淺析領(lǐng)導(dǎo)方式與員工建言關(guān)系

周海萌

[摘 要]隨著互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)平臺(tái)的迅速發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)展了巨大的變化，經(jīng)濟(jì)的共享性與知識(shí)型員工的創(chuàng)造力成為組織競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在此實(shí)踐背景下，作為引導(dǎo)組織發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該以意義給賦的方式激活員工作為組織權(quán)力主體的主動(dòng)性，積極鼓勵(lì)員工的建言行為，采納其具有實(shí)踐性和創(chuàng)新性的觀點(diǎn)和建議。本文在前人的研究基礎(chǔ)上，指出員工的建言行為的量、質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)方式密切相關(guān)，專制命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式下員工的建言行為被抑制。因此，本文認(rèn)為組織的領(lǐng)導(dǎo)者要在去中心化、平凡化的過程中，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，以情境嵌入式共享性角色認(rèn)知激活員工的建言行為，讓員工實(shí)質(zhì)性地參與制定組織戰(zhàn)略決策，實(shí)現(xiàn)組織決策的精準(zhǔn)化、創(chuàng)新化，提高組織的靈動(dòng)性與持續(xù)性。

[關(guān)鍵詞]領(lǐng)導(dǎo)方式；員工建言；組織影響

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.02.034

[中圖分類號(hào)]F272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2019）02-00-04

1 研究背景

近年來，我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展快速步入新時(shí)期，在以高質(zhì)、高量、高效益為中心的經(jīng)濟(jì)政策引導(dǎo)下，我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步持續(xù)健康發(fā)展，但企業(yè)經(jīng)營環(huán)境也日益呈現(xiàn)出不確定性特征。產(chǎn)品的個(gè)性化創(chuàng)造與體驗(yàn)（如海爾創(chuàng)客、人單合一），用戶虛擬場(chǎng)景下社群生態(tài)的情感鏈接（如各類精致化APP的誕生），為了實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)性增長，組織需要提升決策的創(chuàng)新性、時(shí)效性與足夠的內(nèi)容體驗(yàn)性，以保證其在動(dòng)態(tài)環(huán)境中的快速應(yīng)變能力。在組織形式與商業(yè)模式生命周期極大縮短的環(huán)境下，去中心化（集思廣益的容納能力）、平凡化（尊重多元的系統(tǒng)思考）的領(lǐng)導(dǎo)范式與領(lǐng)導(dǎo)角色認(rèn)知成為組織塑造自主創(chuàng)新力的關(guān)鍵。學(xué)者陳春花更為本質(zhì)地指出，激發(fā)個(gè)體內(nèi)在價(jià)值而不是傳統(tǒng)理論強(qiáng)調(diào)的組織價(jià)值，讓組織擁有更加開放的屬性以為個(gè)體營造創(chuàng)新氛圍，使“個(gè)體價(jià)值”聚合為“整體價(jià)值”，是今天企業(yè)獲取稀缺性資源不可缺少的管理與組織能力。因?yàn)榻裉熘R(shí)型員工作為組織的重要組成部分之一，其價(jià)值已經(jīng)不簡(jiǎn)單局限于勞動(dòng)力層面，更多體現(xiàn)在員工貢獻(xiàn)自己的創(chuàng)造性觀點(diǎn)以及建設(shè)性意見等方面。員工積極參與到組織的戰(zhàn)略制定以及日常管理中，成為其參與公司管理活動(dòng)的重要形式之一。

在此背景下，國內(nèi)外眾多學(xué)者在研究中都認(rèn)為員工建言行為在組織及時(shí)糾正偏差、提高創(chuàng)新性及提升績效等的過程中發(fā)揮著重要的作用。然而，在實(shí)際的組織經(jīng)營管理中，員工有時(shí)雖然對(duì)組織所面臨的問題有自我認(rèn)知，并能就存在的問題提出建設(shè)性的想法或觀點(diǎn)，卻選擇不會(huì)提出自己的改進(jìn)建議或創(chuàng)新想法的沉默行為。造成該現(xiàn)狀的原因主要有兩種：一是員工對(duì)其他人的意見或建議消極地順從；二是為了自身的利益保護(hù)自己，避免出現(xiàn)因?yàn)樽约旱挠^點(diǎn)與其他人相悖從而造成人際隔閡。這些原因的形成與組織的領(lǐng)導(dǎo)方式、員工自身的認(rèn)知以及對(duì)公司的使命感、主人翁精神等有密切關(guān)系。國外學(xué)者Brown與Detert & Burris在其研究中以實(shí)證的方式，指出領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式是造成員工建言量、質(zhì)差異極大的重要原因。

2 領(lǐng)導(dǎo)方式與員工建言行為

2.1 領(lǐng)導(dǎo)方式

近年來，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)對(duì)建言行為影響的研究頗多，學(xué)者多以社會(huì)學(xué)與心理學(xué)的為視域，從領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特征、行為范式等微觀層面檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工建言行為的影響機(jī)制，在社會(huì)交換理論、社會(huì)認(rèn)同理論、社會(huì)影響理論、社會(huì)信息加工理論、自我認(rèn)知理論、心理認(rèn)知理論和人際期望理等理論基礎(chǔ)上，對(duì)不同文化情境下的領(lǐng)導(dǎo)建言行為進(jìn)行研究。從20世紀(jì)60年代開始，學(xué)者針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)如何影響員工建言從領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)轉(zhuǎn)向關(guān)注于領(lǐng)導(dǎo)方式。

領(lǐng)導(dǎo)方式指的是組織中的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)待被領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式，是二者之間發(fā)生相互影響和作用的方式。標(biāo)準(zhǔn)不同所得到的領(lǐng)導(dǎo)類型也有所區(qū)分，常見的一種劃分是以組織的領(lǐng)導(dǎo)者所運(yùn)用權(quán)力的范圍和下屬被領(lǐng)導(dǎo)者允許自由活動(dòng)的程度為準(zhǔn)則，將領(lǐng)導(dǎo)方式劃分為專制獨(dú)裁型的領(lǐng)導(dǎo)方式、參與型的領(lǐng)導(dǎo)方式及寬容型的領(lǐng)導(dǎo)方式。著名的管理學(xué)家倫西斯·利克特（R.Likert）與其同事經(jīng)過對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者行為進(jìn)行多年的調(diào)查研究，提出了領(lǐng)導(dǎo)方式的基本形式有4種：專制命令式、開明權(quán)威式、協(xié)商式、群體參與式。

（1）專制-命令式。組織的領(lǐng)導(dǎo)者單獨(dú)制定決策，向組織員工發(fā)布指示和命令，對(duì)員工或部門在工作中該如何做出進(jìn)行明確規(guī)定和限制。領(lǐng)導(dǎo)者采用自上而下的溝通方式傳遞信息，對(duì)下屬也缺乏信任。對(duì)員工主要采用命令與懲罰的方法，偶爾兼用獎(jiǎng)賞措施來激勵(lì)組織員工，組織的決策權(quán)主要集中于領(lǐng)導(dǎo)者的手中。

（2）開明-權(quán)威式。在此領(lǐng)導(dǎo)方式下，組織管理者對(duì)下屬具備了一定的信任和信心，會(huì)征求員工對(duì)公司決策戰(zhàn)略的看法和意見，同時(shí)運(yùn)用獎(jiǎng)賞和懲罰的方式來應(yīng)對(duì)員工的組織行為。此時(shí)，組織允許一定的自下而上的溝通方式，雖然此時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)授予下級(jí)一定程度的決策權(quán)，但組織的政策性決策仍然牢牢掌握在組織領(lǐng)導(dǎo)者的手中。

（3）協(xié)商式。組織領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系逐漸改善，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的信任和信心逐漸加強(qiáng)，但又不完全信任員工，通常對(duì)下屬提出的建議和意見進(jìn)行酌情采納，組織信息溝通主要進(jìn)行上下雙向溝通，即下情上達(dá)和上情下達(dá)。領(lǐng)導(dǎo)者主要采用獎(jiǎng)賞方式激勵(lì)員工，員工在一定程度上能夠參與制定組織決策，組織的主要決策仍然由領(lǐng)導(dǎo)者制定，在某些問題上，領(lǐng)導(dǎo)者和員工進(jìn)行協(xié)商共同解決。

（4）群體參與式。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工抱有十足的信心和充分的信任，上下級(jí)之間建立起完全信賴的關(guān)系，在信息傳遞上領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行雙向溝通，二者可以隨便交換意見和討論問題。在領(lǐng)導(dǎo)過程中領(lǐng)導(dǎo)者總是讓員工以各種形式參與組織決策，領(lǐng)導(dǎo)者也試圖從員工的建言中獲取對(duì)組織的發(fā)展變革具有實(shí)踐性與創(chuàng)新性的設(shè)想和意見，并積極地加以采納。員工開始積極地參與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃及決策制定等，開始以主人翁的心態(tài)對(duì)待組織的發(fā)展。員工的建言行為對(duì)組織決策的制定、實(shí)施和執(zhí)行產(chǎn)生作用。員工能夠參與制定組織決策，不斷提高公司決策的合理性和科學(xué)性。

在這4種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式中，第4種領(lǐng)導(dǎo)方式更富有參與性。利克特的研究表明，運(yùn)用“群體參與式”從事經(jīng)營的主管人員，一般都是比較有成就的領(lǐng)導(dǎo)者，這里的成就具有雙重意義，即自我成就與他人成就。“群體參與式”的領(lǐng)導(dǎo)方式實(shí)現(xiàn)了“去中心化”下的多元包容和“平凡化”下的權(quán)力共享，實(shí)現(xiàn)了組織內(nèi)部雙向互動(dòng)，即領(lǐng)導(dǎo)者在成就了員工建言與自我價(jià)值創(chuàng)造的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了作為領(lǐng)導(dǎo)者的良性引導(dǎo)作用。因此，在高不確定性的環(huán)境下，此種領(lǐng)導(dǎo)方式能夠最大化地激發(fā)組織內(nèi)部的創(chuàng)造力，相應(yīng)的組織在制定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面其成效固然會(huì)更加顯著。

2.2 員工建言行為

最先對(duì)員工建言行為做出定義的是國外學(xué)者Le Pine & Van Dyne，其認(rèn)為組織的員工為組織發(fā)展積極地提出具有創(chuàng)新性和建設(shè)性的意見，以改進(jìn)組織工作現(xiàn)狀、完美制定決策、準(zhǔn)確實(shí)施戰(zhàn)略等為目的，這種員工與組織領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行人際交流溝通的行為即為員工的建言行為。Hirschman最早開始研究員工的建言行為，他在其著作中提出的EVL模型引起了隨后諸多組織研究者對(duì)建言行為的關(guān)注。針對(duì)建言行為的員工公民身份認(rèn)知，Hirschman在研究員工的建言行為時(shí)提出企業(yè)員工在工作過程中如果出現(xiàn)滿意感較低的情況時(shí)大致會(huì)做出兩種行為：一是向領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行積極建言；二是員工從自身角度出發(fā)，選擇調(diào)換崗位甚至選擇離職。對(duì)組織有較高忠誠度的員工，當(dāng)其工作滿意度較低時(shí)，首先會(huì)選擇向組織的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行積極建言而并非選擇調(diào)換崗位或者離職，這一理論就是其構(gòu)建的EVL模型，他研究成果在后輩學(xué)者的研究中得到進(jìn)一步的發(fā)展，即EVLN（Exit，Voice，Loyalty and Neglect）模型“退出、建言、忠誠和忽視模型”。目前，國內(nèi)外學(xué)術(shù)界對(duì)員工建言的研究主要有兩大流派：EVLN（Exit，Voice，Loyalty and Neglect）流派和OCB

（Organizational Citizenship Behavior）流派。前者從社會(huì)交換的視角出發(fā)，認(rèn)為員工建言行為是一種目的性過程，建言行為影響的好壞完全是利益感知導(dǎo)向的，因此也是動(dòng)態(tài)變化的：當(dāng)員工的建言被認(rèn)可或采納時(shí)，員工就會(huì)變得更加忠誠于組織；若員工的建言未被組織的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)可或采納，此時(shí)員工的積極性將會(huì)受損，進(jìn)而導(dǎo)致員工采取忽略、退出、懲罰、改進(jìn)等措施。后者（OCB流派）則從情感認(rèn)知視角將員工的建言行為視為員工的一種親社會(huì)行為，并非源于員工對(duì)實(shí)際工作的不滿，員工實(shí)施建言的目標(biāo)在于積極改善組織現(xiàn)狀，在營造工作氛圍的同時(shí)提高組織的運(yùn)行效率。

以上兩大主要流派雖然對(duì)于界定員工建言行為存在一定程度的差異，但存在以下共識(shí)。第一，建言是指由信息的發(fā)出者傳達(dá)給信息的接收者。信息發(fā)出者可以是組織的員工也可以是關(guān)注組織動(dòng)態(tài)的工會(huì)，信息接收者可為信息發(fā)出者的上級(jí)、同事及下屬等組織內(nèi)外相關(guān)主體。第二，建言是一種積極的、自愿的去角色化行為（也稱之為角色外行為）。因此，建言者有權(quán)決定是否實(shí)施建言或保持沉默，有權(quán)決定如何實(shí)施建言行為，如向上反饋、揭發(fā)或流程控制等。第三，建言是組織集體的建構(gòu)性行為，是以組織實(shí)際存在的問題為焦點(diǎn)實(shí)施建言行為，在建言行為的創(chuàng)造性落地中實(shí)現(xiàn)組織發(fā)生積極性變革，其動(dòng)機(jī)不是對(duì)組織存在的問題進(jìn)行抱怨和批評(píng)，而是在于糾正現(xiàn)存不足并提升組織整體效率。

3 特定領(lǐng)導(dǎo)方式下的員工建言行為

組織領(lǐng)導(dǎo)者采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，對(duì)員工的建言行為將產(chǎn)生不同的影響。隨著領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的信任增強(qiáng)，上下級(jí)之間的信賴關(guān)系逐漸建立，組織的領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的溝通逐漸變成下情上達(dá)和上情下達(dá)更為通暢的雙向溝通；領(lǐng)導(dǎo)者與員工可以隨便交換意見和討論問題，領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)員工的建言行為，員工也愿意為組織的改進(jìn)和發(fā)展提供自己有創(chuàng)造性的建議和創(chuàng)新性的觀點(diǎn)。因此，專制命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式最不利于組織中的員工進(jìn)行建言，領(lǐng)導(dǎo)者不支持員工的建言行為，員工也不愿意提出自己的有益于組織發(fā)展的觀點(diǎn)和意見，即便是員工提出了創(chuàng)新性的建議，組織的領(lǐng)導(dǎo)者也不愿意采納。群體參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式最有利于組織中的員工建言行為。下面通過對(duì)比專制命令式及群體參與式這兩種領(lǐng)導(dǎo)方式，分析這兩種領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)員工建言行為的影響以及對(duì)組織發(fā)展的影響。

3.1 專制命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)員工建言的影響

專制命令的領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)組織員工的心理授權(quán)存在一定程度的約束，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的能力是不認(rèn)可的，即便是認(rèn)可也只對(duì)其技術(shù)技能表示贊同，認(rèn)為組織的非領(lǐng)導(dǎo)者的員工不具備概念技能；組織中的信息傳達(dá)主要是領(lǐng)導(dǎo)者的命令，領(lǐng)導(dǎo)者單獨(dú)做出決策，向員工發(fā)布命令及指示，員工只需機(jī)械地去執(zhí)行這些決策。在領(lǐng)導(dǎo)者的低心理授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式下，員工感知到的自我心理授權(quán)感較低，員工在這種狀態(tài)下也會(huì)產(chǎn)生內(nèi)心建議閉塞，積極或消極的建言行為都會(huì)在一定程度上被抑制。

專制命令式領(lǐng)導(dǎo)方式有兩種代表，一是辱虐式領(lǐng)導(dǎo)。在辱虐領(lǐng)導(dǎo)中，下屬處于一種長期的情緒和心理上被上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)非善意對(duì)待的狀況下，這種持續(xù)性的受虐會(huì)使下屬心理壓力增大，上下級(jí)關(guān)系緊張，使員工不敢建言。二是權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)。權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)往往是領(lǐng)導(dǎo)者自己，往往進(jìn)行單獨(dú)決策，強(qiáng)調(diào)下屬應(yīng)絕對(duì)服從命令，對(duì)不服從的行為進(jìn)行懲罰。在權(quán)力的中心化驅(qū)使下，造成領(lǐng)導(dǎo)者與員工場(chǎng)景（這里場(chǎng)景主要指?jìng)€(gè)體之間情感認(rèn)知的情景）的對(duì)立化，員工在強(qiáng)防備與低安全感的心理狀態(tài)下，逐漸喪失了建言的主動(dòng)性。權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)的控制行為使員工感受到了明顯的階層差異從而形成低質(zhì)量的關(guān)系；權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)的下屬自主權(quán)較少，不能獨(dú)立地選擇工作行為，因而下屬選擇保持沉默。權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為自己有權(quán)力進(jìn)行單獨(dú)決策，強(qiáng)調(diào)下屬應(yīng)絕對(duì)服從命令，并對(duì)不服從的行為進(jìn)行懲罰，易激起員工對(duì)上級(jí)的恐懼情緒，減少心理安全感，使下屬不敢建言；員工畏懼可能的懲罰，因而不太可能與其進(jìn)一步發(fā)展關(guān)系，權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)的控制行為也使員工感受到了明顯的階層差異從而形成低質(zhì)量的關(guān)系；權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)的下屬自主權(quán)較少，不能獨(dú)立地選擇工作行為，因而下屬選擇保持沉默。

專制命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)員工建言的影響主要表現(xiàn)在以下幾方面。第一，員工不去思考組織面臨的問題。組織領(lǐng)導(dǎo)者不相信員工有足夠的能力去做出對(duì)組織發(fā)展有效的決策，決策權(quán)控制在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中。這種領(lǐng)導(dǎo)方式下，員工被動(dòng)地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的命令和決策，員工也不會(huì)去思考組織面臨的問題。第二，員工缺乏傳遞創(chuàng)新性建議的有效渠道。組織中的信息傳遞方式主要是上情下達(dá)，以單向流通為主；即便是員工對(duì)組織發(fā)展能夠提出有效的建議，也缺乏有效的渠道使這些具有創(chuàng)新性和創(chuàng)造性的觀點(diǎn)傳遞給組織的領(lǐng)導(dǎo)者，導(dǎo)致員工缺乏傳遞創(chuàng)新性建議的有效渠道。第三，員工的建議不被積極采納。在這種領(lǐng)導(dǎo)方式下，組織的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工是不信任的，員工對(duì)組織則是低心理授權(quán)的，員工對(duì)組織存在一定程度的心理防線和消極預(yù)期。在這種情況下，員工很少愿意主動(dòng)去幫助組織解決面臨的問題，即便員工以主人翁精神去對(duì)待公司的問題，向公司的領(lǐng)導(dǎo)者傳遞有效的意見，組織的領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)椴恍湃螁T工，就會(huì)存在不接受采納員工的想法。

3.2 群體參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)員工建言的影響

隨著組織員工的技能水平和素質(zhì)逐漸提高，員工對(duì)組織面臨的現(xiàn)狀以及存在的問題會(huì)形成自己的獨(dú)特見解；組織的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的信任度也逐漸提高，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的信任關(guān)系建立起來，上下級(jí)能夠進(jìn)行順暢的雙向溝通，可以就組織存在的問題進(jìn)行交流和探討。在群體參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式下，員工開始以各種形式參與制定組織決策，組織的領(lǐng)導(dǎo)者也愿意積極采納員工的意見。此時(shí)，員工的建議行為被組織所推崇。

群體參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)員工建言的影響主要表現(xiàn)在以下幾方面。第一，員工以主人翁的姿態(tài)對(duì)組織面臨的問題進(jìn)言獻(xiàn)策。組織的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工具有十足的信心，相信他們的能力，員工的建言行為受到鼓勵(lì)，員工以主人翁的姿態(tài)思考組織面臨的問題，員工開始以各種形式參與公司戰(zhàn)略制定及決策執(zhí)行，并為解決公司面臨的問題積極建言。第二，員工可以通過有效的渠道發(fā)表自己的觀點(diǎn)、建議。在群體參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式下，組織的整體氛圍相對(duì)而言更加融洽，員工和領(lǐng)導(dǎo)者之間能夠進(jìn)行很好的交流、溝通，下情上達(dá)和上情下達(dá)都很順暢。面對(duì)組織亟待解決的問題，員工能有效表達(dá)自己具有創(chuàng)造性、創(chuàng)新性及建設(shè)性的觀點(diǎn)和建議；組織中存在完善有效的信息溝通渠道，能夠使員工的建議精準(zhǔn)無誤地傳遞給組織的領(lǐng)導(dǎo)者。第三，員工的有效建言被組織積極采納并運(yùn)用在實(shí)際策略中。組織的領(lǐng)導(dǎo)者信任員工，員工也愿意主動(dòng)去幫助組織解決現(xiàn)存的問題，進(jìn)行積極地建言；領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間很好地進(jìn)行溝通，領(lǐng)導(dǎo)者能夠很好地接收到來自員工的建言，及時(shí)發(fā)現(xiàn)一些自己沒有注意的問題，并積極地采納員工的建議，員工的建言行為被推崇，且被運(yùn)用于制定戰(zhàn)略決策。

此外，國內(nèi)外學(xué)者通過對(duì)大量組織進(jìn)行調(diào)查與實(shí)證研究，在領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)員工建言的影響方面得出來眾多具有深遠(yuǎn)價(jià)值意義的成果。第一，變革型領(lǐng)導(dǎo)。變革型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注員工個(gè)體的實(shí)際需求，在共贏共享的形態(tài)下支持員工的個(gè)人發(fā)展，員工在高心理、高安全下感知，集中于更好地關(guān)注主動(dòng)性建構(gòu)工作場(chǎng)所而不是擔(dān)心和害怕，領(lǐng)導(dǎo)建立企業(yè)和員工共同認(rèn)可的愿景，激發(fā)下屬高層次的精神需要，并引導(dǎo)其為此產(chǎn)生認(rèn)同，這種認(rèn)同可使下屬提出更多的針對(duì)性建言。變革型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)員工用新觀點(diǎn)看待老問題，允許下屬挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，Detert 和 Burris的研究發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)能夠促進(jìn)員工建言行為。第二，管理開放型領(lǐng)導(dǎo)與員工建言行為呈現(xiàn)更為顯著的正相關(guān)關(guān)系，員工的心理安全感在兩者關(guān)系中起中介作用。第三，誠信領(lǐng)導(dǎo)與員工正面情感、團(tuán)隊(duì)層面的公平氛圍正相關(guān)，誠信領(lǐng)導(dǎo)令員工感知到所在團(tuán)隊(duì)的環(huán)境是公平的，因此會(huì)積極建言。第四，道德型領(lǐng)導(dǎo)公開反對(duì)不正確的組織行為，強(qiáng)調(diào)做正確的事情，向下屬傳達(dá)道德標(biāo)準(zhǔn)，以身作則，充當(dāng)?shù)滦邪駱?，有較高的修養(yǎng)水平。道德型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)下屬提出工作相關(guān)的建議和看法，公平地對(duì)待下屬，提高下屬的信任感，員工愿意與之形成長久和高質(zhì)量的社會(huì)交換關(guān)系，從而促進(jìn)員工積極建言。

4 結(jié) 語

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，員工的建言行為對(duì)一個(gè)組織的發(fā)展舉足輕重。組織為了提高自身的市場(chǎng)地位，對(duì)新觀點(diǎn)、新思路的需求日益迫切，而員工的建言行為對(duì)組織及時(shí)糾正偏差、提高創(chuàng)新性及提升績效等起到重要作用。在組織日常管理活動(dòng)中，領(lǐng)導(dǎo)方式與員工建言行為關(guān)系密切。本文通過探索各種領(lǐng)導(dǎo)方式及員工建言行為對(duì)組織的意義，分析研究不同領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)組織員工建言行為的影響，從而為組織的領(lǐng)導(dǎo)者選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式，促進(jìn)公司員工的建言行為，提升組織的運(yùn)營績效提供借鑒。在公司的運(yùn)營中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，為員工的建言行為提供支持，從而使組織上下齊心協(xié)力，共同致力于公司的發(fā)展壯大。

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