基于以資源消耗為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值表和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的PDCA醫(yī)院績(jī)效管理研究與應(yīng)用

李寶祥 袁小紅 秦大偉 孟凡舜 姜良美 周浩

[摘要]構(gòu)建一套符合我國醫(yī)藥衛(wèi)生行業(yè)特點(diǎn)、公平合理、科學(xué)系統(tǒng)、行之有效的醫(yī)院績(jī)效管理體系是國家和公立醫(yī)院進(jìn)行改革的需求。本文通過查詢國內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)和研究醫(yī)院績(jī)效管理現(xiàn)狀，分析對(duì)比醫(yī)院績(jī)效考核方法，總結(jié)出一套基于以資源消耗為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值表（RBRVS）和醫(yī)院關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的PDCA醫(yī)院績(jī)效管理體系，為我國醫(yī)院實(shí)行績(jī)效管理提供一定的現(xiàn)實(shí)經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)意義。

[關(guān)鍵詞]醫(yī)院績(jī)效;以資源消耗為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值表;關(guān)鍵績(jī)效;績(jī)效管理

[中圖分類號(hào)] R197.32 ? ? ? ? ?[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A ? ? ? ? ?[文章編號(hào)] 1674-4721（2019）1（b）-0213-05

[Abstract] It is the need of new medical reform and public hospital reform to construct a set of hospital performance management system which is in line with the characteristics of Chinas medical and health industry， fair and reasonable， scientific system and effective. Through the literature review of domestic and foreign hospital performance management research status， analysis and comparison of hospital performance appraisal methods， summed up a set of resource consumption based on resource-based relative value scales （RBRVS） and key performance indicators （KPI） combined PDCA hospital performance management system， so as to provide a certain degree of practical experience and guidance for the implementation of hospital performance management in China.

[Key words] Hospital performance management; Resource-based relative value scales; Key performance; Performance management

自建國以來，我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)經(jīng)過努力，醫(yī)藥衛(wèi)生事業(yè)取得飛速發(fā)展，人均壽命取得了顯著提高，人民健康水平不斷提高，醫(yī)院的發(fā)展也取得巨大進(jìn)步，醫(yī)院的發(fā)展也從經(jīng)驗(yàn)管理逐步開始走向現(xiàn)代化、精細(xì)化和智慧化醫(yī)院管理。醫(yī)院發(fā)展到現(xiàn)在，目前主要存在以下方面的問題。一是醫(yī)院注重規(guī)模發(fā)展，沒注重效率，導(dǎo)致醫(yī)院效資源利用率低、成本支出過高、收入結(jié)構(gòu)不合理;二是醫(yī)院內(nèi)部管理缺乏完整系統(tǒng)、公平合理、行之有效的醫(yī)院績(jī)效激勵(lì)措施;三是醫(yī)院管理長(zhǎng)期沿用以前的管理思維和方法，缺乏科學(xué)先進(jìn)的智慧化管理體系?；谝再Y源消耗為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值表（resource-based relative value scales，RBRVS）和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（key performance indicators，KPI）的PDCA醫(yī)院績(jī)效管理體系是一套符合醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要、符合我國醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)特點(diǎn)、科學(xué)規(guī)范、公平合理、行之有效的管理體系，通過這套績(jī)效管理體系可以解決實(shí)際工作中遇到的問題和困難、調(diào)動(dòng)員工工作積極性、不斷提升醫(yī)院的醫(yī)療水平和服務(wù)能力，從而滿足人民對(duì)醫(yī)療水平和服務(wù)質(zhì)量日益增長(zhǎng)的需求，促進(jìn)社會(huì)發(fā)展和穩(wěn)定[1-3]。

1國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

國內(nèi)外關(guān)于醫(yī)院績(jī)效管理的體系報(bào)道很多，醫(yī)院績(jī)效考核方法的不同決定了醫(yī)院績(jī)效管理體系的不同。國外關(guān)于醫(yī)院績(jī)效考核方法主要有以下幾種。2008年，英國衛(wèi)生部和全民醫(yī)療保健系統(tǒng)（NHS）共同發(fā)布了《發(fā)展國民醫(yī)療服務(wù)體系績(jī)效考核制度》，考核內(nèi)容主要包括醫(yī)院管理水平、醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)能力、醫(yī)院財(cái)務(wù)經(jīng)營狀況3個(gè)方面。根據(jù)實(shí)際情況對(duì)以上內(nèi)容進(jìn)行考核，考核結(jié)果分為不合格、合格、良好和優(yōu)秀4類;美國選取6個(gè)質(zhì)量指標(biāo)作為醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)，分為核心指標(biāo)與非核心指標(biāo)，醫(yī)院的績(jī)效考核內(nèi)容有醫(yī)生技術(shù)水平、患者滿意度、職工滿意度、醫(yī)院管理能力等，醫(yī)院根據(jù)自身實(shí)際發(fā)展情況搭配核心指標(biāo)與非核心指標(biāo)并進(jìn)行績(jī)效考核;荷蘭的醫(yī)院績(jī)效考核方法分為醫(yī)院整體、特定治療、特殊科室3類，按照診療過程和結(jié)果制定每類考核指標(biāo)和具體考核內(nèi)容;1999年，澳大利亞的國家衛(wèi)生系統(tǒng)績(jī)效管理委員會(huì)（NHPC）制定了醫(yī)院績(jī)效考核的指標(biāo)和內(nèi)容，包括了健康狀況、影響健康的主要因素、醫(yī)院管理3個(gè)考核方法[4-5]。

我國自1987年開始研究醫(yī)院考核評(píng)價(jià)工作，并進(jìn)行不斷修改和更新。2011年，國務(wù)院出臺(tái)《公立醫(yī)院改革試點(diǎn)工作的通知》要求醫(yī)院不能以創(chuàng)收為目的，醫(yī)務(wù)人員的收入不得與藥品和耗材掛鉤，而要與其服務(wù)患者的數(shù)量、服務(wù)的質(zhì)量、患者滿意度、診療技術(shù)難易程度和成本管控有關(guān)。2013年召開的十八屆三中全會(huì)，進(jìn)一步明確要求我國公立醫(yī)院要加快改革步伐，逐步探索和建立適合中國醫(yī)藥衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展、滿足醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性的科學(xué)系統(tǒng)、行之有效的醫(yī)院績(jī)效管理體系，并逐步建立適合我國醫(yī)院衛(wèi)生事業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的人才培養(yǎng)方法和薪酬制度。2016年4月，國務(wù)院辦公廳要求我國醫(yī)院根據(jù)國內(nèi)外環(huán)境和自身情況加快建立符合醫(yī)藥衛(wèi)生行業(yè)特點(diǎn)的薪酬制度和培養(yǎng)方案，鼓勵(lì)有條件的地區(qū)或醫(yī)院先行試點(diǎn)，探索建立與醫(yī)務(wù)人員服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量、所處的崗位職責(zé)、診療技術(shù)難易度緊密相連的績(jī)效考核制度，充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員工作的積極性，提高醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)價(jià)值，做到多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的良好的薪酬制度，要求醫(yī)院不得給醫(yī)務(wù)人員定創(chuàng)收指標(biāo)，醫(yī)務(wù)人員的薪酬與其提供的服務(wù)數(shù)量和質(zhì)量、醫(yī)療技術(shù)難易度、診療過程風(fēng)險(xiǎn)程度等有關(guān)，不得與藥品、耗材、檢查化驗(yàn)掛鉤，充分體現(xiàn)醫(yī)院的公益性和醫(yī)務(wù)人員的勞動(dòng)價(jià)值。

醫(yī)院人事薪酬改革和績(jī)效改革成為新形勢(shì)下醫(yī)改的重點(diǎn)，國家要求公立醫(yī)院逐步取消人員編制，實(shí)行備案制，打破終生制，并且允許醫(yī)務(wù)人員多點(diǎn)執(zhí)業(yè)，醫(yī)生執(zhí)業(yè)范圍更廣，醫(yī)院逐漸取消藥品加成和耗材加成并控制藥占比和耗占比，這些都給醫(yī)院管理者提出新的要求和挑戰(zhàn)，醫(yī)院績(jī)效管理具有明確的指向性，是醫(yī)院運(yùn)營管理強(qiáng)有力的抓手，其作用越來越受到重視，醫(yī)院紛紛進(jìn)行績(jī)效改革[6-7]。如何建立一套既能體現(xiàn)醫(yī)院公益性又能調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員工作積極性，同時(shí)提高社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的醫(yī)院績(jī)效考核方法和績(jī)效管理體系，是值得學(xué)者和醫(yī)院管理者一起研究討論的課題[8]。

2醫(yī)院績(jī)效考核方法

目前醫(yī)院績(jī)效考核方法很多，其中主要的考核方法有RBRVS、目標(biāo)管理法（MBO）、KPI、按疾病診斷相關(guān)分組（DRGs）、平衡記分卡（BSC）、360度考核法、全成本核算法等。

2.1 RBRVS

RBRVS是以醫(yī)務(wù)人員工作過程中實(shí)際消耗的資源為基礎(chǔ)，以相對(duì)價(jià)值為評(píng)價(jià)尺度，公平合理的支付給醫(yī)務(wù)人員勞務(wù)費(fèi)用的考核方法?？?jī)效考核主要依據(jù)醫(yī)護(hù)人員在診療服務(wù)過程中所付出的工作量、從事診療活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)成本和具備診療技能所授專業(yè)學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)成本作為資源消耗因素，從體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員勞務(wù)價(jià)值的方面進(jìn)行公平客觀地衡量醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)價(jià)值的考核體系[9]。RBRVS考核系統(tǒng)是美國哈佛大學(xué)教授Hsian于20世紀(jì)80年代提出的，并于1992年開始在美國應(yīng)用于支付醫(yī)生勞務(wù)價(jià)值的考核方法，由于取得的顯著成果，有利于降低醫(yī)療費(fèi)用和調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)的積極性，因此很快被歐洲、日本、加拿大和中國臺(tái)灣使用，最近此種考核方法從中國臺(tái)灣引進(jìn)到國內(nèi)[10]。RBRVS考核體系認(rèn)為醫(yī)生在診療過程中主要投入的資源有3種：①醫(yī)生服務(wù)的工作量;②從事診療活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)成本;③具備診療技能所授專業(yè)學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)成本。綜合考慮這3個(gè)方面，即可評(píng)估出某一特定醫(yī)療服務(wù)的RBRVS[11-12]。

2.2 MBO

MBO是醫(yī)院根基國家要求和醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展要求，將醫(yī)院的目標(biāo)和任務(wù)細(xì)化分解到各科室或個(gè)人的目標(biāo)和任務(wù)，經(jīng)過一定的周期，定期對(duì)科室或職工進(jìn)行考核，考核結(jié)果與開始制定的目標(biāo)和任務(wù)進(jìn)行對(duì)比分析，找出差距和不足，并進(jìn)行分析，將結(jié)果應(yīng)用到新的目標(biāo)制定，最終促使醫(yī)院職工朝著醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的方向努力并最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的愿景，提高醫(yī)院的醫(yī)療水平和服務(wù)能力，提升醫(yī)院的名譽(yù)[13]。MBO是一種典型的、常用的結(jié)果導(dǎo)向考核方法。

MBO的設(shè)定原則既要考慮醫(yī)院實(shí)施管理的范圍又要考慮醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)的要求，具體原則如下。①堅(jiān)持醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)的可及性和超前性相結(jié)合;②堅(jiān)持個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)相符合;③堅(jiān)持政府強(qiáng)制性目標(biāo)和醫(yī)院自身發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。

MBO的實(shí)現(xiàn)，醫(yī)院首先根據(jù)每個(gè)科室或員工的情況不同制定一套適合每個(gè)科室或個(gè)人的具體可行并可衡量的工作目標(biāo)，其次要定期考核每個(gè)科室或員工的的工作進(jìn)度和目標(biāo)完成情況。具體實(shí)施步驟如下。①計(jì)劃目標(biāo)：醫(yī)院根據(jù)每個(gè)科室或員工的情況不同制定一套適合每個(gè)科室或個(gè)人的具體可行并可衡量的工作目標(biāo);②實(shí)施目標(biāo)：根據(jù)計(jì)劃目標(biāo)具體執(zhí)行實(shí)施并進(jìn)行監(jiān)控，定期掌握工作進(jìn)度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并予以矯正，觀察醫(yī)院政策和環(huán)境對(duì)員工績(jī)效的影響程度，從而幫助員工克服無法控制的因素，從而提高員工績(jī)效;③評(píng)價(jià)結(jié)果：將科室或員工實(shí)際達(dá)到的工作目標(biāo)與醫(yī)院給相應(yīng)科室或個(gè)人預(yù)先制定的目標(biāo)進(jìn)行核查比較，醫(yī)院管理者根據(jù)目標(biāo)達(dá)成程度從而進(jìn)行科學(xué)合理的決策;④反饋：醫(yī)院管理者和科室或員工共同回顧整個(gè)實(shí)施過程，并對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析和討論，從而為制定下一個(gè)周期的科室或個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃提供參考。這四個(gè)步驟是相輔相成的循環(huán)過程。

2.3 KPI

KPI是指將醫(yī)院的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)、核心任務(wù)和愿景分解為科室或個(gè)人的目標(biāo)和任務(wù)，并衡量醫(yī)院戰(zhàn)略實(shí)施的有效性[14]。KPI評(píng)價(jià)方法的核心思想是按照“20/80”原則，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)相信可以找到和把握組織的關(guān)鍵成功領(lǐng)域和關(guān)鍵績(jī)效因素，進(jìn)而通過有效管理醫(yī)院，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)和目標(biāo)。

制定醫(yī)院KPI的原則如下。①有效性：醫(yī)院通過研究討論最終確定的關(guān)鍵指標(biāo)代表醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，并能夠?qū)崿F(xiàn)，具有代表性和有效性;②重要性：醫(yī)院制定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)反映醫(yī)院的愿景和使命，體現(xiàn)醫(yī)院的公益性，對(duì)醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要;③可操作性：制定的關(guān)鍵指標(biāo)是可以衡量，并且衡量的標(biāo)準(zhǔn)客觀、公正。

KPI體系有5個(gè)具體實(shí)施步驟。①確定關(guān)鍵學(xué)科領(lǐng)域：根據(jù)國家新醫(yī)改要求和醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合醫(yī)院本身實(shí)際情況，尋找能夠使醫(yī)院保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)學(xué)科和潛在優(yōu)勢(shì)學(xué)科;②確定醫(yī)院關(guān)鍵績(jī)效要素：對(duì)國家新醫(yī)改的具體要求和影響醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效要素進(jìn)行分解和細(xì)化，并根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效要素找出關(guān)鍵績(jī)效包含的主要內(nèi)容、相應(yīng)的權(quán)重比例，并找出相對(duì)應(yīng)的科室關(guān)鍵要素，從而制定科室關(guān)鍵考核內(nèi)容;③確定關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)：醫(yī)院結(jié)合醫(yī)改要求和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)確定醫(yī)院的關(guān)鍵考核指標(biāo)，關(guān)鍵考核指標(biāo)內(nèi)容既要符合國家當(dāng)下醫(yī)改要求又要符合醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略要求，并把相應(yīng)的關(guān)鍵指標(biāo)具體分配到各科室，根據(jù)科室以往水平和同級(jí)醫(yī)院的水平確定科室的具體目標(biāo)值，科室設(shè)定的目標(biāo)值應(yīng)該和科室結(jié)合，科室經(jīng)過努力才能達(dá)到目標(biāo)，既有難度又能達(dá)到;④確定醫(yī)院關(guān)鍵績(jī)效考核內(nèi)容和目標(biāo)具體要求：按照實(shí)現(xiàn)醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要，結(jié)合關(guān)鍵學(xué)科領(lǐng)域、關(guān)鍵績(jī)效要素和目標(biāo)要求3個(gè)維度確定醫(yī)院的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的具體要求和內(nèi)容，從而建立一套系統(tǒng)完整、科學(xué)有效的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系作為科室和個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù);⑤確定醫(yī)院科室和個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)：醫(yī)院質(zhì)量管理部根據(jù)以往情況并結(jié)合醫(yī)院發(fā)展要求將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具體細(xì)化分解到科室和個(gè)人，從而把醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)具體細(xì)化分解成各個(gè)科室具體績(jī)效目標(biāo)和要求，并進(jìn)一步落實(shí)到每個(gè)職工的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)。

2.4 DRGs

DRGs指根據(jù)病例的主要疾病診斷和手術(shù)操作，結(jié)合合并癥、并發(fā)癥及年齡、轉(zhuǎn)歸等個(gè)體因素，按照“臨床過程一致性”和“資源消耗相似性”的原則，將患者分入了若干診斷組，組與組之間制定不同的權(quán)重（weight）反映各組特征。基本理念：①疾病類型不同，應(yīng)該區(qū)分開;②同類病例但治療方式不同，應(yīng)該區(qū)分開;③同類疾病同類治療方式，但個(gè)體特征不同，也應(yīng)區(qū)分開。DRGs是一套管理工具，主要應(yīng)用于醫(yī)保支付和醫(yī)療服務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)，目的是為了讓管理更加容易，更加科學(xué)，更加精細(xì)。

2.5 360度績(jī)效考核法

360度績(jī)效考核法又稱為全方位績(jī)效考核法，開始應(yīng)用于公司績(jī)效考核，主要有被考核者的上下級(jí)、所服務(wù)的客戶、同事和自己根據(jù)實(shí)際情況對(duì)被考核者進(jìn)行不同角度、全方位的進(jìn)行績(jī)效考核。通過多角度、全方位的評(píng)價(jià)使得績(jī)效考核結(jié)果更加全面、客觀、公平和可靠，將績(jī)效結(jié)果反饋給被考核者，改變被考核者的工作行為，達(dá)到提高員工績(jī)效和實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)的目的。360度績(jī)效考核法的具體操作流程如圖1所示（封四）。

2.6 BSC

BSC開始應(yīng)用于企業(yè)單位的一種績(jī)效考核方法，主要從員工能力、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、所處的外部環(huán)境和企業(yè)自身發(fā)展的狀況4個(gè)維度設(shè)定員工的考核指標(biāo)和具體內(nèi)容，從而使每個(gè)員工朝著公司制定的發(fā)展目標(biāo)努力，提高公司的能力和業(yè)績(jī)，促進(jìn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)和持久的發(fā)展。平衡計(jì)分卡主要考核內(nèi)容有四個(gè)方面：一是公司整體運(yùn)營情況和盈利能力，二是公司與客戶之間存在的關(guān)系，三是公司內(nèi)部管理水平和工作效率，四是公司員工自我學(xué)習(xí)能力和成長(zhǎng)發(fā)展?jié)摿?。平衡?jì)分卡應(yīng)用到企業(yè)給企業(yè)發(fā)展帶來巨大的成效，后逐漸被推廣應(yīng)用到服務(wù)行業(yè)，近年又開始應(yīng)用到醫(yī)院的績(jī)效考核中。

BSC考核的3項(xiàng)基本原則如下。①始終以醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)為核心。平衡計(jì)分卡以提升醫(yī)院戰(zhàn)略執(zhí)行力為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合醫(yī)院所處的內(nèi)外環(huán)境和國家新形勢(shì)下醫(yī)改要求，探討醫(yī)院戰(zhàn)略如何衡量、管理。②重視相互協(xié)調(diào)一致。平衡計(jì)分卡的指標(biāo)設(shè)定要結(jié)合醫(yī)院的財(cái)務(wù)、患者、內(nèi)部運(yùn)營和職工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，并且保持相互協(xié)調(diào)一致。③強(qiáng)調(diào)有效平衡。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)要考慮醫(yī)院內(nèi)部各層面的目標(biāo)，長(zhǎng)遠(yuǎn)和眼前、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)、前置和滯后、主觀和客觀判斷等不同類型的指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)外部利益的有效平衡[15]。

BSC的具體實(shí)施步驟如下。①計(jì)劃：醫(yī)院根據(jù)國家新形勢(shì)下醫(yī)改要求和醫(yī)院使命、戰(zhàn)略目標(biāo)，綜合考慮醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境，制定醫(yī)院的目標(biāo)和任務(wù)，并將醫(yī)院的目標(biāo)計(jì)劃分解到各科室或個(gè)人，并建立相應(yīng)的考核體系;②評(píng)價(jià)：醫(yī)院根據(jù)制定的考核計(jì)劃，對(duì)比醫(yī)院目標(biāo)和任務(wù)對(duì)科室或個(gè)人進(jìn)行考核，選擇獲取考核信息的方法和方式;③制定：制定醫(yī)院的關(guān)鍵戰(zhàn)略考核指標(biāo)和其他考核指標(biāo)，醫(yī)院與科室充分相互溝通確認(rèn)考核指標(biāo)值并建立考核監(jiān)督機(jī)制;④實(shí)施：全面實(shí)施平衡計(jì)分卡考核過程中，醫(yī)院根據(jù)實(shí)際情況不斷修正相關(guān)指標(biāo)和流程，提高考核體系[16]。

2.7全成本考核法

醫(yī)院全成本考核法是指醫(yī)院經(jīng)營過程中，對(duì)產(chǎn)生成本的診療項(xiàng)目進(jìn)行歸集、分類、記錄和分析報(bào)告，并將成本分?jǐn)偟礁鱾€(gè)科室，從而為醫(yī)院提供相關(guān)成本的一項(xiàng)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)營管理考核方法。2000年開始，醫(yī)院全成本考核法在我國醫(yī)院應(yīng)用，由于其能顯著提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益，逐漸被全國醫(yī)院推廣應(yīng)用。醫(yī)院全成本考核法的基本公式：醫(yī)院科室績(jī)效獎(jiǎng)金=（科室全收入-科室全成本）×系數(shù)。全成本核算法提高了員工工作效率，對(duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益起到良好的激勵(lì)作用，促進(jìn)醫(yī)院迅速發(fā)展壯大，但忽視了醫(yī)院的公益性和社會(huì)效益。

3醫(yī)院績(jī)效管理系統(tǒng)模型

醫(yī)院的使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略對(duì)醫(yī)院的績(jī)效管理具有指導(dǎo)作用，是構(gòu)建醫(yī)院績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)和根本。醫(yī)院通過科學(xué)合理的績(jī)效管理體系把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為醫(yī)院內(nèi)部各個(gè)科室及職工的考核指標(biāo)和行動(dòng)指南，進(jìn)而確保醫(yī)院所有職工產(chǎn)出的績(jī)效符合醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。醫(yī)院通過績(jī)效計(jì)劃（Plan）、實(shí)施（Do）、評(píng)價(jià)（Check）和反饋（Action）等PDCA循環(huán)過程發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題從而改進(jìn)完善績(jī)效管理體系并進(jìn)入下一個(gè)PDCA績(jī)效管理循環(huán)當(dāng)中[17]。醫(yī)院績(jī)效管理的主要構(gòu)成部分和管理流程見圖2（封四）。

4建立基于RBRVS和KPI的PDCA醫(yī)院績(jī)效管理體系

根據(jù)國家新形式下醫(yī)改要求和醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)要求制定醫(yī)院的績(jī)效管理體系。醫(yī)院績(jī)效管理體系的制定需要充分結(jié)合醫(yī)院實(shí)際管理情況，選擇合適的醫(yī)院績(jī)效管理方法，尤其是績(jī)效考核方法，并根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)和自身實(shí)際情況制定具體的、相適應(yīng)的、科學(xué)系統(tǒng)、公平合理的績(jī)效考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。通過分析以上績(jī)效考核方法，基于RBRVS和KPI的績(jī)效考核方法既符合國家新醫(yī)改要求，又能調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員工作的積極性。

RBRVS考核與此項(xiàng)目需要消耗的時(shí)間、從事診療活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)成本、具備診療技能所授專業(yè)學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)成本3個(gè)方面有關(guān)，體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的勞動(dòng)價(jià)值，不與藥品、耗材和化驗(yàn)檢查掛鉤，符合國家新醫(yī)改要求[18-20]。

醫(yī)院根據(jù)國家新形勢(shì)下醫(yī)改要求和醫(yī)院實(shí)際發(fā)展需求制定KPI，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)既符合國家新醫(yī)改要求，又體現(xiàn)醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。主要關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成見表1。

基于RBRVS和KPI考核方法的PDCA績(jī)效管理循環(huán)體系是一套符合我國醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)特點(diǎn)和醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展要求，科學(xué)規(guī)范、公平合理、行之有效的管理體系，通過這套績(jī)效管理體系可以解決實(shí)際工作中遇到的問題和困難，調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)工作的積極性，不斷提升醫(yī)院的醫(yī)療水平和服務(wù)能力，滿足人民群眾對(duì)醫(yī)療服務(wù)日益增長(zhǎng)的需求。

任何的一種醫(yī)院績(jī)效管理體系都是一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)過程，需要不斷地改進(jìn)和完善，醫(yī)院通過績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋PDCA循環(huán)，發(fā)現(xiàn)醫(yī)院績(jī)效管理過程中的優(yōu)缺點(diǎn)，從而對(duì)其進(jìn)行分析，發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，對(duì)缺點(diǎn)進(jìn)行改進(jìn)和完善，為下一個(gè)績(jī)效管理周期的改進(jìn)完善提供參考和依據(jù)，最終達(dá)到不斷提高基于RBRVS和KPI的PDCA醫(yī)院績(jī)效管理體系的運(yùn)行能力和管理水平。

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（收稿日期：2018-07-26 ?本文編輯：閆 ?佩）