瑞幸何以迅速走紅

陳禹安

瑞幸咖啡可以說是2018年最火的企業(yè)之一。到2018年底，瑞幸咖啡在全國22個城市開設了2073家門店。按照公司計劃，2019年，瑞幸咖啡在全國的門店數(shù)量將達到4500家。反觀其對標的星巴克，從1999年進入中國，用了近20年時間才在中國開設3600多家門店。也就是說，瑞幸咖啡僅用了一年多的時間，就在門店規(guī)模上逼近了苦心經(jīng)營20年的星巴克，躍居全國第二。瑞幸咖啡提供的數(shù)據(jù)顯示，到2018年12月31日共賣出8968萬杯咖啡，獲得了1254萬名用戶。

在耀眼的業(yè)績面前，不能忽視的卻是其巨額的代價。瑞幸咖啡B輪融資商業(yè)計劃書顯示，2018年前9個月累計銷售收入為3.75億元，凈虧損8.57億元，毛利潤為-4.33億元（毛利率為-115.5%），而瑞幸咖啡回應說，2018年全年的虧損額度將會遠大于這個數(shù)字，但通過補貼迅速占領市場是既定戰(zhàn)略，虧損符合預期。

一方面是勢如破竹般的攻城拔寨，一方面是深不可測的虧損黑洞。人們不禁浮想聯(lián)翩，瑞幸咖啡到底是會成為另一個滴滴呢，還是另一個ofo？

我們可以通過對瑞幸咖啡的能耗分析，來判斷它為什么能迅速崛起，又將走向何方。

瑞幸迅速起勢的原因

某種商業(yè)模式能夠火爆成長，必然有其能耗優(yōu)勢。那么，瑞幸咖啡的能耗優(yōu)勢又體現(xiàn)在哪里呢？

根據(jù)《能耗游戲》一書提出的能耗分析框架，商業(yè)模式的能耗包括時間能耗、空間能耗、價格能耗、學習能耗、安全能耗和關(guān)聯(lián)能耗。

瑞幸咖啡的選址一般在中高端寫字樓的一樓，這是咖啡主力消費人群上下班的必經(jīng)之地，從而具有極大的空間優(yōu)勢，可以為消費者提供更便捷的服務，同時節(jié)省時間能耗與空間能耗。這是瑞幸的能耗優(yōu)勢之一。

瑞幸咖啡通過手機APP下單、支付，并通過外賣在半小時內(nèi)送達，可以做到足不出戶享用。這也為消費者節(jié)省了時間能耗與空間能耗，進一步增加了瑞幸咖啡的能耗優(yōu)勢。

瑞幸咖啡的定價大致和星巴克在同一區(qū)間，但略為便宜。如果通過外賣配送，加上外賣成本6元一杯，價格基本與星巴克同款平齊。但瑞幸咖啡初期通過第二杯免費贈送、買二贈一，買五贈五、邀請朋友下載APP再贈一杯等促銷措施，極大地降低了消費者的價格能耗。這也是瑞幸咖啡明顯的能耗優(yōu)勢。

瑞幸咖啡面對的市場，消費者已經(jīng)對手機支付非常熟悉，外賣配送系統(tǒng)也非常成熟了，商業(yè)鏈條的關(guān)聯(lián)能耗幾乎為零，同時消費者的學習成本幾乎為零，這與滴滴、快的當初為了培育手機打車而燒錢的消費基礎環(huán)境已經(jīng)大為不同了。這是瑞幸咖啡隱含的能耗優(yōu)勢。

正因為瑞幸具備了這么多這么大的能耗優(yōu)勢，才有可能用如此之快的速度打開市場，引爆市場。

瑞幸能成為第二個滴滴嗎

但是，瑞幸咖啡的未來走勢到底如何？它到底能不能沿用滴滴的模式，利用風險投資，通過補貼用戶端，大肆燒錢，迅速做大規(guī)模，搶占市場呢？

我們必須基于消費者的質(zhì)性（或粉絲的質(zhì)性、流量的質(zhì)性）的三個消費者行為規(guī)則來做更深入的剖析。

1.選擇不等于喜歡

瑞幸咖啡號稱已經(jīng)擁有了1254萬的用戶。但是，我們一定要明白，用戶的質(zhì)性并不均勻一致，流量和流量是不一樣的。

春秋航空曾經(jīng)統(tǒng)計了頻繁搭乘本公司航班的忠實用戶，邀請他們來參加一個活動。但其中一位世界五百強企業(yè)的CEO斷然拒絕說：“我是絕不會和那些提著蛇皮袋上飛機的人一起參加活動的?！?/p>

春秋航空以為，那些經(jīng)常選擇自己的用戶一定是喜歡自己的，其實不然。那位CEO并不是因為春秋航空的機票廉價而選擇春秋航空的。真實的原因是春秋航空剛開始拿不到好的飛行時段，只能是特別早或特別晚的時段，而這位CEO恰好需要早出晚歸。他其實是時間敏感而對價格不敏感的。春秋航空帶給了他更小的時間能耗，才是他頻繁乘坐的真正原因。

瑞幸的1254萬名用戶，同樣也是不均勻的。其中到底有多少可以稱為真正忠誠的粉絲？是不是大部分都是因為首單免費以及后續(xù)的各種贈送優(yōu)惠而來的？

2.購買會成為習慣

不管消費者喜不喜歡你，只要他持續(xù)、頻繁地購買你的產(chǎn)品，就會形成消費習慣。熟悉就不用學習，熟悉就等于安全，這就是學習能耗和安全能耗降到最低了。瑞幸燒錢，無非也是想實現(xiàn)這一點。瑞幸把門店地址選擇在寫字樓一樓，從長期來看，在促進持續(xù)購買上是有利的。但從目前的數(shù)據(jù)來看，距離“購買會成為習慣”還很遠。想要達到這個目標，還需要持續(xù)燒錢很長一段時間，但是，這對瑞幸本身是一個巨大的能耗包袱，風險投資的錢到底能支撐多久？

3.改變將帶來背叛

滴滴是燒錢成功的典型案例。但即便是達到了壟斷地位的滴滴，當美團開始進攻時，也出現(xiàn)市場份額大面積失守的窘境。同時，用戶們對于滴滴的看法也從當初的美好印象變成了“天下苦滴滴久矣”。

這是因為，滴滴在與快的合并后，就取消了種種優(yōu)惠，價格回歸到正常區(qū)間，甚至出現(xiàn)加價現(xiàn)象。但習慣了優(yōu)惠的用戶們變得不習慣了，于是就在兩個方面出現(xiàn)了背叛。

第一個是行為上的背叛。只要市場出現(xiàn)了滴滴的新競爭對手，就反戈倒向。

第二個是態(tài)度上的背叛。雖然無奈之余還是要用滴滴，但對滴滴產(chǎn)生了很多不滿情緒，等到某個窗口就會爆發(fā)。

瑞幸咖啡的這1254萬名用戶，以及還要成為其用戶的更多消費者，已經(jīng)習慣了瑞幸的廉價優(yōu)惠，一旦瑞幸恢復到正常價格，肯定也會出現(xiàn)上述兩種背叛行為。而在咖啡領域，瑞幸要形成滴滴那樣一家獨大的壟斷情形幾乎是不可能的。

瑞幸將走向何方

很多人以為瑞幸咖啡的目標是打敗星巴克，其實它的戰(zhàn)略目標根本用不著打敗星巴克。據(jù)統(tǒng)計，中國目前人均年咖啡消費量僅為5～6杯，遠低于歐洲每年人均消費咖啡734杯的水平，而同在亞洲的日本、韓國等國，每年人均消費約為300杯。國內(nèi)像北京、上海、廣州等一線城市，每年人均咖啡消費數(shù)量也僅為20杯左右。

投資瑞幸咖啡的資本之所以敢拿出大把的錢讓它去燒，或許就是看中了這個巨大的增長空間。如果中國國內(nèi)人均年消費咖啡數(shù)量能達到100杯，就等于是現(xiàn)有整體市場規(guī)模的20倍，北上廣深一線城市的規(guī)模也在5倍以上。這將是一個體量劇增的大蛋糕，只要能夠分到相當?shù)姆蓊~，就足以支撐起一個巨大的戰(zhàn)略夢想了。

但是，這些消費數(shù)字并不是質(zhì)性一致的?？Х茸鳛橐环N產(chǎn)品，理論上可以具備工具價值、玩具價值和道具價值等三類價值。

歐洲人年均700多杯的消費數(shù)量中，有多少杯是因為咖啡的工具價值而喝的？有多少杯是因為咖啡的玩具價值而喝的？有多少杯是因為咖啡的道具價值而喝的？

中國的北上廣現(xiàn)有的年均20多杯的消費數(shù)量中，有多少杯是因為咖啡的工具價值而喝的？有多少杯是因為咖啡的玩具價值而喝的？有多少杯是因為咖啡的道具價值而喝的？

咖啡的工具價值就是為了滿足消費者消乏提神、調(diào)節(jié)狀態(tài)的需求；咖啡的玩具價值就是為了滿足消費者社交、娛樂的需求；咖啡的道具價值就是為了彰顯消費者的身份、地位、品位的需求。

從目前來看，瑞幸咖啡更多的是為消費者提供了工具價值，而玩具價值只沾了一點點邊，體現(xiàn)了一定的線上社交（推薦贈飲）。同時因為采用了互聯(lián)網(wǎng)的方式，手機下單，較之先前的到店點單的傳統(tǒng)模式有創(chuàng)新，也具備了一定的基于創(chuàng)新的玩具價值（新鮮好玩）。星巴克的玩具價值是更為深度的線下社交，以及星巴克多姿多彩的咖啡杯（可以作為藏品）。至于道具價值，瑞幸咖啡幾乎沒有。沒有人會覺得自己喝了一杯瑞幸咖啡而感覺良好。星巴克咖啡的道具價值曾經(jīng)非常強大，在星巴克喝咖啡，喝星巴克咖啡，在一段時期內(nèi)都是有品位的精英生活的象征。當然，現(xiàn)階段星巴克的道具價值已經(jīng)大為弱化了，但比瑞幸咖啡還是要強很多。

相對而言，工具價值比拼的是產(chǎn)品的質(zhì)量及性價比，是比較容易被競爭對手模仿或超越的。盡管瑞幸咖啡在提供咖啡品質(zhì)上下了不少功夫，但并未形成也較難在短期內(nèi)形成壁壘。如果瑞幸咖啡寄希望于做強做長，必須在玩具價值和道具價值上下功夫，這兩類價值更利于增強用戶黏性，但這恰好是瑞幸咖啡的短板。

總之，一杯咖啡和一杯咖啡背后的消費動機是不一樣的。我們不能簡單看消費數(shù)字。瑞幸咖啡的未來不在當前的數(shù)字，而在于數(shù)字背后的消費質(zhì)性。選擇不等于喜歡，但只有喜歡才會持續(xù)選擇，才不會背叛。

（作者為心理管理學家，著有《玩具思維》《能耗游戲》等）