大型復雜工程項目群組織管理淺析

張茜

摘 ? 要：隨著我國經(jīng)濟與社會建設，越來越多的大型復雜工程項目不斷實施。通常一個大型的項目涉及到了很多的專業(yè)門類和管理內(nèi)容，在此基礎上引進了項目群管理的方法對其進行組織管理。本文介紹了基于航空電子系統(tǒng)的特點，闡述了其項目群管理的6個要點，來有效提升項目的實施進程和質(zhì)量水準。

關鍵詞：項目群;組織;管理

經(jīng)國內(nèi)外眾多科技軍工企業(yè)項目群管理的實踐證明，大型項目的組織管理不是一蹴而就的，也不能分散進行，必須走統(tǒng)一規(guī)劃、頂層設計、統(tǒng)一標準、分步實施和統(tǒng)一管理的路子。而統(tǒng)一管理的有效方式是建立項目群管理機構(gòu)（PMO）[1-2]。隨著企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境和項目群進展的不斷變化，每個階段面臨的挑戰(zhàn)不可能一成不變，其具體職責和組織機制以及管理方式方法也要隨需調(diào)整。近些年來，項目群組織管理也由在大型復雜的項目中運用愈發(fā)廣泛，特別是航空電子系統(tǒng)項目領域，也引進了項目群管理的諸多方案，有效提升了項目管理質(zhì)量。

一、項目群特點

（一）組織特點，項目可能是同一個用戶或同一類用戶，也可能是采用同類型技術(shù)架構(gòu)的一組項目，還可能是具有各類聯(lián)系的一組項目，將此類項目形成一個群組，既有利于共享，也使工作效率得到提高。項目群按照“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一計劃”的原則，從群業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略高度出發(fā)，以強化一體化運營商業(yè)模式和低成本戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化為目標，以業(yè)務實際需求為導向，務實有效地開展整體規(guī)劃和頂層設計。

（二）項目群和子項目統(tǒng)分結(jié)合，項目群經(jīng)理和子項目經(jīng)理之間互相配合。項目群經(jīng)理承擔了“項目群管理的代表”角色，作為各項目組之間溝通的橋梁，主要負責各項目范圍和方案初步把關、制度執(zhí)行、資源調(diào)配和風險問題發(fā)現(xiàn)與跟蹤等工作，對單個項目也具有考核權(quán)。

（三）項目群知識管理與共享，通過在項目群管理的具體實施過程中逐步實現(xiàn)知識的集成化，實現(xiàn)資源共享。在實際的項目運作層面進行知識的傳遞與轉(zhuǎn)化，達到知識的重復利用，同時建立變更控制委員會（CCB），決定將哪些需求變更或新產(chǎn)品特性進行實踐應用。

二、項目群管理要點淺析

（一）組織管理，形成項目經(jīng)理負責制，項目直接由項目經(jīng)理領導進行，根據(jù)每個層級管理人員的權(quán)責與專業(yè)化程度進行分工，把分工所產(chǎn)生的專業(yè)一致的員工聚集于一個部門中，由子項目的負責人統(tǒng)一領導協(xié)調(diào)。

（二）目標管理，根據(jù)項目群的特點，項目群將其總體目標逐級分解，轉(zhuǎn)變?yōu)橄率雎毮懿块T、各子項目的分目標。分解總目標的時候需要明確各級目標責任主體的權(quán)責一致，便于項目群經(jīng)理后期對子項目經(jīng)理進行考核。某院所在對航空電子項目群目標管理時便采用了逐級分解的方法，項目群經(jīng)理承擔項目群總目標，并把總目標分解給各項目的項目經(jīng)理，所有目標均以《目標責任書》形式體現(xiàn)并簽署確認，以責任書的完成情況作為項目群經(jīng)理、項目經(jīng)理年度KPI考核的主要依據(jù)。

（三）計劃管理，采用企業(yè)架構(gòu)即EA（Enterprise Architecture）方法[3]，對整個項目進行建模和分解，通過劃分項目集及子項目、設計項目群實施演進路線以及對項目集及子項目知識系統(tǒng)解決方案的管理，實行的是分級計劃管理。所謂分級計劃管理，即是項目經(jīng)理負責項目里程碑節(jié)點，對應項目的零級計劃，是項目質(zhì)量進度和成本的第一負責人。項目經(jīng)理將細化后的一級計劃分解到項目核心成員，核心成員再將計劃持續(xù)細化和分解至二級計劃，落實到其他項目成員負責，由此形成了計劃自頂向下逐級細化的分層管理。

（四）資源管理，其中的一個重點在于人力資源在項目群下子項目間的管理與共享。先要形成有效的資源池，子項目中不需要的資源必須及時的歸于資源池，建立的資源池對所有子項目是共享的。同時資源的使用周期也需要給予特別的重視，子項目的任務管理到周是較為合適的，沒有必要細化到天。

（五）經(jīng)費管理，對于大型的項目群而言，經(jīng)費的統(tǒng)一管理極為重要，項目經(jīng)理是項目經(jīng)費管理第一責任人，經(jīng)費使用情況與項目經(jīng)理KPI考核掛鉤，也對項目群。一般而言，項目經(jīng)費的使用標準需要由項目群經(jīng)理和項目經(jīng)理共同制定，項目開支的每一筆經(jīng)費原則上都必須經(jīng)過項目經(jīng)理的同意。經(jīng)費的集中管理必然要求財務信息準確，這樣才能為經(jīng)費的使用分析提供可靠依據(jù)，實現(xiàn)經(jīng)費在每個子項目的合理化使用。

（六）組織過程資產(chǎn)管理，可用于執(zhí)行或治理項目的任何產(chǎn)物、實踐或知識。這些過程資產(chǎn)包括執(zhí)行組織所特有并使用的正式和非正式的計劃、流程、政策、程序和知識庫。過程資產(chǎn)還包括組織的知識庫，如經(jīng)驗教訓和歷史信息。組織過程資產(chǎn)可能還包括完整的進度計劃、風險數(shù)據(jù)和掙值數(shù)據(jù)。組織過程資產(chǎn)是大部分規(guī)劃過程的輸入。在項目全過程中，項目群的所有資產(chǎn)在群內(nèi)共享，經(jīng)驗教訓共享，避免犯相同的錯誤，子項目團隊成員可以對組織過程資產(chǎn)進行必要的更新和增補，久而久之，便可以逐漸沉淀出組織的資產(chǎn)庫。

三、結(jié)束語：

現(xiàn)階段，應對復雜的工程項目群管理仍有一定的難度，相關的企業(yè)內(nèi)部的管控及產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同業(yè)務較為復雜，尤其針對大型航空電子承研單位而言更加具體，因此科學合理的采用項目群組織與管理方案，也是航空電子系統(tǒng)承研要探索的一條重要途徑。大型復雜項目群管理全面規(guī)劃了項目的總體目標、內(nèi)容和資源投入，明確了各子項目負責的方向和管理內(nèi)容，落實在組織管理、目標管理、計劃管理、資源管理、經(jīng)費管理以及組織過程資產(chǎn)管理等方面的工作，狠抓實施，取得了良好的管理成效與社會影響。

參考文獻：

[1]王祎望， 杜綱， 齊慶祝. 項目群管理模式研究[J]. 西安電子科技大學學報（社會科學版）， 2004， 14（3）：75-79.

[2]郭長有， 陳軍. 基于信息化建設的項目群管理模式研究[J]. 管理工程學報， 2005， 19（b10）：18-21.

[3]殷波， 王順洪， 劉濤. 項目群管理研究[J]. 工程管理學報， 2007（4）：20-22.