yè)技術(shù)等級方面的差異。由于技術(shù)職稱是對團隊成員的教育背景、理論水平、實務(wù)能力、從業(yè)時間、工作業(yè)績等方面做出的綜合性認定，因此正常情況下，團隊成員的專業(yè)技術(shù)職稱越高，表明其綜合素質(zhì)越高，勝任財會工作的能力越強。但就一個優(yōu)秀的財會團隊而言，絕不是高級技術(shù)職稱人才的簡單堆積，而應(yīng)當是各種技術(shù)職稱人員的優(yōu)化組合。在這個團隊中，既需要財會理論素養(yǎng)高超、財會法規(guī)知識全面、實踐工作經(jīng)驗豐富、組織協(xié)調(diào)能力卓越、開拓創(chuàng)新精神強勁、能夠起到引領(lǐng)作用的高端人員，也需要團隊意識強、執(zhí)行能力強、吃苦精神足、發(fā)展?jié)摿Υ?，善于學習、敢于進取、勇于奉獻的業(yè)務(wù)骨干和工作人員。如果讓一個具有高級會計職稱的人員長期從事日記賬、明細分類賬的登記或者現(xiàn)金、銀行存款收支管理等基礎(chǔ)性會計工作，無疑是社會人力資源的浪費，用人企業(yè)不僅需要付出較高的人力資源成本，而且當事人很可能因為自尊心受挫、期望值受限而心理失衡，陷入“英雄無用武之地”的窘境，導致自我封閉、孤芳自賞，人為拉大自己與團隊其他成員之間的距離，弱化工作合作關(guān)系，阻斷信息溝通渠道，進而引發(fā)團隊成員之間的矛盾與沖突，破壞團隊的和諧氛圍，降低團隊的工作質(zhì)量。而上述工作如果由初級會計職稱的人員去做，效果往往會更好。這反映出技術(shù)職稱異質(zhì)性在財會團隊建設(shè)中同樣具有互補效應(yīng)。

5.專業(yè)背景異質(zhì)性效應(yīng)。專業(yè)背景異質(zhì)性反映財會團隊成員在專業(yè)特長方面的差異。這種差異的形成一般取決于兩個因素：一是團隊成員接受學歷教育時所學習的專業(yè)知識；二是團隊成員走出校門后所從事的具體職業(yè)。一般而言，團隊成員的專業(yè)背景相近，有利于暢通信息溝通渠道，密切合作關(guān)系，減少工作摩擦，方便解決問題，保證工作效率。但是，在知識更新周期不斷縮短、知識交叉趨勢日趨明顯的當下社會，一定程度的專業(yè)背景異質(zhì)性可能會成為團隊的優(yōu)勢，既能豐富團隊的知識和信息，又能讓團隊提出高質(zhì)量的解決方案，進而提高創(chuàng)新績效[5]。因為專業(yè)背景異質(zhì)性的合理存在，有助于團隊成員從不同角度并采用不同方式考察、認識、分析、判斷和解決實際問題，通過不同路徑并借助不同技術(shù)收集、整理、加工和反饋相關(guān)信息，為團隊開展工作帶來更多的信息源和能力集。財會團隊作為一種知識型團隊，不僅需要具有財會專業(yè)背景的人才，而且需要法律、金融、貿(mào)易、審計、資產(chǎn)評估、信息技術(shù)、情報技術(shù)等專業(yè)人才的輔助和支持。特別是在企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、資本構(gòu)成多元化、業(yè)務(wù)財務(wù)一體化、數(shù)據(jù)處理實時化、信息需求個性化的現(xiàn)代企業(yè)里，更是如此。實踐證明，由清一色財會專業(yè)背景組成的財會團隊，在面對市場融資、資產(chǎn)重組、債務(wù)糾紛、企業(yè)合并、兼并收購、稅收籌劃、風險評估以及信息化管理等事項時，往往會力不從心，甚至束手無策。這反映了團隊成員專業(yè)背景完全相同所固有的缺陷和可能面臨的尷尬，同時也反證了專業(yè)背景異質(zhì)性對財會團隊建設(shè)同樣具有正向效應(yīng)。

6.任職時間異質(zhì)性效應(yīng)。任職時間異質(zhì)性反映團隊成員在從事本職工作時間方面的差異。一般情況下，任職時間越長，團隊成員的專業(yè)知識運用越熟練，實踐工作經(jīng)驗越豐富，處理相關(guān)問題的能力越強，同時對企業(yè)價值的責任感也越強[6]，反之則相反。財務(wù)會計是一項實踐性非常強的工作，需要通過反復的實踐磨練才能達到駕輕就熟、運用自如的境界。對于技術(shù)含量雖然不高但基礎(chǔ)功底必須扎實的“規(guī)定”動作，如各種票據(jù)的填制、各種賬簿的登記、各種報表的編制等，只有通過較長時間的實踐并堅持“工匠精神”，才能做到得心應(yīng)手、精益求精。而對于職業(yè)判斷能力和專業(yè)技術(shù)水平要求較高的“自選”動作，如會計政策選擇與變更、或有事項的處理、日后事項的調(diào)整、兼并重組等，同樣需要通過大量的實踐和持續(xù)不斷的探索，才能厘清其內(nèi)在規(guī)律，掌握其動作要領(lǐng)，做到收放自如、舉重若輕。因此，在多數(shù)團隊成員具備較長從業(yè)時間的情況下，相互之間的交流必然增多，彼此之間的了解勢必加深，信息溝通較為順暢，共識達成相對容易，內(nèi)生性矛盾的出現(xiàn)概率一般較低，對財會團隊建設(shè)的正向效應(yīng)較為明顯。相反，如果團隊成員的平均任職時間較短，相互之間的了解和信任程度較低，內(nèi)生性矛盾的出現(xiàn)概率一般相對較高，對財會團隊建設(shè)的負向效應(yīng)則更為顯著。因此，在其他異質(zhì)性因素既定的前提下，任職時間異質(zhì)性與財會團隊建設(shè)多數(shù)情況下表現(xiàn)為負相關(guān)關(guān)系，即團隊成員之間的任職時間異質(zhì)性越小，越有利于財會團隊的建設(shè)與發(fā)展。

四、財會團隊建設(shè)：合理把握團隊異質(zhì)性

1.改善性別結(jié)構(gòu)，提升團隊的創(chuàng)新能力。目前，財會人員的性別比例失調(diào)已經(jīng)成為不爭的事實。從全國的從業(yè)財會人員來看，女性占比一般在60%左右，部分行業(yè)、地區(qū)的女性比例甚至超過70%。從培養(yǎng)財會人員后續(xù)力量的高等院校來看，會計專業(yè)的女生比例普遍高于70%，有些學校甚至達到80%。這表明財會職業(yè)的女性化特征將會越來越顯著。盡管人們認同女性從事財會職業(yè)的某些優(yōu)勢，但必須承認在知識經(jīng)濟環(huán)境下，財會職業(yè)已經(jīng)成為一種風險系數(shù)高、從業(yè)壓力大、創(chuàng)新要求高的工作，如果繼續(xù)堅持“女性適宜財會工作”的擇業(yè)觀念和用人政策，女性化特征下知識更新緩慢、管理功能淡化、風險承受能力弱、開拓創(chuàng)新意識弱等弊端將日益突出。這對財會團隊的建設(shè)和發(fā)展無疑是有害的。因此，要充分認識過度女性化給財會團隊建設(shè)帶來的負面效應(yīng)，合理把握財會團隊性別方面的異質(zhì)性，盡快轉(zhuǎn)變“財會職業(yè)穩(wěn)定性高、競爭性低、工作壓力小，適宜女性人員從業(yè)”的傳統(tǒng)觀念，適當調(diào)整財會人員選聘錄用方面的政策，有效調(diào)動男性從事財會工作的主動性和積極性，逐步改善財會團隊的性別結(jié)構(gòu)，進而提升團隊的競爭意識，增強團隊的創(chuàng)新能力。

2.拉開年齡差距，增強團隊的發(fā)展后勁。年長與年輕的財會團隊成員各有自己的長項和短板，而財會團隊建設(shè)的任務(wù)之一就是充分利用二者的長項，有效抑制二者的短板，促使團隊成員之間長項共享、短板互補。因此，在財會團隊建設(shè)中必須摒棄兩種做法：一是片面強調(diào)年輕化，忽視中、老年財會人員的傳、幫、帶作用。因為這種做法極易導致優(yōu)良傳統(tǒng)的丟失和成功經(jīng)驗的廢棄，影響團隊建設(shè)的延續(xù)性和穩(wěn)定性。二是低估年輕財會人員的工作能力，忽視他們的競爭精神和創(chuàng)新意識，甚至看不慣他們的一些做派。因為這種做法極易造成因循守舊、墨守成規(guī)的格局，影響團隊工作的創(chuàng)新性和發(fā)展。應(yīng)當科學把握團隊成員的年齡結(jié)構(gòu)，始終保持老、中、青三種財會人員之間的合理比例，形成以老帶新、以新促老、經(jīng)驗共享、知識互補的格局。最大限度地實現(xiàn)老經(jīng)驗與新知識的高度融合、老辦法與新技術(shù)的最佳匹配，優(yōu)良傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代管理思想的有機結(jié)合，使之相得益彰、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。唯此，才能充分發(fā)揮年齡異質(zhì)性的正向效應(yīng)，不斷增強財會團隊的發(fā)展后勁。

3.優(yōu)化學歷結(jié)構(gòu)，營造團隊的和諧氛圍。目前，一些企事業(yè)單位在招聘財會人員時，非研究生不要、非“985”院校學生不要，這并非是一種明智的選擇。“尺有所短，寸有所長”，一個優(yōu)秀的財會團隊并非是由清一色的高學歷人員組成，完全由研究生組成的財會團隊不一定能夠產(chǎn)生期望的效果。過度的高學歷比例一般表明團隊成員接受學歷教育的平均層次較高、平均時間較長，但同時意味著他們的自我意識更強、期望價值更大、需求層次更高。如果團隊搭建的“平臺”不足以施展他們的“拳腳”時，產(chǎn)生的負面影響很可能大于正面影響，其中所孕育的諸多負面因素往往可能引發(fā)工作惰性、敷衍了事、推諉扯皮甚至內(nèi)訌沖突等現(xiàn)象。如前所述，財會工作內(nèi)容雖然復雜但知識含量差異明顯，各個崗位的能力要求雖不相同，但都需要具備強烈的責任心和認真的工作態(tài)度，就某些工作崗位而言，敬業(yè)精神和工作態(tài)度遠比學歷層次和知識深度更為重要。一個好高騖遠、合作意識淡薄、工作作風不踏實的高學歷人員遠不如一個腳踏實地、團隊精神強、工作態(tài)度認真的低學歷成員更有利于團隊的良性發(fā)展和工作任務(wù)的完成，而且學歷并不完全代表能力。因此，各企事業(yè)單位在財會團隊建設(shè)中必須根據(jù)自身情況和實際需要科學規(guī)劃學歷結(jié)構(gòu)，使之不斷“優(yōu)化”而不是“高化”。換言之，絕不能一味地排斥學歷異質(zhì)性，應(yīng)當根據(jù)不同財會崗位的能力需求予以選擇和保留。唯此，才能做到人盡其才、才盡其用，營造財會團隊的和諧氛圍，保證財會團隊的健康發(fā)展。

4.控制職稱等級，減少團隊的內(nèi)部沖突。實踐證明，技術(shù)職稱結(jié)構(gòu)如果不合理，特別是高級技術(shù)職稱占比過高而缺乏初級技術(shù)職稱的財會團隊，無論凝聚力、向心力還是執(zhí)行力，從一個較長時期考察往往呈現(xiàn)下降趨勢，而團隊的內(nèi)生性矛盾和內(nèi)部沖突則會越來越多，致使工作效率和工作質(zhì)量不升反降。究其原因，就是因為團隊成員之間失去了本來應(yīng)當存在而且必須維護的統(tǒng)馭與被統(tǒng)馭、領(lǐng)導與被領(lǐng)導、指揮與被指揮的關(guān)系。只想動心、動腦而不想動手、動腳的成員越來越多，極易形成自以為是、自我欣賞、互不信任、互不相讓、各自為政、各行其是的局面。所謂“一山難容二虎”，同樣地適用于財會團隊建設(shè)。因此，必須充分認識技術(shù)職稱異質(zhì)性的積極作用，準確把握本單位技術(shù)職稱的變化情況，保證職稱等級的合理配置與分布狀況，盡量形成高、中、初三種技術(shù)職稱的“塔式”結(jié)構(gòu)并保持動態(tài)平衡。唯此，才能保證財會團隊成為“一盤棋”，將合適的人員通過合適的方式安排到合適的崗位并處理合適的事情，促使其各司其職、各負其責，在避免或減少團隊內(nèi)部沖突的同時，最大限度地發(fā)揮每個成員的個體作用，進而保證財會團隊的整體功能。

5.分散專業(yè)背景，整合團隊的知識優(yōu)勢。一般情況下，團隊成員的專業(yè)背景越相近，越利于相互之間的溝通與合作，越便于保持認識的一致性和行動的統(tǒng)一性。但如前所述，在知識交叉、滲透與融合趨勢日益明顯的當下社會，單一的專業(yè)背景往往會束縛團隊的思維模式，制約團隊的創(chuàng)新意識，阻礙團隊的行動方案，影響團隊做大做強。而專業(yè)背景雖不完全相同但卻非常相關(guān)的團隊成員，則可能成為團隊發(fā)展的潛在優(yōu)勢和強勁動力。因此，以財會專業(yè)背景人員為主體、以相關(guān)專業(yè)背景人員為支撐，選擇并保持一定程度的專業(yè)背景異質(zhì)性，無疑是現(xiàn)在和將來財會團隊建設(shè)的正確思路。從發(fā)展角度來看，大型企業(yè)集團特別是跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制以及兼具多種商業(yè)模式的企業(yè)，在財會團隊建設(shè)中，必須大膽吸收具有法律、金融、貿(mào)易、稅務(wù)、資產(chǎn)評估、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息技術(shù)等專業(yè)背景或?qū)I(yè)知識的人員，合理配置他們的業(yè)務(wù)知識和業(yè)務(wù)技能，全力營造仁者見仁、智者見智，暢所欲言、群策群力的團隊氛圍，最大限度地開發(fā)他們的創(chuàng)新能力和合作精神。唯此，才能有效防范團隊成員之間的內(nèi)群體偏好和直線式思維，實現(xiàn)專業(yè)知識與業(yè)務(wù)技能之間的優(yōu)勢互補，適應(yīng)企業(yè)多元化、跨越式、戰(zhàn)略性發(fā)展的需要。

6.延長任職時間，保障團隊的穩(wěn)定發(fā)展。專業(yè)資質(zhì)與任職時間是決定財會團隊成員能力強弱的兩個重要因素。其中，專業(yè)資質(zhì)是成員跨進職場的“敲門磚”，表示其具備了從事財會工作的資格和專業(yè)基礎(chǔ)，而任職時間則是成員馳騁職場的“加油站”，反映其充實專業(yè)知識、提升業(yè)務(wù)技能、積累工作經(jīng)驗的過程和結(jié)果。如前所述，任職時間越長，專業(yè)知識越扎實，業(yè)務(wù)技能越精湛，工作經(jīng)驗越豐富，越有利于財會團隊的健康發(fā)展。由于財會工作具有實踐性能強、知識更新快、經(jīng)驗要求高等特點，因而任職時間在很多情況下比專業(yè)資質(zhì)更為重要，團隊成員的平均任職時間在很大程度上影響甚至決定了團隊的質(zhì)量。在財會團隊建設(shè)問題上，許多單位存在一個誤區(qū)，認為加強團隊建設(shè)就是引進新的成員，特別是高學歷成員，而忽視現(xiàn)有成員的業(yè)務(wù)提升、潛力開發(fā)、條件改善以及情感培育，對他們的訴求甚至不屑一顧。由此造成的結(jié)果往往是團隊成員人心渙散，流動頻繁，平均任職時間較短，持續(xù)發(fā)展能力不足。筆者認為，正確的做法應(yīng)當是既要及時輸入新鮮“血液”，引進資質(zhì)優(yōu)良的青年才俊充實隊伍，更要采取行之有效的措施，改善工作環(huán)境，營造寬松和諧的團隊氛圍，增強團隊的凝聚力和向心力，延長團隊成員的任職時間，促進團隊的穩(wěn)定發(fā)展。

需要指出的是，我們認可異質(zhì)性并強調(diào)在財會團隊建設(shè)中合理利用其資源功能，但同時要求每一個成員都必須將自身融入財會團隊群體中，著力培育合作精神，不斷提升溝通能力，充分發(fā)揮自己在性別、年齡、學歷、技術(shù)職稱、專業(yè)背景、任職時間等方面的優(yōu)勢，合理控制異質(zhì)性的潛在風險，盡量消除其可能帶來的負面效應(yīng)。唯此，才能得心應(yīng)手地使用團隊異質(zhì)性這把“雙刃劍”，使之產(chǎn)生更好的效果。