基于財(cái)務(wù)視角下森馬服飾公司的輕資產(chǎn)盈利模式分析

孫黎

摘 要：在高度技術(shù)化的全球新經(jīng)濟(jì)中，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的戰(zhàn)略分析與設(shè)計(jì)方法正在沒落，舊有的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略正在被輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的模式所取代，并且越來(lái)越多的企業(yè)正在試水輕資產(chǎn)盈利模式。

關(guān)鍵詞：輕資產(chǎn);盈利模式;財(cái)務(wù)特征

一、引言

輕資產(chǎn)模式最早是由麥肯錫咨詢公司在給上海光明乳業(yè)公司做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)提出的，簡(jiǎn)言之就是用較小的資金就能達(dá)到有效經(jīng)營(yíng)，并使企業(yè)獲取較高利潤(rùn)。森馬公司自創(chuàng)建伊始就秉承輕資產(chǎn)盈利模式的核心，走上了外包生產(chǎn)和銷售渠道的“兩頭在外”的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)之路。本文將以浙江森馬服飾股份有限公司為研究案例，通過對(duì)其輕資產(chǎn)盈利模式財(cái)務(wù)特征的分析，將財(cái)務(wù)信息與非財(cái)務(wù)信息相結(jié)合，探討該模式的可行性及意義。

二、森馬公司基本背景及其運(yùn)營(yíng)狀況

森馬集團(tuán)有限公司于1996年在浙江省溫州市創(chuàng)立，是浙江省的一家以虛擬經(jīng)營(yíng)模式為特色的大企業(yè)集團(tuán)，公司于2011年在深圳證券交易所中小板成功上市，上市后即成為市值領(lǐng)先的服飾類上市公司，不到6年時(shí)間就成功躋身國(guó)內(nèi)突破百億銷售額的服裝企業(yè)。公司現(xiàn)已完成從最初只有“森馬”單一品牌到如今多達(dá)十多個(gè)品牌的轉(zhuǎn)變。目前，森馬公司采用多元化營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)發(fā)展模式，制定出戰(zhàn)略布局的四大板塊，近年來(lái)還加快了國(guó)際化布局并正式打入歐洲市場(chǎng)。

三、森馬公司輕資產(chǎn)業(yè)盈利模式分析

（一）固定資產(chǎn)投入少，存貨周轉(zhuǎn)率較快

森馬公司在固定資產(chǎn)方面的占有率很低，從2011年至2017年，固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例最高也不會(huì)超過18%，近兩年數(shù)據(jù)甚至在10%以下，與同行業(yè)輕資產(chǎn)盈利模式的龍頭企業(yè)相比，森馬服飾固定資產(chǎn)占比甚至更低。這是因?yàn)榕c采用輕資產(chǎn)品牌運(yùn)營(yíng)模式的同類型服裝企業(yè)相似，森馬服飾公司通常不設(shè)附加值較低的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，策略外包的好處即在于幫助企業(yè)在短期內(nèi)降低成本，如降低和控制作業(yè)成本，節(jié)省不必要的設(shè)備與人員支出，同時(shí)還能替企業(yè)帶來(lái)其他附加價(jià)值。

服裝行業(yè)流行的快時(shí)尚服裝產(chǎn)品更新?lián)Q代速度很快，且季節(jié)性明顯，存貨存放越久貶值風(fēng)險(xiǎn)越大。從表1可以看出，森馬2017年的存貨是2011的存貨數(shù)值的兩倍多，但存貨周轉(zhuǎn)率基本維持在4次左右，相對(duì)于海瀾之家2次左右的存貨周轉(zhuǎn)率要高一倍，一般來(lái)說(shuō)，存貨周轉(zhuǎn)速度越快，存貨的占用水平就越低，說(shuō)明此方面森馬服飾存貨管理水平較海瀾之家要好，值得注意的是，森馬服飾存貨周轉(zhuǎn)速度與國(guó)際品牌相比仍有較大提升空間。自2012年服裝業(yè)的存貨危機(jī)以來(lái)，公司意識(shí)到減少庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)追本溯源還是要從商業(yè)模式的調(diào)整入手，近年來(lái)公司由過去的期貨正在朝著期貨+現(xiàn)貨的快反模式轉(zhuǎn)型，以期望存貨能達(dá)到更快的速度。

（二）廣告宣傳、技術(shù)研發(fā)投入較多

森馬服飾的廣告宣傳投入總體呈現(xiàn)較為穩(wěn)定的趨勢(shì)，除了2013至2014年外其余年份均在1億至2億左右浮動(dòng)。企業(yè)在廣告宣傳方面投入較多有利于提升企業(yè)產(chǎn)品形象和影響力，特別是年報(bào)中顯示在7年中宣傳費(fèi)投入最多的年份為2011年，高達(dá)2.67億元，之后甚至有略微下降的趨勢(shì)，這也是由于森馬在前期迅速發(fā)展時(shí)期需要盡快提升品牌知名度，迅速打開市場(chǎng)，樹立品牌形象。森馬公司這一舉措極大地發(fā)揮了明星效應(yīng)在產(chǎn)品營(yíng)銷中的影響力和號(hào)召力。

此外，森馬服飾技術(shù)研發(fā)費(fèi)用增速較快，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力提升明顯。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和研發(fā)能力是輕資產(chǎn)盈利模式服裝企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如表2所示，公司在過去7年研發(fā)的投入累計(jì)高達(dá)10.29億元，近三年技術(shù)研發(fā)費(fèi)用更是同比增長(zhǎng)30.09%、102.98%和29.77%，2017年的技術(shù)研發(fā)支出是2011年度的7.51倍;而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手海瀾之家，近7年研發(fā)支出一直穩(wěn)定在1000萬(wàn)至3000萬(wàn)間，可以看出，森馬服飾對(duì)于技術(shù)性創(chuàng)新及研發(fā)成果的重視遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手海瀾之家。其原因主要在于，近年來(lái)森馬的多品牌戰(zhàn)略勢(shì)如破竹，其中自創(chuàng)品牌較多，加上夢(mèng)多多小鎮(zhèn)體驗(yàn)公園等兒童產(chǎn)業(yè)鏈前期都需要大量資金研發(fā)設(shè)計(jì)，而森馬公司本身也致力于將其打造成具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，因此一向十分注重用創(chuàng)新發(fā)力，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品研發(fā)和品質(zhì)為基礎(chǔ)的品牌戰(zhàn)略。

（三） 有息負(fù)債占負(fù)債總額比重低、無(wú)息負(fù)債占負(fù)債總額比重高

這是輕資產(chǎn)盈利模式企業(yè)的又一顯著財(cái)務(wù)特征，無(wú)息負(fù)債比例高既有利于減少企業(yè)對(duì)銀行等金融機(jī)構(gòu)貸款的過度依賴，提高企業(yè)的盈利能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，又能減少企業(yè)對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的占用與需求，依靠企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)中產(chǎn)生的現(xiàn)金流低成本地?cái)U(kuò)大再生產(chǎn)，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。森馬服飾2011-2017年間應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)和預(yù)收款項(xiàng)等無(wú)息負(fù)債占負(fù)債總額的比重較大，2017年三者占總負(fù)債的比例達(dá)到68.08%，比2011年的72.85%有小幅下降趨勢(shì);應(yīng)付賬款絕對(duì)值呈增長(zhǎng)趨勢(shì)，除了2015年應(yīng)付賬款的比重有所下降外，其余年份均能保持穩(wěn)定且總體呈上升趨勢(shì);7年中應(yīng)付票據(jù)數(shù)值一直在3-4億間波動(dòng)，隨著負(fù)債總額的平緩提升，所占負(fù)債總額比重逐步減少。

公司短期借款、長(zhǎng)期借款、應(yīng)付債券等有息負(fù)債占負(fù)債總額比重極低，值得注意的是，可能由于森馬公司2011-2014年間貨幣資金一直維持在40億以上，所以期間公司并沒有有息負(fù)債，直到2015年貨幣資金下降到30億以下，之后三年公司每年才有3000-5000萬(wàn)的有息負(fù)債，所占負(fù)債總額比例很低。也正是由于采取輕資產(chǎn)盈利模式經(jīng)營(yíng)策略的企業(yè)多致力于品牌的設(shè)計(jì)和推廣，將資金投入到產(chǎn)業(yè)鏈的兩端等附加值較高的環(huán)節(jié)，把短板生產(chǎn)制造外包，不自建廠房，導(dǎo)致企業(yè)能夠用于抵押和質(zhì)押貸款的固定資產(chǎn)等非流動(dòng)資產(chǎn)較少，沒有相應(yīng)的抵押物和質(zhì)押物，企業(yè)選擇向銀行等金融機(jī)構(gòu)借款較為謹(jǐn)慎，從而導(dǎo)致森馬公司有息負(fù)債占負(fù)債總額比重極低，沒有給企業(yè)造成較大的財(cái)務(wù)壓力。

（四） 較為充足的現(xiàn)金儲(chǔ)備和自由現(xiàn)金流，積極的營(yíng)運(yùn)資本運(yùn)作

公司從2011年貨幣資金從20億陡增至近50億，這主要系公司2011年IPO時(shí)發(fā)行新股募集資金大部分尚未使用所致，直到2014年公司才開始增加了金融性資產(chǎn)等投資，降低了資產(chǎn)負(fù)債率和財(cái)務(wù)費(fèi)用。 一般而言，企業(yè)持有大量的流動(dòng)資產(chǎn)是采取輕資產(chǎn)盈利模式經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的企業(yè)高速周轉(zhuǎn)的必要條件。森馬服飾流動(dòng)資產(chǎn)占資產(chǎn)總額的比重從2011年的83.21%下滑至2017年的65.58%，從流動(dòng)資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)構(gòu)成來(lái)看，貨幣資金和存貨是占比最多的兩項(xiàng)，直到2016年，兩項(xiàng)之和還能占到流動(dòng)資產(chǎn)的一半以上，但近年貨幣資金的值下滑趨勢(shì)明顯，而存貨卻呈現(xiàn)增長(zhǎng)趨勢(shì)，這是因?yàn)?015年度公司用部分貨幣資金購(gòu)買理財(cái)產(chǎn)品、增加對(duì)外投資所致。

如表3所示，從森馬服飾的自由現(xiàn)金流狀況可以看出，公司除2011年自由現(xiàn)金流為負(fù)數(shù)外其余均為正數(shù)，其主要原因是當(dāng)年公司在溫州與上海兩地有大型工業(yè)園區(qū)陸續(xù)建設(shè)完成并開始投入使用，所以購(gòu)建固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)和其他長(zhǎng)期資產(chǎn)支付款項(xiàng)等資本支出明顯增多;2012-2016年公司處于創(chuàng)新轉(zhuǎn)型改革期，森馬通過整合上下游供應(yīng)鏈資源，加強(qiáng)零售渠道拓展及改造，加大互聯(lián)網(wǎng)資源投入來(lái)推動(dòng)線上線下業(yè)務(wù)融合，自由現(xiàn)金流均為正數(shù)且總體在3-10億元間波動(dòng);經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流的穩(wěn)定與否直接影響自由現(xiàn)金流，森馬公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流在2011-2016年間總體上小幅波動(dòng)，在2017年猛增至21.91億，同比增長(zhǎng)155.54%，系2017年公司銷售規(guī)模的擴(kuò)大、營(yíng)業(yè)收入的增加以及應(yīng)收賬款回款增多促使公司銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金增加了19.85億元。

四、輕資產(chǎn)盈利模式的啟示

（一）明確輕資產(chǎn)盈利模式目標(biāo)并將其轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

由于輕資產(chǎn)這一資源并未明確體現(xiàn)在企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表中，所以很多企業(yè)并未對(duì)這一概念給予應(yīng)有的重視。企業(yè)若能將輕資產(chǎn)盈利模式運(yùn)用得當(dāng)，著眼于提升品牌附加值并提高組織結(jié)構(gòu)的靈活性，把企業(yè)做輕，把價(jià)值做大，就有望將該盈利模式逐漸轉(zhuǎn)化為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而使企業(yè)的獲得更強(qiáng)的盈利能力，更快的增長(zhǎng)速度以及更持續(xù)的增長(zhǎng)力。

（二） 整合供應(yīng)鏈資源，推動(dòng)價(jià)值鏈多環(huán)節(jié)升級(jí)轉(zhuǎn)型

企業(yè)品牌是否具有可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ年P(guān)鍵就在于企業(yè)與供應(yīng)商等利益相關(guān)者能否構(gòu)建屬于其自身的商業(yè)生態(tài)圈，并發(fā)揮該系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造價(jià)值。在上游優(yōu)化供應(yīng)商和下游代理商方面上，森馬都能與其合作伙伴保持優(yōu)良關(guān)系。此外，公司還積極推進(jìn)價(jià)值鏈多環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)型升級(jí)，尋求整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展，立足主業(yè)，大力推動(dòng)主營(yíng)業(yè)務(wù)向兒童產(chǎn)業(yè)、電商產(chǎn)業(yè)和投資性產(chǎn)業(yè)的延伸。

（三） 強(qiáng)化創(chuàng)新與變革意識(shí)，堅(jiān)持動(dòng)態(tài)調(diào)整

“窮則變，變則通，通則久”。在當(dāng)今機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的背景下，即使推行了輕資產(chǎn)盈利模式經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，創(chuàng)新與變革意識(shí)的這根弦也始終不能松懈。2012年森馬公司歷經(jīng)庫(kù)存危機(jī)陷入困境之時(shí)，逆勢(shì)增長(zhǎng)開始了一連串的收購(gòu)與戰(zhàn)略部署，而后更是瞄準(zhǔn)時(shí)機(jī)率先轉(zhuǎn)戰(zhàn)童裝市場(chǎng)，為公司創(chuàng)造了新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn);2015年以來(lái)森馬還創(chuàng)造性的提出了員工合伙人制度，大幅增強(qiáng)了員工的積極性和團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，同時(shí)發(fā)揮了公司的平臺(tái)效應(yīng)。

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