所有失敗，都是因為人不行

□ 東方贏

所有的事業(yè)都是人干出來的，企業(yè)要想發(fā)展，人是第一位的，人才的培養(yǎng)更是關鍵。人力資源講究選、育、用、留，“選”對應招聘，“育”對應培訓，“用”和“留”則是考驗各級部門主官的管理能力和領導力。

招人定天下

公司一把手要做公司的首席人力資源官，各級業(yè)務部門一把手要做本部門的首席人力資源官。

聯想的柳傳志就很重視招人找人。他說管理就是“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。他把“建班子”放在“定戰(zhàn)略”的前面。央企老帥寧高寧也認為，“企業(yè)經理人70%是天生，30%是培養(yǎng)出來的。只有他的性格、特點里面有這些特質的人，才能被培養(yǎng)出來”。

在阿里巴巴從成立到公司增加到500人的這個階段，馬云都親自面試每一個應聘者，包括管理人員、技術、銷售、前臺接待、保安。馬云從自己的管理實踐中發(fā)現，“公司會花費大量的時間，在評估員工的表現和應得的年終獎上。但是我認為，更多的時間應該花在招聘一個人上，如果‘料’取錯了，入職以后不管如何努力教導都沒有用?！薄八哉堄涀?，招聘是最大的投資?！?/p>

有的人總是抱怨政策的變化、技術的變化、成本的變化、市場的變化、消費者的變化導致了企業(yè)的困難與失敗。其實不管什么時代變化都會發(fā)生，不管發(fā)生什么變化，都既有被變化淘汰的人，又有視變化為機遇、適應變化而成功的人。我認為，困難與失敗不能怪形勢變化，都是因為人不行。而人不行的源頭在招人、找人、選人、淘汰人。

招不到人才，只是因為投入的精力還不夠多

雷軍是位多次創(chuàng)業(yè)的老司機，在創(chuàng)辦小米時把頭等大事定在親自招聘上。他說：“無論什么樣的企業(yè)，找優(yōu)秀的人都很困難。解決這個問題只有兩種辦法：一、花足夠的時間找人，至少70%；二、把現有的產品和業(yè)務做好，展示未來的發(fā)展空間和機會，筑巢引鳳！”

他采取的辦法其實挺“笨”的，把想找的人列個名單，然后一個個去談。雖然這樣做失敗的比例很高，但他拼韌勁，不放棄。他為了找到一個非常資深和出色的硬件工程師，連續(xù)打了90多個電話。為了說服他加入小米，幾個合伙人輪流和他交流，整整12個小時。創(chuàng)業(yè)時期他每天都要花費一半以上的時間用來招募人才。這樣招進來的人，都是真正干活并想做成一件事情的人，所以非常有熱情，會有一種真刀實槍的行動和執(zhí)行。

最重要的不是招聘人而是吸引人

曾任阿里巴巴集團副總裁的衛(wèi)哲在2006年剛去就任的時候，詢問人力資源部門的負責人：我們工程師、銷售的離職率有多少？答復是離職率10%，是一個月10%，年化120%，一年換一遍。

衛(wèi)哲再問：員工流失率這么高，那最后采取什么措施沒有??？

他了解到所謂采取的措施是，為了杜絕員工流失率，公司把流失率定了個指標，作為各級HR與各級干部的KPI考核。效果怎么樣呢？結果是還不如不定這個KPI，因為該留的一個沒留，該走的一個沒走。

衛(wèi)哲回憶說：我們做了一個診斷，核心只有一句話，就是過早地下放招聘權力。

● 推行一把手跨級招人

在跨國公司，至少在堅持跨兩級招人，有的公司還取跨四級招人。比如，某公司大區(qū)的總經理，下邊有城市經理，城市經理下邊有業(yè)務主管，業(yè)務主管下邊是普通的銷售或者客服?？缢募壵腥?，就是一個大區(qū)總經理，要直接面試到銷售或者客服。

● 降1～2級招聘人才

即，公司要招一個愿意給每月1萬元薪酬的人，就從3000～4000元月收入的應聘者里面去找。這個新人來了后，就會特別感謝并珍惜這個公司給他這個機會。這樣招人，難度會大一些，工作量會大一些，但是值得。

● 在HR源頭上提升公司競爭優(yōu)勢

人才競爭的源頭在招聘上，一把手坐鎮(zhèn)這個源頭要比讓中層管理者操刀更有優(yōu)勢。

雷軍講過一個小故事：在創(chuàng)業(yè)時的3個月里，我見了超過100位做硬件的人選，終于找到了負責硬件的聯合創(chuàng)始人周光平博士。第一次見面的時候，本打算談兩個小時，但一見如故，一直談到了晚上12點。后來周光平告訴我，愿意加入小米的最后一錘子推力，是我跟他說，必要的時候，我可以去站柜臺賣手機。所以，創(chuàng)始人到底有多想做成一件事情，在聊的過程中對方也在判斷。

● 最重要的不是招聘人而是吸引人

塑造雇主品牌要言行一致，否則說一套做一套，好不容易招進來的新員工也會知道真相后辭職走人。塑造雇主品牌還要重視員工價值問題。要考慮：在一家公司里員工可以長期為公司服務，原因是什么？一是要重視滿足員工的物質需要與精神需要；二是要重視滿足員工對工作價值、工作意義的需要。

聘請什么樣的人決定小公司的成敗，開除什么樣的人決定大公司的成敗

馬云以前有一個下屬，擔任一個部門負責人，人很好，但是招進來的員工都不靠譜，全軍覆沒。有些人招比自己弱的人是一種本能，越弱的員工就越聽話，能夠讓招聘的這個人有安全感。

馬云認為：聘請什么樣的人決定小公司的成敗，而開除什么樣的人才是決定大公司的成敗。這是有區(qū)別的，小公司的成功可能是在于聘請了有能力的、正直的人，而大公司的成功在于開除掉錯誤的人。

大公司里面最容易生長的就是“白兔”，就是不干活的好人?！鞍淄谩钡姆敝衬芰Τ跸胂螅绻患皶r滅掉，就會拖垮公司。他們?yōu)榱司S持公司原有境況，會招來一批又一批能力弱的員工，形成惡性循環(huán)。

而決定選人、提拔干部、留人及辭退員工的兩大思維維度：一是價值觀匹配維度，就是講員工價值觀與公司價值觀匹配與符合的程度；二是業(yè)務能力與績效維度，指員工能力與績效水平的高低。

雷軍便是按以上兩個思考維度來招人選人的。他說：“我找人的兩個要素：一、要最專業(yè)。小米的合伙人都是各管一塊，這樣能保證整個決策非?？?。我要放心把業(yè)務交給你，你要能實打實做出成績來。二、要最合適。主要是指要有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，對所做的事要極度喜歡，有共同的愿景，這樣就會有很強的驅動力?！?/p>

企業(yè)可以采取“360度問卷調查或訪談”及“關鍵行為觀察法”，按照以上兩大維度來評估員工，這樣能夠將員工分出五個層次，由此決定采取相應對策。

員工的五個層次：

最低層次的員工，即價值觀與能力或績效都評分最低。如果在招聘中遇到這類人，那么應篩選去掉，避免其混進來；如果在內部考核中發(fā)現，就要果斷辭退。

第二層次的員工，價值觀評分很低，但能力績效都評分較高。有人說這種人屬“疑人”，應該“疑人不用”。我認為，這種人不是一概不能用，可以有監(jiān)督地使用，但不可重用。

第三層次的員工，價值觀評分較高，但能力績效都評分較低。對這類員工，在決定取舍去留之前，應該給予三個機會：或留用觀察，或培訓輔導，或換崗試用。

第四層次的員工，價值觀評分和能力績效評分都比較高但都不突出。在一個公司里，這一類員工應占多數，才是一種合理與健康的狀況。

第五層次的員工，價值觀評分和能力績效評分都很高。得到這種員工是企業(yè)的福氣，應該破格重用。如果這個水平的員工在企業(yè)中占到10%以上，那么公司將擁有較大的進一步發(fā)展的潛力。