完善混改國企法人治理結(jié)構(gòu)的探討

●劉軼齊

黨的十八大以來，新一輪國企改革的頂層設計已出臺較完整的指導性意見和配套制度，2015年8月出臺的 《中共中央、國務院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導意見》還提出了“到2020年，在國有企業(yè)改革重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)取得決定性成果”，國企改革更顯緊迫與必要。盡管改革取得了一些進展與成效，但國有企業(yè)機制不活、動力不足等問題依然突出，必須深化國企混合所有制改革，健全法人治理結(jié)構(gòu)，建立市場化經(jīng)營機制，激發(fā)企業(yè)的活力和動力。

一、國企深化混改，健全法人治理結(jié)構(gòu)、建立市場化經(jīng)營機制的原因

經(jīng)過多年改革，一批國有企業(yè)已建立了市場化經(jīng)營機制。但還有一些國企的市場主體地位尚未真正確立、改革還不到位，企業(yè)內(nèi)部還存在以下問題亟待通過深化改革破除：一是我國國有企業(yè)收益絕對值較大，但資產(chǎn)收益率偏低，經(jīng)營效率總體不高。據(jù)財政部數(shù)據(jù)顯示，2018年1-12月，全國國有企業(yè)凈資產(chǎn)收益率3.9%，其中，中央企業(yè)5.6%，地方國有企業(yè)僅為2.7%，總體偏低，有待提升。二是國有企業(yè)決策風險高而風險責任相對較小。國有企業(yè)投資項目金額通常較大，但往往由于決策程序不夠規(guī)范、決策機制不夠健全，造成較高的決策風險甚至國有資產(chǎn)損失，且追責難度較大。三是企業(yè)所有者缺位，外部監(jiān)管未有效發(fā)揮作用。在現(xiàn)行的國資監(jiān)管模式下，出資人代表的監(jiān)督管理作用往往難以充分發(fā)揮，監(jiān)管不力、監(jiān)管過多、過細與監(jiān)管不到位等問題并存，跑冒滴漏、權(quán)力尋租、利益輸送等現(xiàn)象時有發(fā)生。四是機制不活，國有企業(yè)改革發(fā)展內(nèi)生動力不足，成為國有企業(yè)當前面臨的最突出問題之一。五是創(chuàng)新動力不足、企業(yè)缺乏可持續(xù)發(fā)展后勁。近年來，國企自主創(chuàng)造了一大批國之重器，但國企整體創(chuàng)新能力仍然不夠。六是人浮于事、“大鍋飯”現(xiàn)象仍然突出。經(jīng)過多年改革，仍有不少國有企業(yè)不同程度地存在人浮于事、冗員過多，甚至“端著鐵飯碗”“吃大鍋飯”的現(xiàn)象。

堅持問題導向，必須深化國企改革，使國有企業(yè)實現(xiàn)“自主經(jīng)營、自負盈虧、自擔風險”，并達到“自我約束、自我發(fā)展”的目標，切實提高國有企業(yè)的內(nèi)生動力、盈利能力、勞動生產(chǎn)率、全要素生產(chǎn)率和潛在增長率。行之有效的路徑就是大力推進混合所有制改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理，實行市場化經(jīng)營機制，形成有效的激勵約束機制。

二、深化國企改革混改的關(guān)鍵是完善公司治理，健全法人治理結(jié)構(gòu)、建立市場化經(jīng)營機制

中國國有企業(yè)存在的問題，也是國內(nèi)外公司制企業(yè)普遍存在的問題。因為公司制企業(yè)實行所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)分離，而所有者與經(jīng)營者的目標訴求不盡一致。伴隨公司這一組織形式的快速發(fā)展，由所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離帶來的委托—代理問題日益突出，公司治理由此應運而生。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，“公司治理”處于核心環(huán)節(jié)、關(guān)鍵位置，是建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度和當前市場經(jīng)濟國家亟需解決的重要問題。

西方發(fā)達國家同樣重視公司治理，原因就在于完善公司治理可以保證出資人的合法權(quán)益和有效監(jiān)督經(jīng)營者；使出資人和經(jīng)營者各司其職；保障利益相關(guān)者的合法權(quán)益；并可以為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績提供良好的制度保障。由此可見，現(xiàn)代企業(yè)制度是公司法人治理結(jié)構(gòu)的基礎，公司法人治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心。

當前，我國正以混合所有制改革為突破口深化國企改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。改革能否達到預期效果，完善公司治理，健全法人治理結(jié)構(gòu)、建立市場化經(jīng)營機制、形成有效的激勵約束機制是關(guān)鍵。按照提高核心競爭力以及改善資源配置效率的要求，進一步完善公司治理機制、逐漸向市場化經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變。推動企業(yè)內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減，使國有企業(yè)真正發(fā)展成為能夠依法自主經(jīng)營、自負盈虧并自擔風險的獨立市場主體。

混合所有制改革既要“混”，更要“改”。就是要通過產(chǎn)權(quán)這一體制改革建立起混合所有制企業(yè)后，必須大力轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，建立起靈活高效的市場化經(jīng)營機制，其中關(guān)鍵在于完善法人治理結(jié)構(gòu)，核心是三項制度（干部人事制度、勞動用工制度、收入分配制度）改革。

具體而言，要全面推進公司制改革，全面推進規(guī)范董事會建設，加強出資人機構(gòu)對董事的管理，建立外部董事獨立報告制度、董事會述職并接受質(zhì)詢、董事會決策失誤問責追責、董事會內(nèi)部制衡等制度，加快形成權(quán)責對等、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的決策執(zhí)行監(jiān)督機制。要按照市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬的原則，推進市場化選聘經(jīng)理層、職業(yè)經(jīng)理人、差異化薪酬激勵機制，形成集勞動力市場發(fā)展水平、企業(yè)經(jīng)營績效及生產(chǎn)效率于一體的市場化工資決定制度，進一步發(fā)展基于合同管理和崗位管理、以市場為導向的雇傭方式和配套制度。

三、混改企業(yè)完善治理結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制的路徑分析

建立并逐步完善混合所有制企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和機制，需明確政府與市場的關(guān)系及界限。發(fā)揮“市場之手”的作用，企業(yè)主導市場，市場反哺企業(yè)。減少政府和股東對企業(yè)的干預，發(fā)揮管理層的專業(yè)作用，有效利用激勵約束機制，使得公司治理機制合理化、規(guī)范化。確保董事會有權(quán)聘用和任命管理層，并能夠?qū)ζ溥M行績效考核和薪酬管理；逐步采用市場化方式選聘企業(yè)管理層，將薪酬與企業(yè)績效掛鉤。

（一）完善現(xiàn)代企業(yè)制度和企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)

混合所有制企業(yè)還需配套現(xiàn)代企業(yè)制度，緩解可能存在的代理問題，進一步明確產(chǎn)權(quán)、保護各類股東的合法權(quán)益。規(guī)范并明確企業(yè)股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、黨組織及職工代表大會等各自的權(quán)責關(guān)系，依法依規(guī)行使其權(quán)利并承擔相應義務和責任，實施市場化選聘制度。按市場化原則及相關(guān)的法律法規(guī)運作和監(jiān)督資本，形成定位明確、權(quán)責對等、高效運作、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)，改善并提升國企經(jīng)營效率。

1、建設規(guī)范的董事會、落實董事會職權(quán)，切實將所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)分開。一是建立規(guī)范的董事會。完善現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)混合所有制改革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而董事會建設是現(xiàn)代企業(yè)制度的重中之重。作為企業(yè)的核心機構(gòu)，如果董事會形同虛設，董事會成員無所作為，企業(yè)就極易出現(xiàn)負責人“一言堂”、決策缺乏科學性、權(quán)責不明確等問題。

為規(guī)范公司董事會，使其作為公司內(nèi)部治理機制，能夠切實有效地發(fā)揮監(jiān)督作用，而非“形式主義”。需完善現(xiàn)行國有資產(chǎn)監(jiān)督管理制度，政府以股東身份注資企業(yè)，進一步分離所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，以市場化方式建設企業(yè)，營造良好的政商關(guān)系。按照公司章程為準則、改善公司治理為原則、提高企業(yè)效率及經(jīng)營績效為目標，合理化董事會成員結(jié)構(gòu)。

二是落實董事會職權(quán)。要想董事會在公司治理中發(fā)揮其核心作用，不僅要規(guī)范董事會結(jié)構(gòu)，還需要落實董事會職權(quán)，發(fā)揮董事會的內(nèi)部監(jiān)督效應，防止董事會形同虛設。國務院辦公廳于2017年4月印發(fā)的 《關(guān)于開展落實中央企業(yè)董事會職權(quán)試點工作的意見》明確指出，國資委將把中長期發(fā)展決策權(quán)、經(jīng)理層成員選聘權(quán)、經(jīng)理層成員業(yè)績考核權(quán)、經(jīng)理層成員薪酬管理權(quán)、職工工資分配管理權(quán)、重大財務事項管理權(quán)等6項權(quán)力授予企業(yè)董事會。

從現(xiàn)實情況看，政企分開這個改革開始以來最大的難點還未得到解決。盡管大多國有企業(yè)響應改革號召改弦易張，設立董事會，但改革并未觸底，且衍生的代理問題及權(quán)責問題導致改革效用大打折扣。包括董事長越俎代庖，侵占總經(jīng)理的職權(quán)；金字塔鏈條過長導致董事長權(quán)力集中，加劇企業(yè)代理問題；兩權(quán)并未真正分離，政府過度干預，政商關(guān)系扭曲，致使國企改革效用受限，參與混改的企業(yè)效率未得到實質(zhì)性提升。

在英美股權(quán)主導型及德日債權(quán)主導型公司治理模式下，董事會發(fā)揮決策權(quán)，并發(fā)揮監(jiān)督治理作用。然而，由于我國法律制度的不完善及市場化的進程緩慢，董事會設置“花瓶”現(xiàn)象嚴重。除結(jié)構(gòu)不完善問題以外，更多的是董事會制度執(zhí)行流于形式。包括董事會會議頻次少、內(nèi)容偏離核心戰(zhàn)略經(jīng)營問題；獨董聘任缺乏專業(yè)和市場基礎，使得監(jiān)督和咨詢作用受限等。

推動國資管理從管資產(chǎn)到管資本為主的轉(zhuǎn)變，關(guān)鍵是建設規(guī)范的董事會，切實落實董事會職權(quán)。在推動國資監(jiān)管機構(gòu)切實履行好出資人職責的基礎上，充分賦予董事會法定權(quán)力，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、重大事項決策、企業(yè)薪酬分配等權(quán)力下放給董事會，推動董事會職能“實權(quán)化”。同時，規(guī)范董事會構(gòu)成，探索以外部董事為主、內(nèi)部董事為輔的董事會構(gòu)成方式，以保證董事會的科學獨立決策。

三是組建專業(yè)的外部董事隊伍。外部董事是職業(yè)化董事會的中堅力量。國務院辦公廳2017年4月印發(fā)的《關(guān)于進一步完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的指導意見》提出，到2020年，國有獨資、全資公司全面建立外部董事占多數(shù)的董事會。

外部董事相較于企業(yè)高管團隊，應該是素質(zhì)更高的專業(yè)化隊伍，要構(gòu)建一支真正具備企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營管理能力、素質(zhì)、水平的外部董事隊伍，要對外部董事的任職標準、崗位職責、工作要求等進行明確，以不低于、甚至高于企業(yè)高管團隊的選聘標準選優(yōu)、配強外部董事隊伍。為企業(yè)提供專業(yè)的經(jīng)營決策意見，并監(jiān)督公司管理層決策以維護中小股東合法權(quán)益。經(jīng)驗表明，外部的獨立董事占多數(shù)才是行之有效的公司治理機制。

同時，最大限度發(fā)揮外部董事作用，激發(fā)外部董事積極性。建立健全外部董事薪酬待遇和激勵約束等配套機制，提高外部董事的薪酬待遇水平，使其一般不低于所派駐企業(yè)高管的平均薪酬待遇水平，建立保障外部董事職業(yè)化發(fā)展的常態(tài)機制。

（二）推動監(jiān)事會“從虛向?qū)崱?/h3>

建立健全監(jiān)事會工作機制。逐步將工作重點從“事后監(jiān)督”過渡到“事前、事中監(jiān)管”，及時掌握企業(yè)經(jīng)營動態(tài)，及時反映問題，將可能出現(xiàn)的風險和損失降到最低。國有企業(yè)監(jiān)事會作為企業(yè)管理部門，要完善監(jiān)事會列席各種會議的常態(tài)化機制，事前了解工作情況，分析研判工作所面臨的風險。

增強監(jiān)事會權(quán)限?？少x予其一定的執(zhí)法權(quán)，突破只有簡單的檢察權(quán)和報告權(quán)，當發(fā)現(xiàn)管理層出現(xiàn)重大違規(guī)行為時可以及時制止；為了使監(jiān)事會更好、更及時全面地了解公司治理情況、有效開展監(jiān)督工作，可探索監(jiān)事列席董事會會議。

建立對于監(jiān)事會的考核激勵機制，提高監(jiān)事會開展監(jiān)督工作的積極性。長期以來，監(jiān)事會薪酬管理體系較為單一，主要施行固定年薪制，缺少激勵機制。由于監(jiān)事會的職能是對企業(yè)的整體情況開展監(jiān)督，不宜單獨依據(jù)財務指標來考核監(jiān)事會工作成效，而應綜合考慮監(jiān)事會的列席會議次數(shù)、報告次數(shù)、日常工作開展和參與情況等考核指標，將工作有效量化；同時，建立健全有利于監(jiān)事會成員發(fā)展的長效機制，激發(fā)監(jiān)事會成員的履職積極性。此外，監(jiān)事會成員需經(jīng)常性出差或者長期派駐企業(yè)，工作強度較大，需要結(jié)合監(jiān)事會實際工作情況制定考核辦法和考核標準。

強化監(jiān)事會與其他部門的協(xié)同。探索監(jiān)事會與審計部門、監(jiān)察部門、審計事務所等部門的協(xié)同機制，加強與部門間的合作和信息互通、共享。以審計部門為例，審計部門作為監(jiān)督管理機構(gòu)，對國有企業(yè)有強制檢查權(quán)，從而對國有企業(yè)進行有效監(jiān)督，防止違規(guī)行為發(fā)生，國有企業(yè)有責任、有義務接受并配合審計部門的審計工作，促進企業(yè)規(guī)范管理。從一定程度上看，審計部門的審計職能和監(jiān)事會監(jiān)督起到的是異曲同工的效果，監(jiān)事會在自行履職的基礎上，積極配合審計部門工作、與審計部門保持有效溝通，有利于信息互通，防患于未然。

要突出監(jiān)督重點，把“防止國有資產(chǎn)流失”放在更加重要的位置；尤其要強化對關(guān)鍵崗位人員、特別是“一把手”的監(jiān)督管理，建立健全“三重一大”等決策監(jiān)督機制，加強企業(yè)日常管理，整合監(jiān)督力量、監(jiān)督手段，形成監(jiān)督合力，確保監(jiān)督發(fā)揮實效。

建立健全職業(yè)經(jīng)理人制度，是國有企業(yè)有效破解選人用人機制瓶頸的關(guān)鍵舉措。而制度的出臺能否達到預期效應，與執(zhí)行和落實不無關(guān)系。自國有企業(yè)改革以來，逐步建立了較為完善的公司治理結(jié)構(gòu)，向市場化趨近。但職責落實不到位、形式化、敷衍了事等問題層出不窮，國企高管基本是行政任命制，更多體現(xiàn)的是政府意志；企業(yè)總經(jīng)理被“架空”，企業(yè)經(jīng)營決策更多不是依賴專業(yè)的經(jīng)理人，而是黨政聯(lián)席會，本質(zhì)上是一種行政決策。在該體制下，我國國企發(fā)展長期受限，即使有最優(yōu)厚的資源、完善的決策機制、頂尖的人才，但固化的形式主義和機會主義行為使得國企效率無法提到大幅提升。因此，國企改革還有很長一段路要走，需全方位落實政策，有政策更有執(zhí)行效用。

然而，職業(yè)經(jīng)理人市場具有較強的流動性和開放性，既聚集了專業(yè)化管理人才，同時淘汰不稱職或能力不足的人才，這種優(yōu)勝劣汰的市場化方式，賦予每位經(jīng)理人以不同的市場價格?？傮w來說，職業(yè)經(jīng)理人制度的特點是契約化和標準化，有標準化的選聘程序、聘任協(xié)議、考核機制和解雇規(guī)則，依據(jù)企業(yè)需求提供可選范圍內(nèi)的最優(yōu)人才。

因此，建立健全職業(yè)經(jīng)理人制度，通過專業(yè)化考評、選聘產(chǎn)生負有企業(yè)經(jīng)營全權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人，將有利于補齊國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)上的關(guān)鍵短板。

建立健全國有企業(yè)市場化經(jīng)營機制，不僅要減少政府對營造健康的政商關(guān)系的干預、優(yōu)化董事會制度及安排、調(diào)節(jié)好董事會和經(jīng)理人員的權(quán)責分配及溝通，還需關(guān)注經(jīng)理人的選用方式?；诼殬I(yè)經(jīng)理人市場選聘符合企業(yè)需求的人才，避免關(guān)系化、行政化、形式化等；基于合同管理及任期制，完善經(jīng)理人管理制度和聘用制度；在企業(yè)內(nèi)部，建立配套的激勵機制留住人才，充分發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)導才能、創(chuàng)新才能、專業(yè)知識、多元化視角等素養(yǎng)，良性作用于企業(yè)經(jīng)營，提高企業(yè)效率，使得企業(yè)價值最大化；建立靈活的績效衡量標準，給予其一定的時間和空間為企業(yè)服務，同時也要健全經(jīng)理人淘汰機制，以維護企業(yè)利益。從而實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人的“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”。

1、堅持黨管干部與市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人有機結(jié)合?；旌纤兄破髽I(yè)高管市場化選聘是在“黨管人才”不變的的要求下，逐步發(fā)揮市場的作用，企業(yè)內(nèi)外部人才市場結(jié)合的方式選拔所需管理人員，實行合同管理，董事會選聘。通過“去行政化”和走“市場化”，打造符合現(xiàn)代企業(yè)要求的企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人隊伍。

市場化的實質(zhì)就是通過市場機制實現(xiàn)對職業(yè)經(jīng)理人這種稀缺資源的自動調(diào)節(jié)與合理配置。市場化包括但不限于：選拔市場化，流動市場化，評價市場化，激勵、約束市場化，職業(yè)經(jīng)理人的薪金通過市場交易實現(xiàn)，監(jiān)督體系由市場建立和完善。

2、完善董事會制度下的提名委員會、薪酬與考核委員會、審計委員會等，發(fā)揮其在職業(yè)經(jīng)理人市場化選聘中的職能。在完善董事會結(jié)構(gòu)的前提下，還可以進一步設立包括戰(zhàn)略、審計、提名、薪酬與考核等專門委員會。彌補董事會設置上的不足，提高董事會決策效率，充分發(fā)揮其治理作用，為企業(yè)選聘職業(yè)經(jīng)理人提供保障。

3、按照企業(yè)和崗位類別等，分類推進職業(yè)經(jīng)理人制度。建立職業(yè)經(jīng)理人選用機制，需明確企業(yè)的股東、董事會及職業(yè)經(jīng)理人，并以任命制和選聘制加以區(qū)分，選聘總經(jīng)理是董事會的職業(yè)，但需向組織人事部備案。

職業(yè)經(jīng)理人市場化選聘制度也不能搞“一刀切”，有其適用性，需對不同特征的企業(yè)戰(zhàn)略化、差異化實行。按照企業(yè)經(jīng)營目標，即分析企業(yè)是以利潤最大化為目標還是以公益為目的，及企業(yè)所處競爭環(huán)境等，避免盲目濫用。

進一步，企業(yè)內(nèi)部不同崗位有其特殊性，并不是所有職位都適合采用職業(yè)經(jīng)理人制度，應依據(jù)崗位需求、專業(yè)化程度等分類實施。如財務、風控等崗位類別，市場化選聘力度可更大、薪酬可更高。

4、抓住職業(yè)經(jīng)理人選用、轉(zhuǎn)換、激勵、考核等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立以工作能力和工作實績?yōu)閷?、能進能出、能上能下的市場化選人用人機制?！笆袌龌x聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”，是國企改革的高度概括和總結(jié)。隨著混合所有制改革推進，市場化選聘必將進一步推開，形成讓企業(yè)家心安、人才心動的發(fā)展環(huán)境，充分發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人豐富的經(jīng)營管理能力，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力。

市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人要重點把握好四個環(huán)節(jié)：

選用上，要選出一批極具創(chuàng)新精神、溝通能力、領(lǐng)導能力、思維活躍、有戰(zhàn)略眼光和社會責任感的職業(yè)經(jīng)理人，弘揚企業(yè)家精神，培育壯大企業(yè)家隊伍。依法依規(guī)選擇出合適的職業(yè)經(jīng)理人是市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人機制得以發(fā)揮其作用的根本保障。

轉(zhuǎn)換上，將內(nèi)部人才培養(yǎng)和外部市場選聘有機結(jié)合，打破現(xiàn)行管理層行政官職限制，建立與職業(yè)經(jīng)理人的身份轉(zhuǎn)換渠道。鼓勵真正具備管理能力、有自信的國企高管放棄行政級別，積極參加市場化選聘。

薪酬上，切勿實施盲目且毫無依據(jù)的聘用，需完善企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度中的薪酬及激勵機制，應基于市場標準，結(jié)合企業(yè)狀況，定制合理的薪酬計劃，同時保障職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)的利益。為了防止經(jīng)理人的機會主義行為，企業(yè)也需建立相應的約束和激勵機制，包括薪酬責任審計、信息披露、延期支付、追索扣回等，使職業(yè)經(jīng)理人最大化發(fā)揮其效用，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

考核與退出機制上，通過任期制與契約化管理，建立健全市場化職業(yè)經(jīng)理人合理有效的考核與退出機制。建立科學的市場化績效考核體系。通過聘用協(xié)議對職業(yè)經(jīng)理人在權(quán)責、業(yè)績目標、薪酬設定及解聘等方面予以約束和激勵。

與此同時，充分保障經(jīng)理層包括用人權(quán)在內(nèi)的經(jīng)營自主權(quán)，賦予職業(yè)經(jīng)理人一定的自由裁量權(quán)，避免架空總經(jīng)理，使得職業(yè)經(jīng)理人制度流于形式，浪費企業(yè)資源。讓企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人制度真正行之有效，而非一紙空談。

（三）轉(zhuǎn)變國有企業(yè)選人用人機制，打破“鐵飯碗”，實現(xiàn)“人員能進能出”

經(jīng)過多年改革，國企內(nèi)部仍然不同程度存在人浮于事、“吃大鍋飯”現(xiàn)象。上世紀90年代初，國有企業(yè)內(nèi)部機制改革就被總結(jié)為“破三鐵”（鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資）。只有破除“三鐵”，才能實現(xiàn)人員的能進能出。

為此，制定國有企業(yè)干部員工聘用期間的業(yè)績評判標準和指標，運用以業(yè)績?yōu)閷颉⒖闪炕目荚u方法，對企業(yè)員工的工作過程、結(jié)果和效益作出相對科學的價值判斷。讓員工的收入與績效考評結(jié)果緊密相連，通過關(guān)鍵績效指標及對員工綜合表現(xiàn)等的評估，把企業(yè)分配與員工工作能力、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績結(jié)果掛鉤。

建立基于科學考核評價的人員流動和退出機制，明確規(guī)定企業(yè)干部員工流動和退出的有關(guān)行為和結(jié)果；同時，探索搭建國有企業(yè)員工常態(tài)化交流平臺，使外部聘用和內(nèi)部培養(yǎng)的員工在國企內(nèi)部都實現(xiàn)能上能下、能進能出和科學、有序、合理流動。

充分發(fā)揮黨組織在國有企業(yè)人員選聘、干部選拔任用等工作中的領(lǐng)導作用、把關(guān)作用，強化黨組（或黨委）、分管負責人、組織部門在企業(yè)人員、尤其是領(lǐng)導干部和關(guān)鍵崗位人員的選拔任用、教育培養(yǎng)、監(jiān)督管理中的責任，防止“帶病提拔”或“帶病上崗”。在這一問題上，尤其要處理好堅持共產(chǎn)黨領(lǐng)導和董事會市場化選聘經(jīng)理層之間的關(guān)系。

（四）建立企業(yè)薪酬分配差異化、動態(tài)調(diào)整的市場化機制，打破“大鍋飯”，實現(xiàn)“收入能增能減”

國有企業(yè)薪酬分配機制改革，重在牢牢盯住薪酬分配市場化這個“風向標”，以收入能增能減機制為切入點徹底打破“大鍋飯”，建立以崗位價值為基礎、與績效和貢獻密切掛鉤的薪酬分配體系，構(gòu)建短期激勵和中長期激勵相結(jié)合的薪酬激勵機制。堅持按崗聘用、以崗定薪，科學考核、動態(tài)調(diào)整，堅持“業(yè)績升則薪酬升，業(yè)績降則薪酬降”，激發(fā)企業(yè)員工的干事創(chuàng)業(yè)積極性。

一是需要對企業(yè)工資分配實行分類管理，統(tǒng)籌處理好不同行業(yè)、不同企業(yè)之間的工資分配關(guān)系。在工資與效益聯(lián)動上，允許符合條件的企業(yè)特別是主業(yè)處于充分競爭行業(yè)和領(lǐng)域的企業(yè)工資總額增長與經(jīng)濟效益增長同步，對主業(yè)不處于充分競爭行業(yè)和領(lǐng)域的企業(yè)，則繼續(xù)實行工資總額和工資水平雙重調(diào)控，從而有利于統(tǒng)籌處理好不同行業(yè)、不同企業(yè)之間的工資分配關(guān)系，解決目前國有企業(yè)工資分配中存在的薪酬差異過大問題，國企高管拿天價薪酬，而普通員工工資久低不上。如此，可能會扭曲高管激勵，誘發(fā)機會主義行為；而普通員工激勵不足，開工效率低。以上都不利于國有企業(yè)長期高效發(fā)展，還會拉大貧富差距，加劇收入分配失衡。

二是積極建立集勞動力市場發(fā)展水平、企業(yè)經(jīng)營績效及生產(chǎn)效率于一體的市場化工資決定和增長制度。在制定工資標準時，應當根據(jù)自身的生產(chǎn)經(jīng)營和效益狀況，結(jié)合員工的勞動貢獻，參考當?shù)匦袠I(yè)平均工資水平，以及當?shù)卣嫉淖畹凸べY標準和工資增長指導線，參考勞動力市場的工資平均水平和行業(yè)用工成本等信息，以及當?shù)鼐用裣M價格指數(shù)等因素，完善員工工資正常增長機制。

三是探索涵蓋短、中、長期的員工薪酬激勵機制。按照“業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降”的市場化理念分配收入的同時，策略性采用股權(quán)激勵計劃，建立員工歸屬感，留住人才，調(diào)動各級員工為企業(yè)服務的積極性和自主性。

比如，在短期激勵方面，加大員工績效獎金與個人績效、公司業(yè)績間的掛鉤力度，有效識別創(chuàng)造價值的核心團隊和骨干人才，拉開績效獎金差距；中長期激勵方面，推出價值激勵類、業(yè)績激勵類、利益綁定類三大類型激勵機制，推動下屬企業(yè)嘗試股權(quán)激勵、超額利潤分享、項目跟投、科研分紅、風險抵押金等市場上較為先進的中長期激勵方式。

（五）探索實施國有企業(yè)員工持股

鼓勵國有企業(yè)新上項目、新設企業(yè)與外部投資者、項目團隊開展員工持股試點；鼓勵部分研發(fā)投入高，創(chuàng)新能力強的企業(yè)發(fā)展成為高新技術(shù)型企業(yè)等，響應創(chuàng)新的國家號召，積極探索實行員工持股計劃。

堅持“一企一策、因企制宜”的總體原則，依據(jù)行業(yè)自身特點、企業(yè)發(fā)展實際和戰(zhàn)略需要，制定科學合理的員工持股方案；同步開展員工持股風險評估，提前制定預案，并在工作實施前向員工充分提示可能存在的相關(guān)風險?！?/p>