全過程工程咨詢服務(wù)企業(yè)組織架構(gòu)及部門設(shè)置建議

文/項(xiàng)兵 王廷芳

一、引言

2018年11月8日，國家發(fā)展改革委（以下簡(jiǎn)稱國家發(fā)改委）下發(fā)了《關(guān)于推進(jìn)全過程咨詢服務(wù)發(fā)展的指導(dǎo)意見（征求意見稿）》，（以下簡(jiǎn)稱《意見》）體現(xiàn)了國家深化投融資體制改革，推進(jìn)全過程工程咨詢服務(wù)，以提供綜合性的工程咨詢服務(wù)來促進(jìn)投資決策科學(xué)化的指導(dǎo)方針。國家推行全過程工程咨詢不僅需要有業(yè)務(wù)開展能力的企業(yè)，同時(shí)還需要企業(yè)設(shè)置合理的組織架構(gòu)以順應(yīng)聯(lián)合經(jīng)營、并購重組等經(jīng)營方式。

本文以國家全過程工程咨詢服務(wù)相關(guān)政策為背景，結(jié)合我國工程咨詢企業(yè)實(shí)際專業(yè)領(lǐng)域及組織特點(diǎn)，選取了浙江省四家在勘察設(shè)計(jì)、投資分析、工程建設(shè)、工程造價(jià)、招標(biāo)代理、工程監(jiān)理領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，結(jié)合實(shí)際分析,從組織架構(gòu)常見形式、全過程咨詢服務(wù)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置原則探討全過程工程咨詢服務(wù)企業(yè)組織架構(gòu)及部門設(shè)置方案，提出組織結(jié)構(gòu)形式設(shè)置建議。

二、常見的五種組織結(jié)構(gòu)形式

自企業(yè)出現(xiàn)以來至今，根據(jù)不同的政治、經(jīng)濟(jì)、文化等外部環(huán)境的變化，常見的組織結(jié)構(gòu)形式可分為五種類型，分別是直線職能型、分部型（事業(yè)部型）、模擬分權(quán)型、矩陣型和其他型[1]。近年來，隨著國內(nèi)外學(xué)者對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的進(jìn)一步研究，許多新的組織結(jié)構(gòu)形式也被提出[2]，如網(wǎng)絡(luò)式、無邊界式、虛擬式、扁平式等。

1.直線職能型

直線職能型組織結(jié)構(gòu)結(jié)合了直線式和職能式兩種組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)形式通常有兩種管理方式：一種是設(shè)置一個(gè)中間管理層直接向最高領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào),其中權(quán)利的行使和信息的反饋、傳達(dá)都是直線式的；另外一種是職能機(jī)構(gòu)和人員承擔(dān)參謀角色,為管理部門提供相關(guān)的決策建議和信息[3]。（見圖1）

圖1 直線職能型組織結(jié)構(gòu)

直線職能型組織結(jié)構(gòu)的突出優(yōu)點(diǎn)在于它可以從專業(yè)化分工中獲得較高的效率，避免或盡可能減少人員和設(shè)備設(shè)施的重復(fù)配置。但直線職能型組織結(jié)構(gòu)的明顯缺點(diǎn)是存在雙重領(lǐng)導(dǎo)的問題,直線參謀式的職能部門不能直接指揮業(yè)務(wù)部門，要請(qǐng)示最高領(lǐng)導(dǎo)，通過領(lǐng)導(dǎo)來銜接與下達(dá)指令，屬于集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu),這樣的結(jié)構(gòu)形式會(huì)加重最高決策者負(fù)擔(dān)，影響組織效率。

2.分部型組織結(jié)構(gòu)

分部型又稱為“事業(yè)部式”組織結(jié)構(gòu)[4]，與職能型組織結(jié)構(gòu)不同，它是公司內(nèi)部相對(duì)獨(dú)立的自主單位，是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式。各分部負(fù)責(zé)人根據(jù)企業(yè)的方針、政策、統(tǒng)一制度，全權(quán)指揮所屬各單位的經(jīng)營活動(dòng)，并對(duì)總部全面負(fù)責(zé)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)總部主要負(fù)責(zé)制定事關(guān)整個(gè)企業(yè)方針、重大規(guī)劃決定、協(xié)調(diào)計(jì)劃并行使較嚴(yán)密的財(cái)務(wù)控制，屬于分權(quán)型的組織結(jié)構(gòu)。但其缺點(diǎn)也非常明顯，除了某些職能如財(cái)務(wù)以外，企業(yè)對(duì)各分部的管控力度受到影響，也容易產(chǎn)生資源重復(fù)配置，造成企業(yè)管理成本上升。此外，各事業(yè)部間相對(duì)獨(dú)立，容易以各自部門利益、部門目標(biāo)代替企業(yè)利益和企業(yè)目標(biāo)，在公司經(jīng)營過程中產(chǎn)生一定的沖突。

3.模擬分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)

模擬分權(quán)型是介于集權(quán)制與分權(quán)制之間的一種組織結(jié)構(gòu)。模擬分權(quán)型的組織結(jié)構(gòu)下，高層管理人員將部分權(quán)力分給下屬各部門，把精力集中到管理和戰(zhàn)略思考上來。其主要缺點(diǎn)在于最高管理者不易于了解各部門真實(shí)情況，信息溝通存在著一定的缺陷[5]。

4.矩陣型組織結(jié)構(gòu)

矩陣式組織結(jié)構(gòu)兼并了職能型和分部型的優(yōu)點(diǎn)，是一種由職能劃分的部門和由任務(wù)劃分的小組所組成的形似矩陣的組織結(jié)構(gòu)（見圖2）。一方面將分部型組織結(jié)構(gòu)對(duì)結(jié)果的側(cè)重和責(zé)任感結(jié)合進(jìn)來；另一方面，保留了職能型組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)優(yōu)勢(shì)。矩陣式結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是可能出現(xiàn)命令混亂、權(quán)責(zé)模糊或權(quán)責(zé)不對(duì)等狀況，在職能負(fù)責(zé)人和任務(wù)負(fù)責(zé)人之間容易產(chǎn)生分歧。

5.其他形式的組織結(jié)構(gòu)

總體而言，直線職能式、分部式、模擬分權(quán)式、矩陣式是管理學(xué)中最常見的組織結(jié)構(gòu)形式,其他組織結(jié)構(gòu)基本上源自上述四種結(jié)構(gòu)形式的變化和發(fā)展。舉例來說，全球化區(qū)域式管理架構(gòu)，是在分部式的基礎(chǔ)上的全球化發(fā)展延伸。

上述組織結(jié)構(gòu)形式各有其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)需要根據(jù)自身公司的資源和業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇適合的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行部門設(shè)置。

三、部分工程咨詢標(biāo)桿企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置現(xiàn)狀

圖2 矩陣式組織結(jié)構(gòu)示意圖

由于全過程工程咨詢涉及工程全生命周期內(nèi)的咨詢服務(wù)，但目前國內(nèi)只有極少數(shù)企業(yè)能同時(shí)具備開展所有業(yè)務(wù)的能力，未來的全過程工程咨詢服務(wù)企業(yè)將在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)采取聯(lián)合經(jīng)營的方式。由于涉及專業(yè)領(lǐng)域的差別，這就要求企業(yè)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)及發(fā)展需要，組織架構(gòu)設(shè)置上，向全過程工程咨詢聯(lián)合經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型，以保證企業(yè)順應(yīng)形勢(shì)的長(zhǎng)期發(fā)展。由于全過程工程咨詢涉及到各個(gè)不同專業(yè)領(lǐng)域業(yè)務(wù)的聯(lián)合，分析和總結(jié)不同專業(yè)領(lǐng)域中龍頭企業(yè)的組織架構(gòu)及設(shè)置具有一定的指導(dǎo)意義。本文著重選取了中國聯(lián)合工程有限公司（以下簡(jiǎn)稱中國聯(lián)合）、建經(jīng)投資咨詢有限公司（以下簡(jiǎn)稱建經(jīng)咨詢）、浙江江南工程管理股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱江南工程）及浙江五洲工程項(xiàng)目管理有限公司（以下簡(jiǎn)稱五洲管理）四家浙江省工程領(lǐng)域的龍頭企業(yè)進(jìn)行分析。

1.中國聯(lián)合

中國聯(lián)合的組織架構(gòu)采用的是直線職能式設(shè)置，設(shè)有工業(yè)工程、民用工程（一、二）、能源工程、工程建設(shè)、工業(yè)裝備、規(guī)劃市政園林、國際工程等業(yè)務(wù)板塊，在延續(xù)設(shè)計(jì)咨詢業(yè)務(wù)的同時(shí)，開展工程總承包和項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)。在組織結(jié)構(gòu)上，中國聯(lián)合的組織結(jié)構(gòu)具有明顯的國企特點(diǎn)：設(shè)有黨辦、紀(jì)委、團(tuán)委和工會(huì)且位置突出。中國聯(lián)合總經(jīng)理班子下設(shè)8個(gè)職能管理部門、8個(gè)業(yè)務(wù)板塊及分公司、子公司，職能性部門與專業(yè)部門做了區(qū)分。其中職能部門設(shè)為綜合管理部、人力資源部、審計(jì)法律部、資產(chǎn)財(cái)務(wù)部、技術(shù)質(zhì)量部、總工程師辦公室、生產(chǎn)經(jīng)營部（安全生產(chǎn)部）、信息化中心8個(gè)職能部門，工業(yè)工程、民用工程（一、二）、能源工程、工程建設(shè)、工業(yè)裝備、規(guī)劃市政園林、國際工程這八個(gè)業(yè)務(wù)板塊以專業(yè)板塊形式開展對(duì)口管理工作，同時(shí)分公司和子公司分別作為單獨(dú)板塊管理下屬分子公司，直接向總經(jīng)理班子負(fù)責(zé)。這樣的組織結(jié)構(gòu)將職能部門與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了分工，形成業(yè)務(wù)管理、職能把控的管理模式，更好地實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展系統(tǒng)化和專業(yè)化。

2.建經(jīng)咨詢

建經(jīng)咨詢致力于工程項(xiàng)目造價(jià)咨詢、投資控制、招標(biāo)采購和法律服務(wù)領(lǐng)域，業(yè)務(wù)種類已涵蓋項(xiàng)目決策咨詢、可行性研究、清單編制、招標(biāo)代理、政府采購、跟蹤審計(jì)、結(jié)算審核及全過程造價(jià)咨詢、投資控制和項(xiàng)目管理服務(wù)。可以勝任建筑、市政、公路、水運(yùn)、水利、電力、能源、軌道交通、港口碼頭等行業(yè)領(lǐng)域各類咨詢服務(wù)工作，在浙江省工程造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)中名列前茅，是浙江省該領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。在組織結(jié)構(gòu)上，建經(jīng)咨詢采用的是模擬分權(quán)制的管理方式，組織結(jié)構(gòu)層次清楚，權(quán)責(zé)明確。其總經(jīng)理下設(shè)分管各業(yè)務(wù)部門、職能部門及區(qū)域公司的副總經(jīng)理及分管領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)應(yīng)管理綜合管理中心、人力資源中心、經(jīng)營管理中心、投資控制管理中心、招標(biāo)代理中心、造價(jià)管理中心、總工程師室、法務(wù)部、PPP研究中心、區(qū)域公司及分子公司等，從而實(shí)現(xiàn)分級(jí)授權(quán)，提升專業(yè)管控能力，體現(xiàn)與國際接軌的專業(yè)化、科學(xué)化、體系化的管控特色（見圖3）。

圖3 建經(jīng)咨詢組織架構(gòu)圖

3.江南工程

江南工程是全國首批甲級(jí)監(jiān)理資質(zhì)企業(yè)，在國內(nèi)率先開展項(xiàng)目管理與代建業(yè)務(wù)，以實(shí)施階段的管理為基礎(chǔ)，不斷向工程建設(shè)價(jià)值鏈上下游拓展工程咨詢服務(wù)。江南工程的組織架構(gòu)設(shè)置是典型的職能型組織結(jié)構(gòu)，即所有職能與業(yè)務(wù)部門均平行分布，市場(chǎng)部、企業(yè)發(fā)展部、人力資源部、工程管理部、江南管理學(xué)院、項(xiàng)目管理事業(yè)部、總工程師辦公室、軌道交通事業(yè)部、財(cái)務(wù)部、專家委員會(huì)、消防監(jiān)理部、江南設(shè)計(jì)院、分公司由分管副總經(jīng)理進(jìn)行管理，其中工程管理部以單體項(xiàng)目管理為主，項(xiàng)目管理事業(yè)部涵蓋了招標(biāo)采購部、造價(jià)咨詢部、工程咨詢部、項(xiàng)目代建管理部四大業(yè)務(wù)版塊。

4.五洲管理

五洲管理的核心龍頭業(yè)務(wù)是工程代建、工程監(jiān)理、工程設(shè)計(jì)三大版塊。五洲的管理方式將職能型與事業(yè)部型做了結(jié)合，設(shè)立各職能部門和專業(yè)公司及區(qū)域公司，單獨(dú)設(shè)立戰(zhàn)略研究中心，將職能部門分為經(jīng)營系統(tǒng)、企管系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)三足鼎立，實(shí)施“跨專業(yè)、跨區(qū)域”兩跨發(fā)展戰(zhàn)略，直接對(duì)最高管理層負(fù)責(zé)的戰(zhàn)略研究中心體現(xiàn)了其戰(zhàn)略在管理中的核心位置。

分析以上四家工程領(lǐng)域的龍頭企業(yè)組織架構(gòu)可知，各公司因其業(yè)務(wù)特長(zhǎng)領(lǐng)域不同，發(fā)展重心不同而采取了不同的組織結(jié)構(gòu)。要在競(jìng)爭(zhēng)激烈的工程咨詢領(lǐng)域脫穎而出，實(shí)現(xiàn)全過程工程咨詢服務(wù)，除了發(fā)展戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力以外，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置也擔(dān)任著至關(guān)重要的角色。

四、設(shè)置全過程工程咨詢服務(wù)企業(yè)組織架構(gòu)的建議

我國的工程咨詢企業(yè)要發(fā)展并參與國際競(jìng)爭(zhēng),實(shí)現(xiàn)全過程工程咨詢服務(wù)體系，管理創(chuàng)新是關(guān)鍵所在,組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新又是管理創(chuàng)新的首要因素。我國大部分工程咨詢企業(yè)還未與國際及全過程管理接軌,組織架構(gòu)及部門設(shè)置稍欠分明和嚴(yán)密[6][7], 針對(duì)這個(gè)情況，結(jié)合工程咨詢有關(guān)專業(yè)領(lǐng)域標(biāo)桿企業(yè)的分析，在設(shè)置全過程工程咨詢服務(wù)企業(yè)的組織架構(gòu)時(shí)，需遵循以下原則（見圖4）。

圖4 全過程工程咨詢服務(wù)企業(yè)組織架構(gòu)及部門設(shè)置建議思維導(dǎo)圖

1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和綱領(lǐng)性的發(fā)展目標(biāo)及規(guī)劃，而組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，是運(yùn)用企業(yè)所擁有的資源有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)必須保持一致性[8]。換句話說便是戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。美國著名學(xué)者錢德勒早在1962年便提出組織結(jié)構(gòu)需因戰(zhàn)略而異的觀點(diǎn)。錢德勒通過對(duì)70多家公司進(jìn)行研究，把企業(yè)的發(fā)展分為“數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段、地域擴(kuò)散戰(zhàn)略階段、縱向一體化戰(zhàn)略階段、多種經(jīng)營戰(zhàn)略階段”。從縱向一體化戰(zhàn)略階段開始，企業(yè)在地域擴(kuò)散戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上通過縱向一體化戰(zhàn)略進(jìn)一步增強(qiáng)自己的實(shí)力以應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)，單一的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能滿足這個(gè)階段企業(yè)發(fā)展的需求，職能型架構(gòu)開始應(yīng)用（見表1）。實(shí)行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,通常表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營跨越多種行業(yè), 確保投資利潤率，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，從而增強(qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力，分權(quán)的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生[9]。

對(duì)于公司在經(jīng)營中采用的主要競(jìng)爭(zhēng)態(tài)度和方式，不同戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)如表2所示[10]。

上述表格清晰地歸納了不同經(jīng)營戰(zhàn)略下組織結(jié)構(gòu)具備的不同特征，概括言之，企業(yè)在不同的階段需要匹配適合的經(jīng)營戰(zhàn)略，在不同的經(jīng)營戰(zhàn)略背景下，設(shè)計(jì)相匹配的組織結(jié)構(gòu)，為公司發(fā)展服務(wù)[11][12]。

表2 不同戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)

2.經(jīng)營環(huán)境導(dǎo)向原則

在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中，需要分析企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，判斷組織適應(yīng)性程度。這是組織設(shè)計(jì)中基礎(chǔ)的原則，也是最為重要的一個(gè)原則。通常從兩個(gè)步驟來判斷組織適應(yīng)性程度，首先對(duì)企業(yè)目前的形勢(shì)有全面地分析和把握，確定當(dāng)前的經(jīng)營環(huán)境；其次對(duì)當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行定性和定量分析，確定當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境是穩(wěn)定的還是變動(dòng)的，其影響具體是哪些維度。另外，在確定企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的基礎(chǔ)上，判斷在部門劃分、權(quán)責(zé)安排、管理跨度、集權(quán)和分權(quán)關(guān)系等方面的有效性，能否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的要求。

表1 經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)間的對(duì)應(yīng)關(guān)系

3.扁平化管理導(dǎo)向原則

為提高組織管理效率，一方面，組織架構(gòu)設(shè)置以扁平化管理提高企業(yè)效率為原則，盡量減少部門內(nèi)部行政層級(jí)；另一方面，要遵循因職能需要設(shè)置部門和崗位的原則，而非因人設(shè)崗。確定部門后，明確崗位職責(zé)，從流程、結(jié)構(gòu)以及行業(yè)的角度規(guī)范崗位名稱、崗位編制及崗位分工，明晰崗位職責(zé)，合理平衡崗位工作量。

4.有效性評(píng)價(jià)原則

由于企業(yè)的發(fā)展是動(dòng)態(tài)的，因此，沒有一種組織結(jié)構(gòu)可以一直適用于企業(yè)。企業(yè)需要定期根據(jù)企業(yè)所處階段、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營戰(zhàn)略、外部市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行現(xiàn)行組織架構(gòu)的有效性評(píng)價(jià)，判斷現(xiàn)行組織架構(gòu)和部門設(shè)置是否符合企業(yè)發(fā)展的需求。定期進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)與部門設(shè)置的有效性評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)和管理中存在的問題，在問題形成影響之前做到預(yù)判，并進(jìn)行調(diào)整，避免出現(xiàn)較大的管理問題。

五、結(jié)束語

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式對(duì)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到了關(guān)鍵性的作用，但目前為止，沒有一個(gè)完美的組織結(jié)構(gòu)形式可以解決企業(yè)存在的問題，每一種結(jié)構(gòu)都有著相應(yīng)的實(shí)施要求和局限性。因此,企業(yè)需要以發(fā)展的、動(dòng)態(tài)的眼光來設(shè)計(jì)和選擇組織結(jié)構(gòu),進(jìn)行部門設(shè)置。

針對(duì)目前國內(nèi)工程咨詢企業(yè)相對(duì)傳統(tǒng)的組織架構(gòu)和管理模式，企業(yè)需要從全過程工程咨詢的角度來確定公司的發(fā)展方向與經(jīng)營戰(zhàn)略，并根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)營環(huán)境及專業(yè)領(lǐng)域選擇和搭建合適的組織架構(gòu)及部門。