房地產(chǎn)業(yè)主方工程項目管理三控制淺析

文/鄧用才 湖北天慧工程咨詢有限公司襄陽分公司 湖北襄陽 441046

1、房地產(chǎn)業(yè)主方工程項目管理概況

1.1 房地產(chǎn)業(yè)主工程項目管理模式及特點

面對新形勢，做好項目管理是決定企業(yè)在市場競爭中取得成功的重要環(huán)節(jié)。當前房地產(chǎn)項目有兩種主要的管理方法：一是自行管理，一是委派管。

1.1.1 自行項目管理

這種模式在我國房地產(chǎn)開發(fā)中采用得比較普遍，其原因有三：房地產(chǎn)開發(fā)工作按計劃實施，工程建設過程的管理是重頭戲。其次，一些房地產(chǎn)開發(fā)公司認為他們聘請專業(yè)技術人員來更經(jīng)濟，能更安心地管理施工過程；再次，我國工程建設咨詢服務業(yè)以及工程總承包都起步比較晚，其作用顯露還需要時日。

1.1.2 委托管理

建設項目實行建設監(jiān)理，原來所承擔的項目管理、組織、控制、協(xié)調(diào)等大量工作，也都交予監(jiān)理方來負責，特別是一些具體細致的工作和現(xiàn)場工作。這樣，開發(fā)企業(yè)在維持一套項目管理班子就沒必要了。因此同建設監(jiān)理制度的實行相聯(lián)系，根據(jù)委托和授權的情況可以實施項目代建、代管，所以要調(diào)整建立相適應的項目組織結構，人員可以大大精簡，但是合適的組織結構和組織關系還是必要的，這是確保建設監(jiān)理發(fā)揮作用的重要前提。

1.2 “三控制”在房地產(chǎn)項目中的現(xiàn)狀

作為項目開發(fā)過程的組織者，房地產(chǎn)業(yè)主是項目管理的主要領導者，三大基本目標就是投資（成本）管控目標、質(zhì)量管控目標、進度管控目標，構成了房地產(chǎn)業(yè)主方工程項目管理 “三控制”。

房地產(chǎn)業(yè)主方的工程開發(fā)管控，這里指開發(fā)建設管理，項目投入的80%以上是在這個階段完成的，相關的“三控制”管理，也是在這個階段落地的，管理到位，落到實處才能保證項目目標的順利實現(xiàn)。

2、“三控制”的內(nèi)容及關系

2.1 “三控制”的概念及具體內(nèi)容

各自的內(nèi)容如下：

2.1.1 進度控制

項目進度控制的目的是確保工程進度目標的實現(xiàn)，進度控制的總目標是建設工期。作為房地產(chǎn)業(yè)主方的工程項目管理，控制的目標、時間，甚至工作內(nèi)容、范疇，都是比較復雜的。計劃目標細化成具體的階段目標落實分解到位分解到年月日甚至小時，同時現(xiàn)實進度與計劃進度出現(xiàn)對比，可以糾偏采取措施，相關的對進度目標的管控就是進度控制。

2.1.2 質(zhì)量控制

工程項目質(zhì)量管控是指在工程項目質(zhì)量目標的指導下，使工程質(zhì)量處于受控狀態(tài)。該過程貫穿于項目執(zhí)行的全過程。

從某種意義上講，工程項目的質(zhì)量目標還要滿足國家規(guī)定的各項工程質(zhì)量驗收標準及設計圖紙的要求。在三個控制中質(zhì)量管控往往處于主要領導地位。

2.1.3 投資控制

房地產(chǎn)業(yè)主工程項目管理投資管控便是要在保證工期的實現(xiàn)和確保質(zhì)量滿足要求的前提下，使用有關的方法隨時改正項目管理中產(chǎn)生的過失不一致，把項目投資的實際金額控制在前期制定的目標規(guī)定的范圍內(nèi)。工程項目成本管理是房地產(chǎn)業(yè)主方管理的一個重要動力方面。工程投資管理的提高將帶動整個行業(yè)管理層次更上一層樓。

2.2 “三控制”中質(zhì)量、進度和投資三者之間的關系

三者之間有著相互依賴和相互制約的關系。

2.2.1 業(yè)主投入行為是來自于他們對投入回報的預期。業(yè)主或者說是開發(fā)商對工程質(zhì)量管理的源動力取決于工程項目的質(zhì)量與業(yè)主投資目標的聯(lián)系經(jīng)濟緊密水平，也顯示了質(zhì)量和投資的辯證關系。

2.2.2 同樣，在項目建設過程中，投資與建設期也密切相關，只有對二者實時掌控，才能取得相對滿意的效果。下面利用S型曲線比較法來說明工程項目進度快慢任務完成的整體情況：

3、房地產(chǎn)業(yè)主方工程項目管理“三控制”的方法

3.1 “三控制”中三者各自的控制方法與措施

3.1.1 進度控制

圖一

建設階段施工進度計劃控制的工作內(nèi)容有：

（1）制定指導性的進度控制工作計劃。

（2）編制或?qū)徍耸┕みM度計劃。

（3）制定年、季、月、周、天工程進度工作計劃。

（4）下達開工令。

（5）協(xié)助承包單位實施進度計劃。

（6）監(jiān)督施工進度計劃實施。

（7）組織現(xiàn)場協(xié)調(diào)會。

（8）簽發(fā)工程進度款。

（9）審批工程延期。

（10）監(jiān)督承包單位歸檔技術資料。

（11）辦理竣工驗收。

（12）處理爭議和索賠。

（13）整理工程進度資料。

（14）工程移交。

3.1.1.1 進度控制控制方法

工程項目進度管控的重要工作是確定（確認）總體進度目標和各個進度控制子目標，理清他們關系及重要程度，編制具體進度目標，抓關鍵線路。

（1）進度計劃的表示方法。

時間的書面表達主要是：橫截面方法和網(wǎng)絡圖方法，它們是進度控制的技術方面。

①橫道圖

橫道圖是指計劃任務中各個子項目均以一條橫道表示的進度圖表。

圖二

②雙代號和單代號網(wǎng)絡圖，分別如下圖三和圖四。

圖三

圖四

（2）工期優(yōu)化

工期優(yōu)化一般是通過壓縮關鍵工作的持續(xù)時間來實現(xiàn)的。

（3）工程進度監(jiān)測與調(diào)整

①進度監(jiān)測的程序有：

a、進度執(zhí)行中的跟蹤檢查。

b、對統(tǒng)計的數(shù)據(jù)進行整理和分析。

c、實際進度與計劃進度對比，找出差距。

②工程進度調(diào)整

a、分析進度偏差產(chǎn)生的原因。

b、采取進度調(diào)整措施。

c、實施調(diào)整后的進度計劃。

（4）控制項目延誤和項目延誤

根據(jù)工程合同嚴格審查控制工程延期。

（5）物質(zhì)供應的進度控制

簽訂供應合同時，明確責權利，并加強各個單位部門之間的協(xié)調(diào)。

3.1.1.2 進度控制控制措施

工程項目進度控制采取的主要措施：

（1）組織措施。

（2）管理措施。

（3）經(jīng)濟措施。

（4）技術措施。

3.1.2 質(zhì)量控制

對偏差采取相應的調(diào)整的方法和措施。

3.1.2.1 工程項目質(zhì)量控制的基本原理和措施

（1）PDCA原理

工程項目的質(zhì)量控制是一個持續(xù)過程，一過程的執(zhí)行的方法和原理就是PDCA循環(huán)。質(zhì)量控制就是計劃（plan）、實施（do）、檢查(chek)、調(diào)整處理（act）這樣一個循環(huán)的過程，直到項目結束。

（2）工程項目質(zhì)量三階段控制

PDCA循環(huán)的四個階段 圖四

PDCA循環(huán)的八個步驟 圖五

①事前質(zhì)量控制

②事中控制

③事后控制

（3）工程項目質(zhì)量的三全控制

①全面質(zhì)量控制

②全過程質(zhì)量控制

③全員參與控制

3.1.3 投資控制

3.1.3.1 工程項目投資控制的依據(jù)

（1）工程項目總費用目標及工程承包合同

（2）工程費用計劃

（3）進度報告

（4）工程變更

3.1.3.2 工程投資控制的內(nèi)容

工程項目投資控制的三個階段：

（1）投資的事前控制

（2）投資的事中控制

（3）費用的事后分析控制

3.1.3.3 工程投資控制的步驟

工程項目費用控制的步驟如下：

①比較

②分析

③預測

④糾偏

⑤檢查

3.1.3.4 投資控制的方法

介紹幾種常用的方法：

（1）掙得值分析

（2）關鍵比值法

（3）基于網(wǎng)絡計劃的進度投資控制

3.1.3.5 工程項目投資控制的表達方式

用橫道圖法進行項目費用管理應用，如下圖六

3.1.3.6 工程項目索賠控制

作為發(fā)包方要預防并減少索賠的發(fā)生。

圖六

（1）處理索賠時的注意事項：

a、對非真實的事件是不能提出索賠的。

b、審查索賠的合理性。

3.2 “三控制”中三者在房地產(chǎn)工程項目管理中的整合作用

項目的三個控制是一個全面的組織保障體系和組織，最后通過管理實現(xiàn)項目目標的實現(xiàn)。

3.2.1 要在這個階段做好工作，我相信我們應該抓住兩個環(huán)節(jié)：一是建立一個專業(yè)化的管理機構代管，聚集一批和項目性質(zhì)有關的經(jīng)營管理中堅和技術人員，監(jiān)視督察到位，應用科學的管理方法進行有效控制。二是加強明確溝通，積極調(diào)動參建各方的力量，實現(xiàn)共同目標。另外從設計源頭上優(yōu)化降低工程成本，不輕易變更設計，必需變更盡量選擇不增加投資的設計方案。

3.2.2 在三控制具體的實施過程中，房地產(chǎn)業(yè)主方項目管理中認真整合三者，在一定的目標前提下，控制得恰到好處，效益立即體現(xiàn)，所以“三控制”綜合管理的重要作用已日顯突出。

總之，開發(fā)基本建設程序是一環(huán)接一環(huán)的，任何環(huán)節(jié)都不能出差錯；工程項目建設各階段都必須按流程計劃實施，把工作做細做實，抓小管大把項目實施好，各方互贏。

結語：

在房地產(chǎn)項目建設的過程之中，業(yè)主方或代建方的工程項目管理中的“三控制”即質(zhì)量管控，進度管控和投資管控是其中心控制實質(zhì)，是保證房地產(chǎn)項目各項質(zhì)量、進度、投資和效益等各項指標順利完成并取得預期期望值的強有力的手段，所以在房地產(chǎn)業(yè)主方工程項目管理中，“三控制”的核心地位是不可動搖的，充分整合三者，運用適當?shù)氖侄魏头椒ǎ康禺a(chǎn)工程項目管理的效益充分體現(xiàn)。