房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理問題研究

□王東葉

預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心，是管理會計應(yīng)用的主要工具方法，本文以預(yù)算管理理論為基礎(chǔ)，結(jié)合我國房地產(chǎn)企業(yè)的特點，通過剖析房地產(chǎn)企業(yè)實施預(yù)算管理的現(xiàn)狀和存在的問題，提出適合于我國房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理的建議；實現(xiàn)對房地產(chǎn)企業(yè)及其開發(fā)項目的全面管控，提高經(jīng)濟收益，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、房地產(chǎn)企業(yè)實施預(yù)算管理的現(xiàn)狀及問題分析

（一）房地產(chǎn)企業(yè)實施預(yù)算管理的現(xiàn)狀

在當(dāng)前房地產(chǎn)限購、限貸及限價嚴(yán)調(diào)控政策下，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)開始走轉(zhuǎn)型升級之路，嘗試應(yīng)用預(yù)算管理來推動企業(yè)由之前傳統(tǒng)的粗放型管理向當(dāng)前的集約型管理轉(zhuǎn)型。一些大型的房企集團象萬達、萬科，早已開始使用預(yù)算管理這套管理工具，以期起到降本增效，提升企業(yè)競爭力的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。由于房地產(chǎn)項目開發(fā)投資額大，建設(shè)周期長，商品房市場銷售價格、建筑材料及施工成本、費用價格波動性大，會導(dǎo)致房地產(chǎn)的預(yù)算出現(xiàn)以下幾方面問題：1.預(yù)算基礎(chǔ)薄弱，預(yù)算編制不到位；2.重編制輕執(zhí)行，預(yù)算執(zhí)行不到位；3.執(zhí)行缺乏控制，預(yù)算控制不到位；4.信息化程度低，預(yù)算分析難度大；5.考核激勵滯后，預(yù)算考核形式化。房地產(chǎn)企業(yè)上述預(yù)算管理的現(xiàn)狀，容易導(dǎo)致預(yù)算和實際執(zhí)行出現(xiàn)兩張皮的現(xiàn)象，使預(yù)算管理停留在財務(wù)預(yù)算層面的比較多，削弱了預(yù)算管理的作用。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)實施預(yù)算管理存在的問題分析

1.缺乏清晰的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

目前，大部分的房地產(chǎn)企業(yè)著眼點落在眼前利益上，管理者往往功利心強，首先考慮項目當(dāng)前收益的最大化，沒有從長遠的戰(zhàn)略性思維角度，去規(guī)劃企業(yè)品牌、社會效益、長遠發(fā)展和其他一些隱性因素。所以，這種企業(yè)往往對項目的定位沒有戰(zhàn)略性，就項目論項目，形不成自己的核心競爭力，沒有一個很清晰的市場定位，不能在項目活動中體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)。還有一部分房企即使有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，但類似“十年之內(nèi)成為房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)先的房開企業(yè)”之類也是不足以構(gòu)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的。對于一個企業(yè)來說，如果沒有一個很具體、可量化、可操作、且具有現(xiàn)實指導(dǎo)意義的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略做指引，預(yù)算管理也就無從談起。

2.缺乏完整的預(yù)算管理制度

很多房地產(chǎn)企業(yè)沒在建立起科學(xué)的預(yù)算管理組織體系和預(yù)算管理制度體系，雖然有所執(zhí)行，但由于企業(yè)的決策層重視程度不夠，預(yù)算機構(gòu)設(shè)置不全面、職責(zé)分工不清、授權(quán)不明；預(yù)算的制定編寫脫離實際，預(yù)算施行后的約束效果較差。預(yù)算信息化程度不高，數(shù)據(jù)收集、整理、分析困難重重，信息得不到有效的分析和傳遞，不能及時糾正預(yù)算執(zhí)行偏差。進而使企業(yè)無法達成預(yù)算編制預(yù)訂的目標(biāo)，也不能很好的施行預(yù)算考核與監(jiān)督，阻礙了預(yù)算管理作用的發(fā)揮。

3.缺乏完善的預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)

目前，除特大型房企業(yè)外，我國房地產(chǎn)企業(yè)信息化應(yīng)用程度不高，無法積累大量有用的預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，還未形成自身所開發(fā)的各類型開發(fā)產(chǎn)品的企業(yè)規(guī)范和成本、費用預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)項目的多樣性、不可移動性和單一性給預(yù)算的編制造成難度，幾乎是一個開發(fā)項目便能稱之為一個預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，沒有可參照的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)；同時，由于新材料、新技術(shù)的不斷出現(xiàn)與不斷迭代，使房地產(chǎn)企業(yè)積累的一些歷史預(yù)算數(shù)據(jù)也失出參照價值，預(yù)算編制的準(zhǔn)確度受到挑戰(zhàn)，與現(xiàn)實的執(zhí)行出現(xiàn)較大差異的情形經(jīng)常會有。

4.缺乏準(zhǔn)確的預(yù)算編制依據(jù)

為了搶占先機，爭取更多的市場份額，房地產(chǎn)開發(fā)商往往會搶施工工期、趕開發(fā)進度。經(jīng)常是邊出圖邊施工，出現(xiàn)問題再改圖紙，預(yù)算編制周期過長，預(yù)算總處在變動中，無法執(zhí)行預(yù)算，成本控制目標(biāo)落后于過程，最終導(dǎo)致完工結(jié)算遠遠高出施工圖預(yù)算現(xiàn)象的出現(xiàn)，使預(yù)算流于形式，實施者對預(yù)算喪失信心，敷衍了事，從而導(dǎo)致預(yù)算的作用無法充分實現(xiàn)。

5.缺乏全員參與的預(yù)算管理意識

一直以來企業(yè)管理者普通認為，預(yù)算是一項財務(wù)工作，一種財務(wù)行為，財務(wù)部門是預(yù)算管理的責(zé)任部門，由其對預(yù)算進行編制和掌握，更有人認為預(yù)算是財務(wù)部門控制運營資金的手段和措施。而預(yù)算的實質(zhì)是工作計劃的財務(wù)化，業(yè)務(wù)人員、業(yè)務(wù)部門制定的工作計劃用貨幣計量的方式反映出來并加以有機的綜合匯總就是預(yù)算。從邏輯上說是先有計劃的制定，而后有預(yù)算的編制和執(zhí)行。從預(yù)算的實質(zhì)來看，預(yù)算必然是企業(yè)全員共同的行為體現(xiàn)，開發(fā)項目的全周期需要各有關(guān)人員全員參與，才能達成開發(fā)項目的預(yù)算目標(biāo)。

6.缺乏有效的預(yù)算控制與分析機制

預(yù)算管理工作的一個核心問題是控制，完整有效的內(nèi)部控制是預(yù)算執(zhí)行的基礎(chǔ)，有的房地產(chǎn)企業(yè)沒有建立預(yù)算執(zhí)行情況定期分析制度，不能準(zhǔn)確做到準(zhǔn)時、周密、合理的預(yù)算分析。導(dǎo)致分析報告滯后，分析結(jié)果的應(yīng)用性不強。決策者無法準(zhǔn)確了解預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，不能利用分析報告信息及時做出修正與糾偏決策，對預(yù)算執(zhí)行過程難以進行有效地控制。

6.缺乏科學(xué)的績效考核與評價體系

預(yù)算考核主要對財務(wù)指標(biāo)進行定量考核，是績效考核的核心內(nèi)容和重要組成部分。在已實施預(yù)算管理的房地產(chǎn)企業(yè)，廣泛存在預(yù)算考核體系不完善，審核沒有明確的規(guī)范，不開展公開、公平、公正審核評價，出現(xiàn)審核滯后們甚至有了審核結(jié)果，獎懲措施也得不到及時落實的現(xiàn)象，致使預(yù)算管理不能與績效考核有機結(jié)合，預(yù)算的考核與評價對實施預(yù)算管理的強有力推動作用無法顯現(xiàn)。

7.缺乏專業(yè)的預(yù)算管理能力

構(gòu)建一套科學(xué)合理符合房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的預(yù)算管理體系，自然少不了在預(yù)算管理行業(yè)領(lǐng)先的人才。從現(xiàn)實的管理而言，公司缺乏預(yù)算管理方面的優(yōu)秀專業(yè)人才，在預(yù)算管理方面，不能有效和綜合利用滾動預(yù)算、作業(yè)預(yù)算等管理會計工具、方法，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)特點和開發(fā)項目管理需要，制定出適合企業(yè)的預(yù)算管理體系，導(dǎo)致預(yù)算管理體系缺乏科學(xué)性和指導(dǎo)性。

8.缺乏全面的預(yù)算管理信息系統(tǒng)

預(yù)算管理是一套建立在計劃、決策、控制、評估基礎(chǔ)上的體系管理，是提升企業(yè)管理水平的重要手段，因此，現(xiàn)代信息化系統(tǒng)對預(yù)算管理有著重要的支撐意義。通過信息系統(tǒng)對預(yù)期估算編寫、執(zhí)行等信息進行加工、剖析和傳遞，可以滿足各級管理者及執(zhí)行者對信息的需要。但由于我國當(dāng)前的房地產(chǎn)企業(yè)信息化程度較低，不具備積累與優(yōu)化預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的條件，無法支撐起企業(yè)預(yù)算管理的需求，不能有效提升公司的內(nèi)部管理水平。

二、構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理新體系的建議

（一）完善預(yù)算管理組織架構(gòu)

要建構(gòu)全方位預(yù)算管理的組織框架：董事會是最高決策機構(gòu)、預(yù)算管理委員會是組織領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)、財務(wù)部是常設(shè)機構(gòu)和編制機構(gòu)。

（二）樹立正確預(yù)算管理觀念

預(yù)算管理強調(diào)的是全員、全方位和全過程的管控，通過預(yù)算的編寫、施行、控制、剖析、審核和評估來充分顯現(xiàn)預(yù)算管理的指引效果。一是強化預(yù)算的制度效力，預(yù)算管理是對戰(zhàn)略目標(biāo)的承接分解，預(yù)算編制一旦明確，企業(yè)各部室在項目建設(shè)期至產(chǎn)品出售期間的全部行為都要從嚴(yán)執(zhí)行，提高預(yù)算的控制力和約束力。二是提升領(lǐng)導(dǎo)的重視程度，預(yù)算管理是一把手工程，企業(yè)高層管理者要做好預(yù)算管理的頂層設(shè)計，搭建好預(yù)算管理組織架構(gòu)，明確職責(zé)分工，強化預(yù)算責(zé)任，嚴(yán)格預(yù)算控制。獲得決策者的認同和支持，是實施預(yù)算管理的根本保證。

（三）健全預(yù)算管理制度體系

房地產(chǎn)公司要達成預(yù)算管理的預(yù)期效果，必須制度先行，針對過程管理中的難點、痛點，制定制度及相關(guān)配套執(zhí)行規(guī)則，包括：明晰責(zé)任主體的權(quán)利與職責(zé)、明確預(yù)算目標(biāo)、編制預(yù)算規(guī)則、預(yù)算審核批準(zhǔn)、預(yù)算實施與控制、預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)及差異分析、預(yù)算指標(biāo)的稽核等。按照統(tǒng)一的制度與規(guī)范開展企業(yè)預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制與考核工作。

（四）建立完善預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)特點和企業(yè)自身管理實際，企業(yè)應(yīng)不斷收集自身行業(yè)、競爭對手的信息和數(shù)據(jù)，同時也要注重自身歷史數(shù)據(jù)的積累，逐步構(gòu)建起一套企業(yè)自有的、科學(xué)的、合理的、規(guī)范的項目開發(fā)成本、費用定額標(biāo)準(zhǔn)體系，作為編制項目成本、費用預(yù)算的依據(jù)，用以指導(dǎo)項目預(yù)算工作。并要根據(jù)所開發(fā)的產(chǎn)品定位與類型，不斷積累和補充完善。

（五）改進創(chuàng)新預(yù)算編制方法

房地產(chǎn)企業(yè)要想實現(xiàn)預(yù)算管理的最佳效果，需要結(jié)合公司戰(zhàn)略定位和項目情況，構(gòu)建切合各項目不同戰(zhàn)略特征的預(yù)算指標(biāo)和目標(biāo)。如開發(fā)建設(shè)周期、開發(fā)建設(shè)投資、銷售合同額、合同回款率、銷售費用率、管理費用率、項目利潤率、投資回報率、現(xiàn)金凈流量等各項賬務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)，且各項目的目標(biāo)應(yīng)有所不同，側(cè)重也應(yīng)有所不同，而不是固定不變。

（六）注重預(yù)算實施的全過程控制

預(yù)算控制是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)結(jié)合質(zhì)量、進度及成本要素，進行開發(fā)項目全過程控制。強化預(yù)算職責(zé)，嚴(yán)格預(yù)算控制，對在預(yù)算范疇內(nèi)的審批事項流程要簡單明了，提升審批效率；對超出預(yù)算的項目，要嚴(yán)格執(zhí)行審批流程，規(guī)避風(fēng)險。

（七）加強房地產(chǎn)項目預(yù)算調(diào)整管理

預(yù)算經(jīng)批準(zhǔn)后，原則上不作調(diào)整。企業(yè)應(yīng)在預(yù)算管理制度中明晰調(diào)整的前提、主體、職權(quán)和流程等事宜，一旦面臨的內(nèi)外環(huán)境產(chǎn)生重大變化，或者突發(fā)重大事件時，可及時對預(yù)算作出調(diào)整。

（八）利用信息化系統(tǒng)推進預(yù)算管理有效施行

房地產(chǎn)企業(yè)推動預(yù)算管理的落實和執(zhí)行，要積極借助現(xiàn)代信息技術(shù)，通過構(gòu)建預(yù)算管理信息系統(tǒng)，企業(yè)可以對預(yù)算業(yè)務(wù)中的每個步驟和督查點進行計劃、管理和約束，信息系統(tǒng)是預(yù)算管理應(yīng)用必要而有力的支撐，是預(yù)算管理得以真正實施的平臺。

（九）建立完善的預(yù)算考核制度

考核的核心是預(yù)算完成情況，按照公開、公平、公正的原則進行，通過比較預(yù)算目標(biāo)和執(zhí)行情況，找出兩者不相符的原因，據(jù)此評價各項目業(yè)績，同時與激勵制度相關(guān)聯(lián)，促使其運行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)相統(tǒng)一。