醫(yī)院新建工程中現(xiàn)代項(xiàng)目管理技術(shù)應(yīng)用

文/ 劉志偉

一、醫(yī)院新建工程的重點(diǎn)難點(diǎn)分析

1.涉及醫(yī)療學(xué)科多，功能與系統(tǒng)復(fù)雜，專業(yè)要求高

醫(yī)院項(xiàng)目涉及門診、醫(yī)技、住院、急診、行政、后勤保障、科研與教學(xué)多種功能，相對(duì)傳統(tǒng)工業(yè)與民用建筑項(xiàng)目而言，建設(shè)范疇大、涉及醫(yī)療專項(xiàng)多、系統(tǒng)配置復(fù)雜，不同工藝流程區(qū)域往往要求也不同，對(duì)使用功能和效果專業(yè)要求較高。

2.屬民生工程，關(guān)注度高，工期緊，質(zhì)量要求高

醫(yī)院項(xiàng)目多為政府投資的民生工程，屬當(dāng)?shù)刂攸c(diǎn)工程，項(xiàng)目所在地區(qū)的社會(huì)各階層、政府及各級(jí)行政主管部門都高度關(guān)注。醫(yī)院盡早完成建設(shè)投入使用，能盡快地改善當(dāng)?shù)氐木歪t(yī)條件；同時(shí)工程設(shè)計(jì)、施工質(zhì)量要求均要高于一般工程。

3.專業(yè)單位進(jìn)行深化設(shè)計(jì)的內(nèi)容多

人防工程、醫(yī)療專業(yè)工程、鋼結(jié)構(gòu)工程、幕墻工程、精裝修工程等需由專業(yè)單位進(jìn)行二次深化設(shè)計(jì)，這些設(shè)計(jì)要隨主體施工有序進(jìn)行，一旦銜接不到位，容易造成后續(xù)大量的設(shè)計(jì)變更、返工，引起投資增加和工期延誤。

4.專業(yè)單位多，協(xié)調(diào)難度大

醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目涉及參建單位較多，建設(shè)單位、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、跟蹤審計(jì)單位、總承包單位、各專業(yè)工程分包單位、材料設(shè)備供應(yīng)商、專業(yè)檢測單位、后期運(yùn)維單位等各方之間有可能因缺乏有效協(xié)作，導(dǎo)致溝通不暢、信息不對(duì)稱，造成互相制約影響進(jìn)度。

5.施工質(zhì)量、安全管理難度大

醫(yī)院工程復(fù)雜、施工單位眾多，而專業(yè)從事醫(yī)院建設(shè)的施工單位相對(duì)較少，管理水平參差不齊，很難在項(xiàng)目建設(shè)前期做好完善的統(tǒng)籌計(jì)劃，易帶來質(zhì)量、安全問題。實(shí)踐中施工總包單位進(jìn)場較早，專業(yè)分包單位進(jìn)場較晚，為追求施工進(jìn)度，往往未與前期進(jìn)場單位進(jìn)行有效對(duì)接便倉促施工，導(dǎo)致后期施工質(zhì)量出現(xiàn)問題，另外在安全管理上互相推諉，投入不足，隱患多，難以管控。

二、醫(yī)院新建工程項(xiàng)目管理思路和對(duì)策

通過對(duì)醫(yī)院新建工程的重點(diǎn)難點(diǎn)進(jìn)行分析，以及筆者實(shí)際工程實(shí)踐，總結(jié)出以現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式和先進(jìn)科技為手段，以目標(biāo)驅(qū)動(dòng)為核心，通過制定項(xiàng)目生命周期各階段、各領(lǐng)域計(jì)劃，實(shí)施項(xiàng)目全面、全方位、全過程管理的醫(yī)院項(xiàng)目建設(shè)管理思路和對(duì)策，具體如下：

1.實(shí)施總承包管理，將整體管理思想融入到項(xiàng)目管理各個(gè)層面

以整體思想為指導(dǎo)，以項(xiàng)目總體利益最大化為目標(biāo)，協(xié)調(diào)和統(tǒng)一項(xiàng)目各方面專項(xiàng)管理，消除局限性，平衡各目標(biāo)間的沖突，保證項(xiàng)目過程各階段的順利實(shí)施。項(xiàng)目變更要按照整體管理的思想，從大局出發(fā)進(jìn)行控制和管理。目前逐步形成以設(shè)計(jì)總承包+施工總承包或EPC總承包兩種模式組織項(xiàng)目建設(shè)，從而實(shí)現(xiàn)整體管理思想。

設(shè)計(jì)總承包是將醫(yī)院項(xiàng)目所有的設(shè)計(jì)內(nèi)容全部委托給同一家設(shè)計(jì)公司牽頭來完成，包括建筑、結(jié)構(gòu)、采暖通風(fēng)空調(diào)、給排水、強(qiáng)電、智能化、幕墻深化、鋼結(jié)構(gòu)、精裝修、室外配套及景觀、標(biāo)識(shí)導(dǎo)向、樓體亮化等均由方案到施工圖設(shè)計(jì)深度，主體設(shè)計(jì)外的專業(yè)設(shè)計(jì)可以進(jìn)行分包，但由總承包單位向建設(shè)單位負(fù)責(zé)，減少甲方委托設(shè)計(jì)引起各設(shè)計(jì)單位間的推諉扯皮。目前這種方式逐漸為更多業(yè)主所接受，成熟度較高，推薦優(yōu)先考慮。

EPC（Engineering Procurement Construction）是指受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包。通常要求承包人在總價(jià)合同條件下，對(duì)其所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度總負(fù)責(zé)。EPC總承包模式責(zé)任明確，管理簡單、任務(wù)清晰，能夠合理控制建設(shè)周期和項(xiàng)目投資。成功的EPC建設(shè)是投資包得住、工程進(jìn)度快、協(xié)調(diào)簡單、質(zhì)量品質(zhì)高。EPC總承包模式隨著國家對(duì)工程總承包模式的大力推動(dòng)，也在一些項(xiàng)目上得到應(yīng)用。

2.明確項(xiàng)目管理的任務(wù)、目標(biāo)

首先根據(jù)項(xiàng)目背景以及項(xiàng)目相關(guān)方需求清晰識(shí)別確定項(xiàng)目質(zhì)量、投資、進(jìn)度、HSE目標(biāo)，在項(xiàng)目總體目標(biāo)框架內(nèi)，組織協(xié)調(diào)各級(jí)承包商、供應(yīng)商、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位，整合各方目標(biāo)，制定項(xiàng)目管理規(guī)則，堅(jiān)持以協(xié)議、合同規(guī)定項(xiàng)目各方的責(zé)、權(quán)、利，以此為基礎(chǔ)建立科學(xué)、高效的項(xiàng)目管理模式。

質(zhì)量控制方面：醫(yī)院工程的質(zhì)量目標(biāo)確定后，就要對(duì)設(shè)計(jì)、監(jiān)理、總包、分包等各方進(jìn)行分解，質(zhì)量目標(biāo)以總包管理為主，同時(shí)要注意避免今后因指定專業(yè)分包原因不能實(shí)現(xiàn)原定質(zhì)量目標(biāo)引起總包提出的索賠。

投資控制方面：應(yīng)以初步設(shè)計(jì)概算為基準(zhǔn)，但概算的合理性是實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的關(guān)鍵因素，需要按照項(xiàng)目的定位、規(guī)模等對(duì)概算進(jìn)行合理性評(píng)估，杜絕概算漏項(xiàng)并控制合理的單項(xiàng)造價(jià)指標(biāo)。概算不合理會(huì)影響投資控制，在很大程度上也會(huì)影響項(xiàng)目的順利推進(jìn)。一旦概算合理確定，后續(xù)采購以概算分項(xiàng)造價(jià)為控制上限，實(shí)施中嚴(yán)把變更審批，從而保證投資目標(biāo)達(dá)成。

進(jìn)度控制方面：在制訂項(xiàng)目總控進(jìn)度計(jì)劃時(shí)需要根據(jù)現(xiàn)行政策、周邊環(huán)境、招標(biāo)周期、施工工序等多因素綜合考慮，當(dāng)業(yè)主（或主管部門）的節(jié)點(diǎn)進(jìn)度要求與項(xiàng)目管理編排的進(jìn)度計(jì)劃存在沖突時(shí)，一方面，應(yīng)采取措施優(yōu)化進(jìn)度計(jì)劃，盡可能滿足業(yè)主的需求；另一方面，也應(yīng)積極引導(dǎo)業(yè)主，闡明盲目壓縮工期導(dǎo)致的不利后果，合理的計(jì)劃才是可控的。

3.運(yùn)用WBS和OBS技術(shù)

工作分解結(jié)構(gòu)WBS（Work Breakdown Structure）是把項(xiàng)目交付成果和項(xiàng)目工作分解成較小的、更易于管理或?qū)崿F(xiàn)的組成部分。運(yùn)用WBS技術(shù)把復(fù)雜的醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目按實(shí)施過程分解，包括前期手續(xù)、工程設(shè)計(jì)、項(xiàng)目采購、工程施工、驗(yàn)收移交，再逐項(xiàng)向下逐級(jí)分解。進(jìn)而合理地確定每項(xiàng)工作的費(fèi)用和進(jìn)度，明確定義及質(zhì)量要求。自上而下法常常被視為構(gòu)建WBS的常規(guī)方法，即從項(xiàng)目最大的單位開始，逐步將它們分解成下一級(jí)的多個(gè)子項(xiàng)。這個(gè)過程就是要不斷增加級(jí)數(shù)，細(xì)化工作任務(wù)。這種方法對(duì)管理者來說是最佳方法，因?yàn)樗麄兙邆鋸V泛的技術(shù)知識(shí)和對(duì)項(xiàng)目的整體視角。

組織分解結(jié)構(gòu)OBS（Orga-nizational Breakdown Structure）將工作包與相關(guān)部門或單位分層次、有條理地聯(lián)系起來。管理者在各種資源的調(diào)配上通過工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)和組織結(jié)構(gòu)分解（OBS）來確定人力資源使用計(jì)劃，事中及時(shí)結(jié)合實(shí)際進(jìn)行完善以實(shí)現(xiàn)更多的協(xié)調(diào)性和適應(yīng)性。

4.項(xiàng)目實(shí)施建立在完備管理計(jì)劃與動(dòng)態(tài)控制上

項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)就要編制各項(xiàng)實(shí)施計(jì)劃，內(nèi)容包括設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃、施工進(jìn)度計(jì)劃、采購計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、資金計(jì)劃、溝通計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃等方面，并具備合理性、可行性、操作性。

在計(jì)劃管理上可以采取主動(dòng)控制和被動(dòng)控制兩類方式，主動(dòng)控制為事前控制，各類計(jì)劃的制定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與規(guī)避都是事前控制的重要部分；被動(dòng)控制為事中和事后控制，通過在計(jì)劃執(zhí)行中要設(shè)置動(dòng)態(tài)監(jiān)控點(diǎn)，實(shí)施各階段確定正確的計(jì)劃值，準(zhǔn)確、完整、及時(shí)收集項(xiàng)目實(shí)施數(shù)據(jù)，進(jìn)行計(jì)劃值和實(shí)際值的對(duì)比比較，出現(xiàn)偏差時(shí)分析原因，采取組織措施、管理措施、技術(shù)措施、資金措施等多種方式進(jìn)行調(diào)整。在動(dòng)態(tài)控制上主動(dòng)、被動(dòng)控制兩者缺一不可，需要緊密結(jié)合應(yīng)用。

5.基于科學(xué)、先進(jìn)的項(xiàng)目管理體系搭建多方協(xié)同平臺(tái)

項(xiàng)目管理體系應(yīng)該盡量扁平化、以強(qiáng)矩陣模式組織，將項(xiàng)目實(shí)際條件、外部環(huán)境背景與項(xiàng)目管理思想有機(jī)結(jié)合，構(gòu)建涵蓋項(xiàng)目綜合管理、范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目干系人管理、采購管理的多方管理平臺(tái)，平臺(tái)依托各項(xiàng)工作制度與流程，貫穿項(xiàng)目全壽命周期，將項(xiàng)目不同參建方、不同利益相關(guān)方納入其中，實(shí)現(xiàn)信息共享，提高溝通效率，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了無紙化辦公，減少資源浪費(fèi)。

6.應(yīng)用BIM技術(shù)服務(wù)全過程管理

目前BIM技術(shù)日趨成熟，在設(shè)計(jì)管理、現(xiàn)場管理（涵蓋質(zhì)量、進(jìn)度、安全）、采購管理、造價(jià)控制、專項(xiàng)方案模擬等方面都體現(xiàn)出很高的應(yīng)用價(jià)值，在醫(yī)院類復(fù)雜工程中，產(chǎn)生的效益尤為突出。

設(shè)計(jì)管理方面：在CAD時(shí)代普遍存在二維圖紙的信息缺失而缺乏直觀的交流平臺(tái)，或者管綜流于形式、錯(cuò)漏碰撞普遍，以及簡單示意不具備可操作性，從而無法指導(dǎo)施工等問題，而運(yùn)用BIM技術(shù)后各專業(yè)設(shè)計(jì)師通過搭建模型，實(shí)現(xiàn)在虛擬的三維環(huán)境下快速方便地發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)中的碰撞沖突，從而大大提高了管線綜合的設(shè)計(jì)能力和工作效率。BIM模型還可以進(jìn)行直觀的方案匯報(bào)，在各方溝通中快捷高效，直達(dá)要點(diǎn)，減少了不必要的誤解造成的時(shí)間消耗，有效縮短設(shè)計(jì)周期。

項(xiàng)目現(xiàn)場管理方面：通過將BIM模型上傳至云端，現(xiàn)場管理人員可在PC端和移動(dòng)端同步瀏覽，現(xiàn)場檢查中，通過移動(dòng)端BIM模型鎖定質(zhì)量、安全等問題構(gòu)件，用不同顏色區(qū)分，并通過文字、圖片等可以記錄問題說明，并在問題出現(xiàn)空間處進(jìn)行標(biāo)記，及時(shí)通過協(xié)同平臺(tái)反饋給相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行整改，責(zé)任人整改完成后，檢查人復(fù)檢，上傳整改后圖片及檢查意見。BIM模型移動(dòng)端應(yīng)用改變了隨身攜帶圖紙、記錄本或用頭腦直接檢查和記錄現(xiàn)場問題的傳統(tǒng)的現(xiàn)場聯(lián)檢制度，使工作效率得到了提高。

因此在醫(yī)院規(guī)劃階段進(jìn)行BIM應(yīng)用策劃與實(shí)施將極大提高管理效率，減少工程變更，有效控制投資。

三、結(jié)束語

醫(yī)院新建工程要著眼不斷涌現(xiàn)的醫(yī)療需求與技術(shù)進(jìn)步統(tǒng)籌科學(xué)規(guī)劃、合理設(shè)計(jì)、協(xié)調(diào)實(shí)施、規(guī)范運(yùn)營，對(duì)建設(shè)管理者提出了更高要求。運(yùn)用現(xiàn)代項(xiàng)目管理思想和技術(shù)服務(wù)于項(xiàng)目全壽命周期，是破解各項(xiàng)建設(shè)難題的有效對(duì)策，為各項(xiàng)管理目標(biāo)的達(dá)成提供了保證。