APP時代的銀行零售業(yè)務(wù)競爭

侯本旗,徐珊珊

“招行已經(jīng)被撲倒,中行在被撲倒的路上”,有記者這樣調(diào)侃銀行。2017年上半年余額寶規(guī)模達到1.4萬億,超過以個人業(yè)務(wù)見長的招商銀行個人存款總和。依托移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展,一些互聯(lián)網(wǎng)公司“過頂傳球”,越過銀行營業(yè)網(wǎng)點和網(wǎng)上銀行渠道,通過手機app提供金融服務(wù),在支付、理財和貸款領(lǐng)域大量分流銀行用戶和業(yè)務(wù)。一些銀行在加快手機銀行推廣的同時,也推出直銷銀行APP,試圖借鑒互聯(lián)網(wǎng)公司的做法,依托電子賬戶和便捷服務(wù)爭搶其他銀行的用戶?！?017中國電子銀行調(diào)查報告》認為,2018年手機銀行用戶比例將超過網(wǎng)上銀行,銀行零售業(yè)務(wù)競爭全面進入APP時代。

一、從B2C到C2B

從30年來商業(yè)銀行的演進歷史看,技術(shù)變化驅(qū)動服務(wù)模式和競爭關(guān)鍵因素的變化。網(wǎng)點時代,銀行競爭的關(guān)鍵是空間和時間,“您身邊的銀行”工商銀行依靠網(wǎng)點便利曾經(jīng)占據(jù)存款半壁江山;網(wǎng)銀時代,銀行競爭的關(guān)鍵是功能和安全,“可信賴的銀行”工商銀行發(fā)明U盾解決安全問題,至今電子銀行交易額占銀行業(yè)三分之一;進入APP時代,銀行競爭的關(guān)鍵是場景和體驗;建設(shè)銀行搶先發(fā)力,成了手機銀行APP的領(lǐng)頭羊,招商銀行信用卡應(yīng)用“掌上生活”APP日活躍用戶遠遠超過中國銀行手機銀行。

競爭格局變遷的背后,是業(yè)務(wù)選擇權(quán)從銀行向用戶轉(zhuǎn)移;選擇權(quán)轉(zhuǎn)移的背后,是時代和技術(shù)的變遷。在技術(shù)層面,隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)從獲取信息的窗口變成驅(qū)動生活的引擎;在商業(yè)模式層面,我們看到個人力量在崛起,商業(yè)模式甚至社會治理模式漸漸由B2C轉(zhuǎn)向C2B;在金融服務(wù)層面,用戶體驗和場景成為業(yè)務(wù)競爭的關(guān)鍵,銀行需要從產(chǎn)品思維向用戶思維轉(zhuǎn)變,回到用戶需求的原點重新審視并快速調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)。

和網(wǎng)點時代相比,APP時代銀行對用戶的粘性顯著降低,用戶在手機上輕點幾下,就可以將資金轉(zhuǎn)出銀行,或者在競爭對手開立資金開戶。“你以為你的對手是友商,其實你的對手是時代”。

二、從守株待兔到織網(wǎng)捕鳥

1587年第一家近代銀行威尼斯銀行成立,直到2007年智能手機出現(xiàn),銀行經(jīng)營一直以網(wǎng)點為核心。雖然1995年美國第一安全銀行出現(xiàn)后銀行陸續(xù)推出了網(wǎng)上銀行服務(wù),但銀行與用戶的交互模式?jīng)]有明顯變化,網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)照搬柜面流程,作為一種業(yè)務(wù)渠道而存在并擴展。400多年間,銀行家們的工作和守株待兔的農(nóng)夫沒有本質(zhì)區(qū)別。業(yè)務(wù)擴展的主要策略是多栽樹栽大樹,期望更多兔子撞過來。在銀行家的腦袋里,網(wǎng)點的重要性不僅不言而喻,而且根深蒂固,銀行零售業(yè)務(wù)組織和績效考核,層層分解營業(yè)網(wǎng)點。

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,兔子逐漸進化出了翅膀。銀行業(yè)協(xié)會《2016年度中國銀行業(yè)服務(wù)改進情況報告》顯示,銀行業(yè)平均離柜業(yè)務(wù)率達84.31%,15家銀行超90%。CFCA《2017中國電子銀行調(diào)查報告》顯示,手機銀行戶比例連續(xù)三年快速增長后,2017年首度與網(wǎng)上銀行持平。在這種趨勢下,栽再多的樹樁,也難以改變用戶和業(yè)務(wù)流失的現(xiàn)實。2013年開始大舉布局社區(qū)銀行的幾家股份制銀行,從去年開始大量關(guān)閉社區(qū)網(wǎng)點。

“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身,而是繼續(xù)按照過去的邏輯做事”。移動互聯(lián)時代,提升零售銀行競爭力的關(guān)鍵是從“守株待兔”轉(zhuǎn)向“織網(wǎng)捕鳥”。讓習(xí)慣守株待兔的農(nóng)夫轉(zhuǎn)型織女,對銀行來說是很大的挑戰(zhàn),轉(zhuǎn)型的快慢直接決定了銀行未來的市場競爭能力。

三、從雞肋象腿到吉祥漢堡

2013年以后,從北京銀行開始,先后有100多家銀行借鑒INGDirect做法推出直銷銀行,試圖利用直銷銀行的電子賬戶功能和良好的用戶體驗獲取他行客戶并進行線上運營。但是上線不久,多數(shù)銀行發(fā)現(xiàn)直銷銀行收入難以覆蓋成本,注冊直銷銀行的用戶多數(shù)是本行存量戶,靠短期補貼獲取的他行用戶在停止補貼后迅速流失,除少數(shù)幾個特例外,直銷銀行成為棄之可惜的“雞肋”。

很多銀行重新將目光投向手機銀行,期望改造并推廣手機銀行應(yīng)對app時代的市場競爭。除了少數(shù)幾個大銀行外,多數(shù)銀行發(fā)現(xiàn)改造起來并不容易,與互聯(lián)網(wǎng)公司的金融app相比,手機銀行笨拙如“象腿”。

手機銀行脫胎于網(wǎng)上銀行,網(wǎng)上銀行脫胎于網(wǎng)點柜面。和網(wǎng)上銀行一樣,手機銀行在邏輯架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程方面都帶有明顯的柜面業(yè)務(wù)特征,筆者3年前還看到,為防止金額漏誤而采用的大小寫數(shù)字校驗,仍然在手機銀行中出現(xiàn)。由于歷史原因,中國銀行業(yè)的業(yè)務(wù)流程以會計核算為導(dǎo)向,基于單筆交易進行賬務(wù)處理和風(fēng)險控制。雖然近年來一些銀行引入產(chǎn)品工廠概念,探索產(chǎn)品設(shè)計與會計核算分離,但整體而言核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)和主要應(yīng)用系的邏輯架構(gòu)仍然以便利核算為主導(dǎo)。這種邏輯架構(gòu)從柜面系統(tǒng)沿襲到網(wǎng)上銀行和手機銀行,產(chǎn)品開發(fā)和功能升級都要經(jīng)過需求編寫、系統(tǒng)開發(fā)、功能測試等多個環(huán)節(jié),造成手機銀行產(chǎn)品開發(fā)周期長、用戶體驗不佳。手機銀行的另外一個基因型缺陷是埋點和運營工具不足,無法完整追蹤用戶的手機銀行行為并實施針對性的營銷活動。除少數(shù)大銀行以外,多數(shù)銀行尤其是直銷銀行普遍使用第三方的手機銀行系統(tǒng),上述問題表現(xiàn)得更為突出。

左手雞肋右手象腿,中小銀行如何應(yīng)對APP時代的零售業(yè)務(wù)競爭?他們沒有工行招行的人才和技術(shù)能力,可以從底層業(yè)務(wù)邏輯開始改造手機銀行,也沒有互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品和運營能力,可以聚焦線上做強直銷銀行?？尚械倪x擇是聚焦和融合。聚焦是放棄直銷銀行全國范圍內(nèi)線上獲客等不切實際的期望,聚焦本地客戶金融生活服務(wù),多數(shù)城商行、農(nóng)商行在本地的市場份額領(lǐng)先同業(yè),政府關(guān)系融洽并熟悉居民生活,可以依托直銷銀行電子賬戶開發(fā)面向本行和非本行客戶的線上生活服務(wù),并與線下渠道協(xié)同提升客戶體驗。融合是將手機銀行轉(zhuǎn)賬、查詢、理財?shù)雀哳l應(yīng)用(合計占業(yè)務(wù)量的80%左右)以H5或API方式植入直銷銀行,打造融合了直銷銀行便利和手機銀行功能的移動銀行平臺,通過統(tǒng)一認證方式實現(xiàn)手機銀行用戶向移動銀行平臺的遷移,將移動銀行作為線上客戶運營和新產(chǎn)品開發(fā)平臺,手機銀行在一段時間內(nèi)繼續(xù)保留,承擔低頻應(yīng)用入口和交易處理功能,條件成熟時放棄手機銀行,將其功能遷移到移動銀行或網(wǎng)上銀行。平安金融壹賬通先后協(xié)助平安銀行、臺州銀行、富民銀行實施了手機銀行和直銷銀行融合,并取得顯著效果。通過協(xié)同創(chuàng)新,可以發(fā)揮直銷銀行邏輯架構(gòu)和手機銀行業(yè)務(wù)功能優(yōu)勢,將雞肋和象腿融合成美味的吉祥(雞象)漢堡。

四、用戶的眼睛看世界

有數(shù)據(jù)表明,80%以上的手機銀行用戶年齡在35歲以下,這些用戶在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中長大,是互聯(lián)網(wǎng)的土著居民,對他們而言去銀行網(wǎng)點辦業(yè)務(wù)是老年人的習(xí)慣,移動服務(wù)才是常態(tài)。他們會通過多種渠道比較不同銀行和金融機構(gòu)的服務(wù),對產(chǎn)品差異和服務(wù)體驗十分敏感,場景和體驗是他們選擇金融機構(gòu)的關(guān)鍵。銀行有收益高于余額寶的理財產(chǎn)品,有利率顯著低于微粒貸的信用貸款,也有免費的移動支付服務(wù),最需要提升的是用戶研究和對用戶體驗的關(guān)注。在很多銀行沿襲網(wǎng)上銀行做法,使用密碼器、音頻U盾保證移動支付安全時,支付寶使用短信驗證碼進行支付驗證,以“你敢付我敢賠”的口號快速搶占移動支付市場。同樣是查詢賬號功能,微眾銀行APP會彈出復(fù)制賬號和查看賬號選項,而主流銀行APP則是簡單顯示賬號。用戶體驗差異的背后,是業(yè)務(wù)視角和思維方式的差異。一些銀行已經(jīng)看到APP時代競爭因素的變化,將用戶體驗和簡約流程作為手機銀行升級的重點,2015年工商銀行一改傳統(tǒng)風(fēng)格,領(lǐng)先業(yè)界改進視覺和交互設(shè)計,推出開放式手機銀行,上線兩日下載量超過一千萬人,并在2016年新浪網(wǎng)組織的手機銀行測評中名列第一。從用戶的眼睛看世界,從做功能向做體驗轉(zhuǎn)變,從做產(chǎn)品向做用戶轉(zhuǎn)變,銀行才能在APP時代依托資金實力和線下網(wǎng)點形成整體競爭能力,應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)公司的競爭并形成同業(yè)競爭優(yōu)勢。否則,面對的將是業(yè)務(wù)流失、用戶流失直至陷入經(jīng)營困境。

五、從戰(zhàn)略到執(zhí)行

近年來招商銀行從股份制銀行中脫穎而出,利潤直逼交通銀行,很大程度上得益于零售優(yōu)先和移動優(yōu)先戰(zhàn)略。從2016年報數(shù)據(jù)看,招商銀行和中信銀行資產(chǎn)規(guī)模都是5.9萬億,前者營業(yè)收入為2 090億,其中零售業(yè)務(wù)收入979億,分別比后者高出553億和598億。面對近年來對公業(yè)務(wù)不良貸款率對銀行利潤的吞噬,多數(shù)銀行重新發(fā)現(xiàn)了零售業(yè)務(wù)的“壓艙石”作用,提出更為明確大零售戰(zhàn)略或零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,并在總分支行各層面宣講和推進。

但是除了平安銀行、中信銀行和幾家城商行外,多數(shù)銀行零售轉(zhuǎn)型雷聲大雨點小,進展并不明顯。主要原因高層和基層雖然認識一致,但利益并不一致,出現(xiàn)了明顯的激勵不相容現(xiàn)象。和同業(yè)、對公等批發(fā)業(yè)務(wù)相比,零售業(yè)務(wù)點多面廣見效慢,對于任期只有三四年的分支行一把手而言,當期利潤、存款和中間業(yè)務(wù)收入更為重要,直接影響績效排名、個人晉升和員工收入。雖然口號喊得震天響,心里都有小算盤,誰做零售誰傻。

APP時代提升零售銀行競爭力的關(guān)鍵不是手機銀行升級和直銷銀行推廣,也不是學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)公司靠補貼獲客以當期虧損獲取未來機會,而是“從用戶的眼睛看世界”,基于客戶和行業(yè)研究,結(jié)合自己的獨特優(yōu)勢,重構(gòu)零售業(yè)務(wù)組織方式和業(yè)績激勵機制。在零售業(yè)務(wù)組織和業(yè)績激勵方面,平安銀行近兩年的實踐提供了很好的參考。2017年9月末,平安銀行零售業(yè)務(wù)營業(yè)收入335.99億元,同比增長38.03%,在營業(yè)收入中占比為42%。2017年12月末,由手機銀行、直銷銀行、信用卡三個APP融合而成的“口袋銀行”運營效果顯著,累計用戶數(shù)2 609.68萬戶,較年初翻倍增長。