以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的定額管理模式探討

【摘要】? 文章以A集團(tuán)為例，從業(yè)務(wù)管理層面，探討工業(yè)企業(yè)構(gòu)建以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的定額管理模式的主要思路。以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的定額管理模式，定額標(biāo)準(zhǔn)不再停留在數(shù)字層面，而是從業(yè)務(wù)層面，探究實施定額管理的思路與意義，通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，健全業(yè)務(wù)管理模式和責(zé)任機(jī)制，建立成本費用管控模式，實現(xiàn)定額管理對提升業(yè)務(wù)管理水平的驅(qū)動作用。

【關(guān)鍵詞】? ?業(yè)務(wù);定額;管理模式

【中圖分類號】? ?F234? ?【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】? ?A? ?【文章編號】? ?1002-5812（2019）02-0010-05

一、引言

20世紀(jì)初，泰羅提出的“科學(xué)管理”劃時代地奠基了其后現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)?！疤┝_制”催生了企業(yè)的預(yù)算管理，首先是成本預(yù)算，其中影響最深遠(yuǎn)的是“標(biāo)準(zhǔn)成本”——這可以理解為“成本定額”。實踐中，實施預(yù)算管理的企業(yè)很多，相關(guān)研究文獻(xiàn)也很多，但真正應(yīng)用“定額管理”的企業(yè)（非建筑行業(yè)）卻較少。因此，無論是理論層面，還是實踐層面，“定額管理”可能都并非是一個成熟的管理方法，也沒有成熟的管理經(jīng)驗借鑒。A集團(tuán)是國內(nèi)某行業(yè)的骨干企業(yè)，其定額管理的實踐表明：只要著眼于夯實業(yè)務(wù)管理基礎(chǔ)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，完善業(yè)務(wù)管理模式，健全責(zé)任機(jī)制，與其他管理機(jī)制有機(jī)融合，避免走偏而機(jī)械地去“定數(shù)字”，那么定額管理將有助于落實業(yè)務(wù)管理思路和管理方法，提升業(yè)務(wù)管理水平，優(yōu)化資源配置，支持企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、案例簡介

A集團(tuán)經(jīng)過多年的改革發(fā)展，已經(jīng)成為大型國際化集團(tuán)公司，下屬4家工廠，擁有二級子公司7家，三級子公司4家。2002年，A集團(tuán)以導(dǎo)入ERP為契機(jī)，構(gòu)建了“戰(zhàn)略目標(biāo)-戰(zhàn)略執(zhí)行-戰(zhàn)略評價”的品牌戰(zhàn)略管理模式，并以全面預(yù)算管理、定額管理、績效管理等作為聯(lián)接戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略執(zhí)行及戰(zhàn)略評價的重要管理機(jī)制。A集團(tuán)利用全面預(yù)算管理，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解細(xì)化為預(yù)算年度目標(biāo)，通過預(yù)算編制、審批、執(zhí)行及控制等全過程管理將年度目標(biāo)貫徹落實到各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，形成業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)計劃及業(yè)務(wù)執(zhí)行方案;利用以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的定額管理，為各項業(yè)務(wù)的資源配置提供依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn);利用以目標(biāo)導(dǎo)向的績效管理，評估各級責(zé)任主體年度目標(biāo)及業(yè)務(wù)計劃的完成情況。在此管理流程中，A集團(tuán)通過構(gòu)建管理會計信息系統(tǒng)，聯(lián)接戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)管理及財務(wù)管理，為決策者提供決策支持信息，評價集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和執(zhí)行的總體情況，進(jìn)而調(diào)整或改進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

在A集團(tuán)的戰(zhàn)略管理框架中，定額管理的重要職能是基于業(yè)務(wù)流程及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，明確各項業(yè)務(wù)的資源配置策略及依據(jù)，確保集團(tuán)的資源配置策略與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。經(jīng)過十多年的實踐與探索，A集團(tuán)逐步形成了以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，有機(jī)融合其他管理機(jī)制的定額管理模式，為集團(tuán)實現(xiàn)品牌戰(zhàn)略目標(biāo)營造了良好的內(nèi)部條件。

三、由“數(shù)字觀”到“業(yè)務(wù)觀”兩種模式的探索

A集團(tuán)構(gòu)建定額標(biāo)準(zhǔn)體系初期，其目的是為預(yù)算管理提供依據(jù)，特別是在預(yù)算編制和審核環(huán)節(jié)，由于沒有預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，資源配置不科學(xué)，預(yù)算申報缺乏依據(jù)、相互攀比，溝通成本增加，決策效率低，有時不得不采用“一刀切”的做法，也正是這個原因，管理者希望建立定額標(biāo)準(zhǔn)體系，為預(yù)算編制、預(yù)算審批、成本費用管控提供科學(xué)、可靠的依據(jù)，以降低預(yù)算審核工作的壓力。在構(gòu)建和完善定額標(biāo)準(zhǔn)體系過程中，A集團(tuán)經(jīng)歷了兩個管理模式階段：

（一）“數(shù)字觀”管理模式。即構(gòu)建定額標(biāo)準(zhǔn)體系重點在于通過科學(xué)的技術(shù)方法制定各項成本費用的定額標(biāo)準(zhǔn)，“標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值”是制定者和執(zhí)行者之間博弈的焦點。此種管理模式的優(yōu)點是：定額管理思路簡單，難度小，有利于企業(yè)快速構(gòu)建定額標(biāo)準(zhǔn)體系。弊端是 ：標(biāo)準(zhǔn)制定者和執(zhí)行者都過于關(guān)注“標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值的大小”，而忽視了“定額標(biāo)準(zhǔn)”所要傳達(dá)的管理思路和管理模式。定額標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行者參與感不強(qiáng)，被動接受可能會產(chǎn)生消極情緒。從管理意義上說，定額標(biāo)準(zhǔn)除了約束執(zhí)行者“不要越過紅線”外，對引導(dǎo)其提升業(yè)務(wù)管理水平的作用有限。

（二）“業(yè)務(wù)觀”管理模式。即以企業(yè)價值鏈上的各項業(yè)務(wù)活動為基礎(chǔ)，確定清晰的業(yè)務(wù)管理模式，建立明確的責(zé)任機(jī)制，理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，在此基礎(chǔ)上制定各項定額標(biāo)準(zhǔn)。這里的標(biāo)準(zhǔn)，從業(yè)務(wù)角度理解就是業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)。此種管理模式的優(yōu)點是：制定者和執(zhí)行者在業(yè)務(wù)范疇內(nèi)，借助定額管理，可以就具體業(yè)務(wù)項目或成本費用項目的相關(guān)作業(yè)流程、管理模式和管理方法達(dá)成一致意見，明確各自的管理職責(zé);以業(yè)務(wù)管理為基礎(chǔ)，將定額管理、對標(biāo)、精益管理、績效考核等管理機(jī)制有機(jī)融合，探索達(dá)成定額標(biāo)準(zhǔn)的途徑，并最終促進(jìn)業(yè)務(wù)管理水平的提升。弊端是：此種管理模式涉及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、工作標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、部門職責(zé)的落實與調(diào)整，難點多，難度大，工作量大，因此，必須取得集團(tuán)高層的有力支持;對部門間聯(lián)動協(xié)作要求高，操作難度大;若企業(yè)的業(yè)務(wù)流程不清晰，或管理模式、管理職責(zé)不明確，此種管理模式對提升業(yè)務(wù)管理水平并不能實質(zhì)性地發(fā)揮作用。

（三）兩種模式在實務(wù)中的差異?！皵?shù)字觀”管理模式下，影響定額管理實施效果的因素主要包括標(biāo)準(zhǔn)值的高低、定額方法是否科學(xué)合理、定額因素是否考慮全面等，由此，可能會造成制定者和執(zhí)行者總是圍繞著“數(shù)字”做文章?！皹I(yè)務(wù)觀”管理模式下，影響定額實施效果的因素很多，主要包括業(yè)務(wù)的管理模式、責(zé)權(quán)劃分、業(yè)務(wù)流程、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、工作效率、管理水平、一線人員的操作經(jīng)驗等。因此，跳出數(shù)字層面，在業(yè)務(wù)層面有所作為，可以促使定額管理有更高層次的意義。例如：人力成本方面，不再局限于“以人工單價控制人工總成本”，而將管理重點放在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、提升作業(yè)效率等方面，特別是在外包工作較多的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)尤為必要，如果拋開業(yè)務(wù)流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來管控人工成本的高低，只能壓縮用工人數(shù)、用工單價、減少工作總量、降低服務(wù)質(zhì)量或效率等。由此可見，構(gòu)建以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的定額管理模式，可以拓寬管理者的管理視野，促使其更深入、更廣闊地思考提升業(yè)務(wù)管理水平的途徑，在本質(zhì)上深化定額管理的意義。

四、以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的定額管理模式的基本框架

A集團(tuán)借鑒價值鏈理論，將業(yè)務(wù)流程劃分為產(chǎn)品研發(fā)、原輔料采購與庫存、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、物流、人力資源及管理運營等業(yè)務(wù)活動，依據(jù)各項業(yè)務(wù)的核心職能，歸集資源耗用的作業(yè)環(huán)節(jié)，明確各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)管理模式與職責(zé)劃分，并以此為基礎(chǔ)建立各項作業(yè)及其資源配置的定額管理模式。A集團(tuán)建立定額管理模式的思路不再局限于如何確定定額項目及其標(biāo)準(zhǔn)，而是以優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)管理模式、提高資源使用效率為重點。本文重點從業(yè)務(wù)層面探討A集團(tuán)定額管理模式的主要思路，不涉及具體定額標(biāo)準(zhǔn)的制定。

（一） 產(chǎn)品研發(fā)。A集團(tuán)對新產(chǎn)品實行目標(biāo)成本管理機(jī)制，并將其整合到定額管理體系中。通過市場調(diào)研預(yù)先確定新產(chǎn)品售價，利用市場價格驅(qū)動目標(biāo)成本，將成本競爭力作為新品研發(fā)的重要指標(biāo)，保障產(chǎn)品的市場優(yōu)勢與成本優(yōu)勢?；究蚣艿囊c包括：

1.提出新產(chǎn)品開發(fā)的目標(biāo)及目標(biāo)銷售價格。營銷部門通過市場調(diào)研，結(jié)合產(chǎn)品線規(guī)劃和價位布局，提出新產(chǎn)品需求及其目標(biāo)銷售價格。

2.制定新品目標(biāo)利潤率參考標(biāo)準(zhǔn)。主要參考自有品牌歷年銷售利潤率、行業(yè)各類別及各價位段產(chǎn)品的平均銷售利潤率、競爭對手同一價位段產(chǎn)品的銷售利潤率指標(biāo)等，制定各類別及各價位段新產(chǎn)品的目標(biāo)利潤率，作為研發(fā)部門新產(chǎn)品成本設(shè)計的參考依據(jù)。

3.確定并分解目標(biāo)成本。根據(jù)目標(biāo)銷售價格與目標(biāo)利潤率，考慮費用及稅費因素，測算出新產(chǎn)品的目標(biāo)成本;按產(chǎn)品的組件分解目標(biāo)成本，并將原料目標(biāo)成本和輔料目標(biāo)成本傳遞至研發(fā)部門，研發(fā)部門再逐一分解成子項目標(biāo)成本。

4.目標(biāo)成本的實現(xiàn)。研發(fā)部門通過調(diào)整產(chǎn)品配方，協(xié)同采購部門與輔料供應(yīng)商談判，通過降低采購成本或?qū)ふ铱商娲o料等措施，實現(xiàn)新品的目標(biāo)成本，從而保證目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。

（二） 原輔料采購與庫存管理。

1.原料采購與庫存管理。A集團(tuán)以品牌戰(zhàn)略為主線，建立原料種植布局、原料采購計劃、原料儲備定額與品牌發(fā)展規(guī)劃相匹配的資源配置模型，有機(jī)統(tǒng)一原料采購、使用、庫存三個相對獨立的環(huán)節(jié)，保障品牌發(fā)展需求與原料資源配置的同步化、一體化，合理優(yōu)化原料采購量及結(jié)構(gòu)，合理控制原料庫存占用資金。基本框架的要點包括：

（1）建立原料動態(tài)數(shù)據(jù)庫。根據(jù)現(xiàn)有原料庫存，建立原料分類型、產(chǎn)地、等級、部位等多個維度信息的原料庫存動態(tài)數(shù)據(jù)庫，為配方成本設(shè)計提供支持。

（2）自主模擬原料配方。根據(jù)各品牌規(guī)格產(chǎn)品過去三年生產(chǎn)投料使用情況，分析原料配方規(guī)律;通過大數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)自主模擬原料配方;通過模擬配方及品牌發(fā)展中長期目標(biāo)，合理規(guī)劃原料數(shù)量、產(chǎn)地、等級、結(jié)構(gòu)需求量等。

（3）形成合理的原料采購計劃。自主模擬的原料需求數(shù)據(jù)庫與原料庫存動態(tài)數(shù)據(jù)庫相結(jié)合，形成合理的原料采購計劃，為原料采購工作提供決策依據(jù)。

（4）協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈上游。為落實采購計劃，集團(tuán)將原料管理向上延伸至種植環(huán)節(jié)，與產(chǎn)業(yè)鏈上游單位協(xié)調(diào)原料種植品種、規(guī)模、產(chǎn)區(qū)，以保障品牌規(guī)劃對原料的需求。

2.輔料采購與庫存管理。A集團(tuán)以產(chǎn)品銷售計劃為源頭，以保障生產(chǎn)需求為根本，跨部門協(xié)同管理，探索輔料安全庫存管理模型，合理確定輔料采購周期，優(yōu)化輔料庫存結(jié)構(gòu)，降低輔料積壓報廢風(fēng)險與倉儲成本，降低庫存資金占用?；究蚣艿囊c包括：

（1）產(chǎn)供銷協(xié)同運作。梳理和優(yōu)化產(chǎn)品銷售、生產(chǎn)及輔料采購等業(yè)務(wù)流程，建立研發(fā)、營銷、生產(chǎn)、物資采購及物流等跨部門工作機(jī)制與信息傳遞機(jī)制。以市場需求為出發(fā)點，以銷定產(chǎn)，預(yù)測未來產(chǎn)品銷售趨勢，組織安排生產(chǎn)，科學(xué)控制輔料采購規(guī)模，將控制存貨成本節(jié)點前移至供應(yīng)商環(huán)節(jié)。通過縮短備貨周期、推行寄售制度等措施，提高存貨周轉(zhuǎn)率，實現(xiàn)銷售、生產(chǎn)及采購業(yè)務(wù)間的一體化、柔性化及動態(tài)化管理。

（2） 評審安全存儲量。每月10日前，物資采購部門組織營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、物流、經(jīng)濟(jì)運行及財務(wù)等部門，結(jié)合次月銷售訂單預(yù)測，對產(chǎn)成品、輔料安全存儲量進(jìn)行評審，確定產(chǎn)成品、輔料安全庫存量。物資采購部門根據(jù)物料日均消耗量、采購周期、生產(chǎn)計劃等，每周評估輔料庫存量，并動態(tài)調(diào)整每周采購量，確保輔料安全庫存量，保障生產(chǎn)供貨的及時性。經(jīng)濟(jì)運行、生產(chǎn)等部門根據(jù)市場需求及銷售計劃，安排生產(chǎn)碼段及各廠生產(chǎn)任務(wù)，確保產(chǎn)成品安全庫存，保障銷售供貨的及時性。

（3）監(jiān)控安全存儲量。倉儲管理部門適時查看物料的庫存情況，遇到物料低于安全庫存值時，及時向物資采購部門反饋。物資采購部門根據(jù)輔料采購周期，識別輔料庫存風(fēng)險，按照風(fēng)險高低采取不同的風(fēng)險管控措施;定期分析安全庫存運行情況，分析運行過程中產(chǎn)生異常的原因，進(jìn)一步優(yōu)化輔料安全庫存管理策略。

（三）生產(chǎn)制造。A集團(tuán)實施標(biāo)準(zhǔn)成本管理早于定額標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)。通過不斷地探索和經(jīng)驗總結(jié)，已形成橫向覆蓋整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，縱向延伸到機(jī)臺的成本管理格局。在構(gòu)建定額標(biāo)準(zhǔn)體系之初，A集團(tuán)將標(biāo)準(zhǔn)成本管理機(jī)制納入到生產(chǎn)環(huán)節(jié)的定額標(biāo)準(zhǔn)體系，避免了兩套管理體系并行而增加管理成本。基本框架的要點包括：

1.細(xì)化生產(chǎn)成本管理對象。將生產(chǎn)環(huán)節(jié)劃分為烤片葉組、香糖料、梗絲、膨脹煙絲、煙絲、卷包、內(nèi)外銷半成品等7個環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)成本管控細(xì)化到品牌規(guī)格。對每種半成品、產(chǎn)成品均制定標(biāo)準(zhǔn)消耗定額、標(biāo)準(zhǔn)價格及標(biāo)準(zhǔn)成本，細(xì)化生產(chǎn)成本管理對象，生產(chǎn)成本管理由粗放式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化管理。

2.預(yù)估成本。每年10月以次年品牌發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，提前預(yù)測配方成本、原輔料標(biāo)準(zhǔn)價格及原輔料消耗量，分析研發(fā)、采購、生產(chǎn)、裝備、管理運營等環(huán)節(jié)對未來成本的影響，及時發(fā)現(xiàn)問題，提前思考應(yīng)對措施。

3.制定原輔料消耗定額。經(jīng)濟(jì)運行部門根據(jù)次年的工藝、設(shè)備、技改、生產(chǎn)計劃安排以及各廠歷史年度原輔料消耗情況，按品類、規(guī)格擬定原輔料消耗定額，結(jié)合各廠反饋意見進(jìn)行綜合修訂和評審，并在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行考核BOM維護(hù)。

4.制定制造費用定額。財務(wù)部門參照各廠歷史年度費用發(fā)生情況，制定次年生產(chǎn)環(huán)節(jié)的費用計劃，并根據(jù)集團(tuán)年度生產(chǎn)計劃、聯(lián)營計劃擬訂費用定額，組織相關(guān)部門討論，根據(jù)意見做適當(dāng)調(diào)整。

5.生產(chǎn)過程管控。建立集團(tuán)級、歸口部門級、工廠級、車間級四級成本控制機(jī)制，明確各層級成本費用控制工作的目標(biāo)和責(zé)任，將成本費用控制工作一直延伸到各項成本費用發(fā)生的作業(yè)點;建立全面的成本費用控制信息反饋系統(tǒng)，系統(tǒng)梳理、深入分析生產(chǎn)全過程，增強(qiáng)成本管理的透明性，避免部門之間因責(zé)任不清而互相推諉。

（四）產(chǎn)品銷售。在產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)，A集團(tuán)利用預(yù)算管理與定額管理，實現(xiàn)營銷資源在不同品牌、不同銷區(qū)之間的分配。預(yù)算管理、定額管理既要落實集團(tuán)的品牌發(fā)展規(guī)劃，也要確保重點工作能夠獲得充分的資源配置，有效支持銷售目標(biāo)的實現(xiàn)，提高營銷資源的使用效率與效果。基本框架的要點包括：

1.年度資源分配。營銷部門對各銷區(qū)資源配置主要考慮兩個因素：一是銷售規(guī)模，包括目標(biāo)銷量和目標(biāo)銷量同比增長量;二是銷售結(jié)構(gòu)，即單箱銷售收入。這樣做既能實現(xiàn)資源的有效配置，也能體現(xiàn)資源配置的公平性，使各級市場營銷人員體會到營銷資源與目標(biāo)任務(wù)的緊密關(guān)系，充分發(fā)揮其工作積極性與創(chuàng)造性。

2.業(yè)務(wù)執(zhí)行與費用控制。各銷區(qū)在業(yè)務(wù)執(zhí)行中，結(jié)合市場變化情況，按季度滾動制定營銷方案，并報品牌管理部門評審;品牌管理部門評審方案可行性、費用合理性、活動規(guī)范性等，并將評審意見反饋給各銷區(qū);各銷區(qū)按照經(jīng)審定的營銷方案開展?fàn)I銷活動。

3.費用執(zhí)行情況分析。在以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的定額管理模式下，費用執(zhí)行情況分析由各銷區(qū)承擔(dān)。各銷區(qū)按營銷活動類別，重點分析各類費用對實現(xiàn)銷售目標(biāo)的有效性及與工作進(jìn)度的匹配性等。對于重點營銷費用，則由品牌管理部門在各銷區(qū)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行集團(tuán)層面分析，以保障營銷資源配置與集團(tuán)品牌戰(zhàn)略目標(biāo)、各品牌營銷策略的匹配性。

（五）物流管理。依據(jù)物流的核心職能，A集團(tuán)確定以物流環(huán)節(jié)和物流對象為主線的定額管理模式，重點落實運輸環(huán)節(jié)、倉儲環(huán)節(jié)等費用管理職責(zé)，優(yōu)化物流作業(yè)流程，構(gòu)建清晰的費用管理模式，科學(xué)管控物流費用?；究蚣艿囊c包括：

1.運輸環(huán)節(jié)定額。運輸環(huán)節(jié)按運輸對象，劃分成品、原料及輔料等運輸費用定額。運輸費用定額主要考慮中標(biāo)執(zhí)行單價（元/噸·公里）、實際運輸貨物重量、實際結(jié)算里程等影響因素，并實行油價聯(lián)動機(jī)制，即根據(jù)每三個月油價變動情況，對運價進(jìn)行調(diào)整。物流部門通過合理安排運輸計劃，提高運輸效率;優(yōu)化運輸方式、運輸手段，提升運輸?shù)木C合效益。

2.倉儲環(huán)節(jié)定額。倉儲環(huán)節(jié)按照具體作業(yè)項目，分為倉儲消耗、篷布翻新等費用定額。倉儲環(huán)節(jié)定額管理以完善的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，對于各廠相同的作業(yè)，統(tǒng)一作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并引入對標(biāo)管理思路，對比各廠倉儲環(huán)節(jié)的費用發(fā)生情況，以先進(jìn)水平作為管理標(biāo)桿，其他工廠參照標(biāo)桿，分析并加強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)，提升管理水平。

（六）人力資源管理。依據(jù)人力資源管理的核心職能，確定以職工薪酬組成項目為主線的定額管理模式，重點落實福利費、培訓(xùn)費、五險兩金等費用管理職責(zé)。A集團(tuán)根據(jù)職工薪酬項目的特點，分別實行總額管理、單位定額管理及執(zhí)行政策標(biāo)準(zhǔn)等管控方式。人力資源管理部門根據(jù)相關(guān)政策和制度，規(guī)范福利項目及費用標(biāo)準(zhǔn);根據(jù)品牌發(fā)展戰(zhàn)略，完善各類人才培養(yǎng)與儲備規(guī)劃，建立與人才規(guī)劃相匹配的培訓(xùn)體系及費用計劃，注重培訓(xùn)效果分析，建立培訓(xùn)評價機(jī)制。

（七） 管理運營。管理運營環(huán)節(jié)主要包括安保消防、信息化管理、業(yè)務(wù)招待、會議、辦公、保險、中介等環(huán)節(jié)的費用定額標(biāo)準(zhǔn)。上述定額管理重點在于完善費用管理模式，清晰界定費用口徑，規(guī)范相關(guān)管理制度及執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。定額管理緊密結(jié)合預(yù)算管理、對標(biāo)、績效考核等管理機(jī)制，形成事前目標(biāo)控制與規(guī)劃，事中過程控制與分析，事后結(jié)果評價與考核的管理模式，鼓勵各級責(zé)任主體實行自我控制，以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，優(yōu)化資源配置，提升基礎(chǔ)管理水平。

五、以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的定額管理模式的實施保障

A集團(tuán)定額管理由“數(shù)字觀”管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤皹I(yè)務(wù)觀”管理模式，與集團(tuán)的管理理念和企業(yè)文化緊密相關(guān)，所屬單位和部門之間建立了良好的溝通機(jī)制，管理目標(biāo)一致，工作聯(lián)動協(xié)作;以業(yè)務(wù)歸口管理部門為主體的工作機(jī)制為定額管理提供了有效的組織保障，信息系統(tǒng)的應(yīng)用降低了管理難度和管理成本，使定額管理機(jī)制能夠有機(jī)融合到集團(tuán)的整體管理機(jī)制中。

（一） 理念引導(dǎo)。定額管理是一種管理方式，絕對科學(xué)合理的管理方式是不存在的。實際工作中，為了避免定額把業(yè)務(wù)“定死”，在定額管理過程中，A集團(tuán)自上而下貫徹以下理念：

1.動態(tài)管理。定額標(biāo)準(zhǔn)并非一成不變。當(dāng)經(jīng)營環(huán)境、工藝流程、管理要求等發(fā)生變化時，需及時調(diào)整定額管理思路或定額標(biāo)準(zhǔn)。一方面，以業(yè)務(wù)為源頭，挖掘提升管理水平的潛力;另一方面，利用定額思想和方法明確業(yè)務(wù)管理中需要重點關(guān)注的因素，促進(jìn)一線執(zhí)行主體提升業(yè)務(wù)執(zhí)行水平。

2.彈性管理。定額管理并非一味追求精準(zhǔn)的數(shù)值。根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)和管理難度的差異，定額可以是一個具體數(shù)值，也可以是一個合理范圍或幾個值，例如，A集團(tuán)把能源消耗定額區(qū)分為基準(zhǔn)值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值，將定額標(biāo)準(zhǔn)管控在一個合理的范圍內(nèi)，有利于激發(fā)責(zé)任主體的自我管理意識。

3.粗細(xì)平衡。定額管理并非越細(xì)越好。隨著管理水平的提升，管理更加精益求精，管理難度加大，管理成本增加，有些工作可能需要付出大量的管理成本，但效果甚微，因此，管理者需在管理成本和管理效益之間做好平衡，抓好影響品牌發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營的重點因素。

4.謹(jǐn)慎考核。定額管理的主要目的并非為考核提供依據(jù)。有些單位和部門對定額的畏難情緒，也多來自于管理者把定額標(biāo)準(zhǔn)與績效考核掛鉤。在定額體系尚不成熟的情況下，將一些定額指標(biāo)設(shè)置為觀察性指標(biāo)，由責(zé)任主體自我管理，待條件成熟時再將其納入考核體系，這樣做有利于減少定額管理初期的阻力。

5.偏差管理。定額管理并非完全由數(shù)字說話。管理離不開管理者的職業(yè)判斷，特別是一些定性方面的工作，可以允許存在偏差，但需要建立機(jī)制識別明顯的重大偏差，分析偏差產(chǎn)生原因，并予以糾正。

（二）歸口管理機(jī)制。為落實定額管理職責(zé)，從集團(tuán)和卷煙廠兩個層面統(tǒng)籌管理定額標(biāo)準(zhǔn)體系，A集團(tuán)建立了歸口工作機(jī)制，即按照各部門的業(yè)務(wù)管理職責(zé)，確定其所歸口業(yè)務(wù)范疇內(nèi)的定額管理職責(zé)，例如，裝備技術(shù)部門歸口管理零配件及備品耗用、基建維修、設(shè)備設(shè)施維修等定額標(biāo)準(zhǔn);安保部門歸口管理警衛(wèi)消防定額標(biāo)準(zhǔn)。歸口管理機(jī)制倡導(dǎo)各部門從業(yè)務(wù)職能出發(fā)，將定額管理納入業(yè)務(wù)管理范疇，借助定額管理實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理目標(biāo)，由被動執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕夜芾砗妥晕页砷L。歸口管理部門的定額管理職責(zé)主要包括：

1.梳理和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建清晰的業(yè)務(wù)管理模式，為實施定額管理奠定業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)管理模式重點要清晰界定上下級單位、部門之間各項業(yè)務(wù)及其資源耗用的管理職責(zé)。

2.根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)，確定歸口業(yè)務(wù)范疇內(nèi)實施定額管理的業(yè)務(wù)項目，即定額項目。定額項目要反映業(yè)務(wù)管理內(nèi)容，歸口管理部門需從業(yè)務(wù)管理角度清晰界定定額項目的含義和口徑。

3.通過定額項目的管理思路，清晰反映影響定額標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成的重要因素。歸口管理部門需與相關(guān)單位和部門溝通討論，確定一致認(rèn)可的管理思路和方法。

4.監(jiān)控定額標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)不足。針對業(yè)務(wù)層面的問題，歸口管理部門需從業(yè)務(wù)層面制定改進(jìn)措施，促使業(yè)務(wù)管理與定額管理二者目標(biāo)統(tǒng)一，行為和諧一致。

（三） 定額信息化管理。

1.A集團(tuán)借助信息化手段，將定額標(biāo)準(zhǔn)以“主數(shù)據(jù)”形式固化在預(yù)算采購信息系統(tǒng)中，與現(xiàn)有ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、EP系統(tǒng)進(jìn)行集成，實現(xiàn)預(yù)算申報、執(zhí)行、控制、定額標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)查詢、合同單價管理、合同執(zhí)行等管理活動的高度集成，規(guī)范管理流程與權(quán)限，提高管理工作效率。

2.集團(tuán)通過將各項定額標(biāo)準(zhǔn)集成于信息系統(tǒng)，以定額管理信息化為中心，向各項業(yè)務(wù)、財務(wù)系統(tǒng)輻射，形成網(wǎng)狀信息系統(tǒng)生態(tài)鏈，有效推動定額管理與其他管理機(jī)制有機(jī)融合;形成各項業(yè)務(wù)活動的數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部數(shù)據(jù)資源共享。

3.以定額管理信息化為起點，構(gòu)建財務(wù)管理信息平臺，并將財務(wù)信息系統(tǒng)逐步向業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)呈輻射狀滲透，形成蛛網(wǎng)狀的“財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化”信息平臺，實現(xiàn)各類信息多維度、多角度的數(shù)據(jù)展現(xiàn)，以滿足業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門、合同管理部門的不同信息需求，從每項業(yè)務(wù)的不同流程節(jié)點、不同角度實施監(jiān)控與分析，為各項決策提供數(shù)據(jù)信息支持。

六、結(jié)語

本文以A集團(tuán)戰(zhàn)略管理框架為出發(fā)點，探討了A集團(tuán)對兩種定額管理模式的探索、以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的定額管理模式的基本框架及其實施保障。綜上所述，無論是全面預(yù)算管理、定額管理，還是績效管理，都是A集團(tuán)戰(zhàn)略管理框架中的一部分，其作用是傳導(dǎo)和落實集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃，因此，這些管理機(jī)制必須以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，并嵌入各項業(yè)務(wù)管理流程中，才能更深層次地發(fā)揮其管理職能，避免其僅僅停留在“數(shù)字”層面。此外，從管理的本質(zhì)出發(fā)，管理模式的完善并不能替代管理的藝術(shù)性，更無法忽視人的心理因素，企業(yè)在持續(xù)完善預(yù)算管理、定額管理、績效管理等各項管理模式的過程中，同樣需要兼顧管理的藝術(shù)性和人的心理因素，由此，才能實現(xiàn)有效管理，將管理轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。X

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【作者簡介】

項目組成員：夏開元、王勇、朱學(xué)成、馮全明、郭娥仙、樓園波、劉航、劉娟、桂悅瀟。