營運資金管理泛談

文/ 雷文軍 沈淳然

【作者單位：衍宗桓穎商務(wù)咨詢（上海）有限公司】

現(xiàn)金是一家企業(yè)生存和取得增長的關(guān)鍵因素。工業(yè)制造和商業(yè)貿(mào)易等實體經(jīng)濟企業(yè)為了維持日常運營需要，一般情況下都會保有一定數(shù)量的存貨和應(yīng)收賬款。因此，營運資金管理日益被企業(yè)高層所關(guān)注。

營運資金管理是通過管理及優(yōu)化：訂單到現(xiàn)金、預(yù)測到交付、尋源到付款，把貫穿應(yīng)收賬款、存貨、應(yīng)付賬款等供應(yīng)鏈端到端流程控制起來的管理行為。

這里說明一下，運營視角的營運資金管理與財務(wù)視角的營運資金管理是不同的，它是領(lǐng)先企業(yè)實踐總結(jié)出來的方法論，不需要畫上等號。

以工業(yè)制造型企業(yè)營運資金管理為例，工業(yè)4.0的先驅(qū)西門子公司意識到營運資金管理的重要性，早在1998年，就在其公司內(nèi)部施行了Top+項目。該項目的首要目的，一方面是提高公司的經(jīng)濟增加值（EVA），改善公司在市場上的地位；另一方面也是要通過獎罰分明的措施，使西門子成為一個能夠更有效地適應(yīng)不斷變化的外在條件的企業(yè)。

經(jīng)濟增加值（EVA）等于運營利潤減去資本成本的差值。要想獲得真正的經(jīng)濟增加值，資產(chǎn)管理尤為重要，它包括固定資產(chǎn)管理和營運資金管理。而在這兩方面中，重點應(yīng)放在營運資金上。營運資金包括降低庫存、未完工工程成本、已完工未結(jié)算工程款和應(yīng)收賬款。公司在這些方面都要設(shè)立具體的目標(biāo)，制定相應(yīng)的措施來完成。

企業(yè)的日常采購、生產(chǎn)和銷售等活動，都與營運資金相連接，它們占用了絕大部分營運資金。企業(yè)可以通過對這些活動進(jìn)行流程分析，發(fā)現(xiàn)最底端可能造成營運資金停滯的原因，揭示營運資金的風(fēng)險所在點，進(jìn)而啟動可行的改善項目，加速轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金，提高資金使用效率。

從企業(yè)內(nèi)部營運資金管理獲得融資的方法，往往被企業(yè)所忽視，這是一種成本最低的現(xiàn)金來源，是增加股東價值的最快和最有成本效益的途徑，可消減銀行信貸資金潛在的運營風(fēng)險，提升客戶/供應(yīng)商的滿意度，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品的導(dǎo)入點，從而為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造出更多的機會。

企業(yè)的資產(chǎn)一般分為兩塊：固定資產(chǎn)和營運資金。固定資產(chǎn)包括機器、設(shè)備和IT系統(tǒng)等，營運資金包括存貨、應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款等。

在制造業(yè)中，存貨往往要占用50%以上的流動資金，某些企業(yè)甚至更高。同時，存貨、應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款等營運資金又是貫穿于企業(yè)整個價值流。西門子把改善營運資金作為企業(yè)的核心任務(wù)，每年實施營運資金消減項目，稱之為“EVA導(dǎo)向的營運資金管理”。

在確定改善的方向后，就需要實施具體的行動方案了。營運資金的三個要素：應(yīng)收賬款、存貨和應(yīng)付賬款，反映在資產(chǎn)負(fù)債表上也就是應(yīng)收賬款、存貨和應(yīng)付賬款三個會計科目。改善的關(guān)鍵就是找出應(yīng)收賬款、存貨和應(yīng)付賬款各自對應(yīng)的端到端流程，即訂單到現(xiàn)金流程、預(yù)測到交付流程、尋源到付款流程。

西門子把企業(yè)的所有管理業(yè)務(wù)都進(jìn)行了流程標(biāo)準(zhǔn)化，稱為流程屋。流程屋分為戰(zhàn)略流程、業(yè)務(wù)流程和支持流程，業(yè)務(wù)流程又包含產(chǎn)品生命循環(huán)管理、客戶關(guān)系管理和供應(yīng)鏈管理。與存貨最密切的流程就是供應(yīng)鏈管理，當(dāng)然其他流程也和存貨有關(guān)聯(lián)，只不過是重要性高低而已。

由于世界500強中領(lǐng)先的工業(yè)企業(yè)，絕大多數(shù)都在逐漸采用SCOR配置其供應(yīng)鏈， 因此，西門子也是采用SCOR來標(biāo)準(zhǔn)化配置其供應(yīng)鏈管理流程，即計劃、購買、制造和配送等。流程標(biāo)準(zhǔn)化后，不同企業(yè)的供應(yīng)鏈管理就有可比性，西門子在配置完SCOR后，就可以用相同的流程與競爭對手進(jìn)行比較，通過與供應(yīng)鏈管理業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)進(jìn)行流程比較（即標(biāo)桿管理），發(fā)現(xiàn)本企業(yè)改善的潛力，從而促使企業(yè)持續(xù)地有效消減存貨，減少營運資金并增加EVA。

傳統(tǒng)財務(wù)上的原材料、在產(chǎn)品和產(chǎn)成品，在SCOR下變成購買存貨、制造存貨和配送存貨（source stock,make stock, delivery stock）；財務(wù)上記錄的存貨，在SCOR下就轉(zhuǎn)化為存貨通過流程的時間。在這里，存貨和時間鏈接起來了，最常見的時間表述就是提前期，比如“采購提前期”等。西門子把存貨金額用公式轉(zhuǎn)換為時間計量方式，便于業(yè)務(wù)部門實際操作。

對應(yīng)于商業(yè)貿(mào)易型企業(yè)，工業(yè)制造型企業(yè)的營運資金管理方法論同樣適用。例如，連鎖超市是比較典型的商業(yè)貿(mào)易型企業(yè)，存貨管理是其日常運營中一個重要的主題。與我國連鎖超市所不同，西方社會的連鎖超市，為了保證最高服務(wù)水平，實行差異化競爭，做到人無我有，除了部分重要商品還會向供應(yīng)商購買以外，自己也開發(fā)生產(chǎn)品牌商品，通常會占總商品的一半以上。因此，占用在存貨的營運資金數(shù)量是非常可觀的。競爭逼迫其實施先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理，改善存貨周轉(zhuǎn)率，以減少資金的積壓。我國連鎖超市的通常做法，是壓貨在供應(yīng)商身上，商品銷售后再與之結(jié)算。但是商品同質(zhì)化嚴(yán)重，導(dǎo)致盈利日漸困難，要想生存下去，出路只有自己研發(fā)生產(chǎn)獨特商品，而這必然會凸顯存貨營運資金管理問題。

應(yīng)收賬款涉及到銷售運營，就是要改善訂單到現(xiàn)金流程。從EVA價值樹和現(xiàn)金價值樹可知，消減應(yīng)收賬款資產(chǎn)可以增加EVA和現(xiàn)金流。傳統(tǒng)上，財務(wù)是通過對應(yīng)收賬款賬齡分析來監(jiān)控賒賬銷售行為，不過這是事后監(jiān)督，成效不大。西門子借助其實施的強大的ERP系統(tǒng)，對訂單到現(xiàn)金流程進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控。其監(jiān)控起始于客戶關(guān)系管理，即對每個潛在客戶或戰(zhàn)略客戶都進(jìn)行細(xì)致分析，評估這些客戶的購買過程是否為公司帶來EVA，以EVA作為選擇客戶的根本依據(jù)。在客戶下訂單起，ERP系統(tǒng)就開始了風(fēng)險控制。在ERP系統(tǒng)里，記錄了客戶的信用額度、付款術(shù)語和訂單額度等，應(yīng)收賬款資產(chǎn)監(jiān)控不再是從開出商業(yè)發(fā)票起始，而是提前到銷售訂單輸入。應(yīng)收賬款提前介入監(jiān)控的好處在于，后期可以按時收回，防止逾期的壞賬，迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流。由于縮短了銷售訂單的總周期，減少營運資金占用，因而增加了EVA。

應(yīng)付賬款涉及到采購運營，就是改善采購到付款流程。傳統(tǒng)上，我們希望占用供應(yīng)商貨款的時間越長越好，表面上，EVA價值樹也表示出企業(yè)可通過增加應(yīng)付賬款資產(chǎn)，從而沖減存貨和應(yīng)收賬款資產(chǎn)，以達(dá)到營運資金最小化。不過，現(xiàn)在的企業(yè)競爭不再是單個企業(yè)的競爭，而是企業(yè)上游和下游等一系列企業(yè)組成的供應(yīng)鏈的競爭。供應(yīng)鏈管理要求企業(yè)間建立起戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，占用供應(yīng)商貨款的情況會越來越少。所以，在JIT（準(zhǔn)時制）管理方式下，完全可以運用VMI（供應(yīng)商管理存貨）減少企業(yè)的庫存，而增加供應(yīng)商庫存來平衡營運資金數(shù)量，在及時向供應(yīng)商付款以加強供應(yīng)鏈黏性的同時，降低總營運資金，增加EVA。這種做法，我們將在后續(xù)文章中專門詳細(xì)介紹。另外，我們還將流程的起點，從“采購”進(jìn)一步提前到“尋源”，即運用價值評估工具，對每個現(xiàn)有供應(yīng)商乃至潛在供應(yīng)商都進(jìn)行細(xì)致分析，評估對這些供應(yīng)商的購買過程是否為公司帶來EVA，以EVA作為選擇供應(yīng)商的重要依據(jù)。

營運資金方法論并不僅僅用于盈利性企業(yè)，非盈利性企業(yè)也可使用。比如英國國民健康體系NHS（等同于中國社保體系）定期實施營運資金改善活動，以最少的資金投入，服務(wù)了更多的病人。

總之，經(jīng)濟增加值（EVA）是考慮了資產(chǎn)成本的一種財務(wù)收益計算方法，它促使企業(yè)認(rèn)識到資產(chǎn)管理的重要性，尤其在營運資金改善方面。引而論之，現(xiàn)代意義上的營運資金管理，是以經(jīng)濟增加值（EVA）為驅(qū)動引擎，以最佳實踐為對標(biāo)參照的系統(tǒng)工程。我們將多年從事這一系統(tǒng)工程的實施經(jīng)驗，結(jié)合對最佳實踐案例的分析，以系列文章的方式展示給各位讀者，希望能為國內(nèi)工業(yè)企業(yè)提供些許借鑒，如果能進(jìn)一步成為國企改變管理理念的一個轉(zhuǎn)折點，促使其持續(xù)改善營運資金，提升企業(yè)的競爭力，為國民創(chuàng)造真正的財富，則善莫大焉。