民營企業(yè)股權激勵現(xiàn)狀分析

丁一瑋/文

近年來，民營企業(yè)的數(shù)量逐漸增多，在深市中小板塊和創(chuàng)業(yè)板中占比超過八成，規(guī)模在不斷擴大。民營企業(yè)高速發(fā)展的過程中需要大量的人才，企業(yè)自身的發(fā)展也需要得到一定的人才保證，股權激勵便是企業(yè)吸引人才、穩(wěn)定人才的一種重要的方式。但民營企業(yè)在實施股權激勵的過程當中存在的一些問題，可能影響到股權激勵的實施效果和企業(yè)的長期發(fā)展。

一、民營企業(yè)股權激勵現(xiàn)狀

20世紀90年代，是民營企業(yè)迅速發(fā)展的時期，不成熟的管理機制對民營企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的危機。十九大報告中，習近平同志提出了創(chuàng)新的重要性。在科技變革的環(huán)境下，市場環(huán)境變得更加復雜，人才對于提升民營企業(yè)市場競爭力的作用日益凸顯。以往陳舊的激勵方式例如獎金和懲罰等措施，并不能起到很好的激勵效果，民營企業(yè)需要尋求新的方式來激勵員工，股權激勵便是其突破點。民營企業(yè)使用的股權激勵主要對象為管理層，包括績效激勵股票、限制性股票、股票期權、延期支付計劃、虛擬股票等。

民營企業(yè)很多為家族企業(yè)，以血緣親疏遠近作為股權分配的依據(jù)，管理模式為家族式管理，經(jīng)常出現(xiàn)“任人唯親”的現(xiàn)象，權責利益沒有明確的界限，利益一旦出現(xiàn)分歧，股權分配就會產(chǎn)生較大的紛爭。在多數(shù)股東不熟悉企業(yè)經(jīng)營管理的環(huán)境下，企業(yè)真正的經(jīng)營者并沒有獲得相應的股票，不僅不利于激勵員工為公司創(chuàng)造價值的積極性，這種裙帶關系也會導致腐敗現(xiàn)象的出現(xiàn)。由于缺乏相對系統(tǒng)的股權激勵機制，許多努力工作創(chuàng)造業(yè)績的員工無法得到相應的股權，缺乏主人翁意識，導致員工的工作熱情逐漸下降，人才的流動也會越來越頻繁，在吸引人才方面也會遇到困難。此外，員工與企業(yè)的目標很難統(tǒng)一起來，員工僅僅局限于目前的短期利益，而對于企業(yè)來說，注重的是長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，利益不對稱導致企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)問題。

二、民營企業(yè)股權激勵存在的問題

1.配套績效考核體系不完善

股權激勵有效實施的前提是企業(yè)擁有合理的內部管理體系，科學的績效考核體系尤為重要，這影響著企業(yè)對管理層和核心員工的股利分配政策，許多民營企業(yè)模仿國外企業(yè)的方法，按照企業(yè)股票的價格來考核被激勵對象的業(yè)績，但是中國資本市場有低效性的特點，并且股票市場發(fā)展不成熟，公司股價往往并不能夠很準確地反映企業(yè)的業(yè)績情況，有時兩者還會呈現(xiàn)負相關的狀態(tài)，股票期權的所有者也不能對其自身所擁有的預期收益進行正確的預計，因此用股價來評價被激勵對象的績效的做法存在一定的缺陷，以此作為依據(jù)來分配的股權激勵機制可能也無法達到預期的效果。有些民營企業(yè)在績效考核中側重于對傳統(tǒng)的財務指標的評價，如資產(chǎn)收益率、利潤增長率、資產(chǎn)負債率。而對其他財務指標和非財務指標的考量相對缺乏，這種考核標準無法全面對相關員工的績效和對企業(yè)做出的貢獻做出客觀的評估，以此作為股權激基礎，很難對相關員工起到良好的激勵效果。在少數(shù)民營企業(yè)中，有些企業(yè)的高管的股權激勵考核者是自身，從而出現(xiàn)利益驅使的動機，為了得到更多的利益或者達到考核標準，采取一些不正當?shù)慕灰仔袨?，出現(xiàn)企業(yè)股價在短期內上漲或者調整報表金額，雖然使企業(yè)在短期內擁有良好的業(yè)績，但是損害了企業(yè)的長遠發(fā)展目標。綜上所述，配套績效考核體系不完善會影響股權激勵的作用。

2.員工對股權激勵認知度不高

股權激勵最主要的作用是給予管理層和核心骨干一部分股東權益，讓他們同時具有管理者和所有者的身份，使其利益與企業(yè)的利益結合起來，從而解決委托代理問題，降低委托代理成本，被激勵對象與企業(yè)的長期目標保持一致，激勵管理者為了企業(yè)的長期發(fā)展目標而竭力工作，最終實現(xiàn)企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標。但目前大多數(shù)民營企業(yè)在發(fā)展過程中缺乏長期的計劃，股權激勵設置的時間較短，其并沒有匹配企業(yè)的戰(zhàn)略目標，也無法為被激勵對象提供長期激勵。有些民營企業(yè)在實施計劃的初期就耗盡了可用于股權激勵的額度，沒有設置相應的退出機制，對于后來入職的新員工以及晉升的老員工沒有辦法再對其進行股權激勵。而且有一部分民營企業(yè)認為股權激勵是一種簡單的獎勵手段，只要被激勵對象可以達到相應的績效水準便很容易取得行權資格，這種做法也很難讓股權激勵起到長期激勵的作用。企業(yè)的基層和高級管理人員對股權激勵也會在一定程度上存在認知方面的偏差。他們將股權激勵看作一種簡單的獎勵方式，但他們并沒有意識到股權激勵收益與風險并存的特點。此外，在涉及一些約束條件時，如強制實行股票期權的命令，大多員工并不愿意接受這種激勵方式。這種情況的出現(xiàn)使企業(yè)在實施股權激勵機制時難度增加，并且無法實現(xiàn)預期的激勵效果。

3.外部監(jiān)管不健全

國家在股權激勵方面相關的法律法規(guī)不健全也會影響到股權激勵發(fā)揮的效果。許多企業(yè)急于實施股權激勵，并沒有做好充分的準備工作，也沒有結合自身實際設計出合理的激勵機制，而是在效仿別的企業(yè)的股權激勵計劃。大多數(shù)民營企業(yè)的股權激勵計劃僅僅是一個簡單的框架并且只適用于國有企業(yè)，但民營企業(yè)與國有企業(yè)存在很大的差異，企業(yè)管理的模式、戰(zhàn)略目標的設計和社會責任方面都有各自的特點，因此適合國有企業(yè)的股權激勵計劃可能并不合適于民營企業(yè)。

監(jiān)督約束機制的不健全，同時也缺乏對民營企業(yè)股權激勵的引導和監(jiān)管，并且民營企業(yè)在推行股權激勵的過程中對法律法規(guī)的了解程度較低，從而導致民營企業(yè)中涌現(xiàn)出了各種不正當?shù)男袨?，例如虛構績效、操縱市場、內幕交易等行為。民營企業(yè)卻沒有因此受到懲罰，導致股權激勵的環(huán)境受到惡化，導致股權激勵被濫用以及違法行為時常發(fā)生的狀況。因此，外部監(jiān)管的不健全以及相關法律法規(guī)的不完善導致民營企業(yè)股權激勵推行的有效性受到了一定程度上的限制。

三、提升民營企業(yè)股權激勵效果具體措施

1.設置合理的股權激勵方案，建立有效的績效考核體系

民營企業(yè)應正確認知股權激勵，而不是一味地模仿其他企業(yè)的股權激勵計劃，需結合自身特點，轉變家族經(jīng)營模式帶來的弊端，將企業(yè)核心人員納入股權激勵計劃中，從而凸顯出企業(yè)對人才的重視程度，提升技術人員對企業(yè)的貢獻感和歸屬感，進一步激發(fā)人才對于企業(yè)的貢獻，建立適合民營企業(yè)的股權激勵計劃。在建立考核體系時，企業(yè)應該結合自身發(fā)展情況以及外部環(huán)境等因素，不能僅僅局限于傳統(tǒng)的財務指標的考核，應該考慮公司的戰(zhàn)略目標，選擇合理的績效考核指標，使財務指標與非財務指標有效合理的結合，使各個指標具有一定的關聯(lián)性，通過短期長期的綜合業(yè)績來進行評估。

2.采取多種股權激勵形式

大多數(shù)民營企業(yè)采取限制性股權或者股權期權的方式進行激勵，股權激勵的形式若只采取一種，那么其產(chǎn)生的作用是有限的，而且不具有普遍性。因此民營企業(yè)首先要深入了解股權激勵計劃的模式，充分提升股權激勵計劃的水平，采取多種激勵模式相結合以對股權激勵的結構進行優(yōu)化。也可以與公司發(fā)展的階段性特點進行融合，找到適合此階段的激勵方法，同時對高管的服務期限采取有針對性的激勵模式?？傊?，企業(yè)應將各種模式進行靈活運用，結合自身的情況，不斷改進與完善，通過這種形式，持續(xù)不斷的激發(fā)員工工作的積極性。

3.建立利益共同體，增強員工對股權激勵的認知

現(xiàn)階段民營企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)經(jīng)營者與所有者之間的利益是存在差異的。所以企業(yè)應該尋找合理有效地監(jiān)督、獎懲機制，將兩者的利益結合在一起，形成利益共同體，但在實施過程中，大多數(shù)的被激勵對象在企業(yè)員工總人數(shù)中占比較少，并沒有形成利益共同體，對企業(yè)沒有較大的推動作用，還不足以提高員工工作的積極性，從而在留住人才方面的效果不太明顯。企業(yè)可以將員工的流失率作為評估機制設計到股權激勵計劃中去，讓員工與企業(yè)之間形成不可分割的關系，提高民營企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性。此外，民營企業(yè)可以組織員工學習關于股權激勵制度的內容，使員工意識到股權激勵是一種收益和風險共存的制度，在獲得收益時可能也會承擔一定的風險。

四、結語

綜上所述，民營企業(yè)的股權激勵計劃還存在著諸多問題，市場環(huán)境下，民營企業(yè)應有效利用股權激勵機制，讓企業(yè)得到有效持續(xù)的運行，充分發(fā)揮企業(yè)員工的工作積極性，穩(wěn)定和激勵核心員工的創(chuàng)造性，促進企業(yè)健康發(fā)展，從而達到最終目標。