人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力？

□ 華為前人力資源副總裁 吳建國

在1997年《華為基本法》的起草過程中，起草小組的一位教授問任正非：“人才是不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力？”任正非答道：“人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)人才進(jìn)行有效管理的能力，才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”

我認(rèn)為，這就是華為最核心的經(jīng)營理念。中國的很多企業(yè)，都可以聚集到一批優(yōu)秀人才，卻無法形成強(qiáng)大的價(jià)值創(chuàng)造能力，或者只是階段性地具備很高的價(jià)值創(chuàng)造能力，走著走著就漸漸無力了。

華為則不然，從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在的32年里，其團(tuán)隊(duì)一直保持著極高的價(jià)值創(chuàng)造能力。任正非硬是把一個(gè)“倒買倒賣”起家的貿(mào)易公司，帶成了今天擁有世界級(jí)核心能力的公司。

任正非曾經(jīng)給我講過一段孫亞芳的成長故事。孫亞芳一進(jìn)華為就向任正非請(qǐng)戰(zhàn)，希望能夠到市場(chǎng)一線去工作，任正非卻讓她先負(fù)責(zé)營銷人員的培訓(xùn)。作為一名來自外企的營銷高手，孫亞芳對(duì)這樣的安排相當(dāng)不解。任正非對(duì)她說：“我們公司的營銷人員，都是從青紗帳里出來的，頭上扎著白頭巾，手里抱著土地雷，腰里別著手榴彈，去端鬼子的炮樓。這種游擊隊(duì)的打法可以得逞一時(shí)，但不能長期持續(xù)。讓你來負(fù)責(zé)培訓(xùn)，就是要你幫助華為解決市場(chǎng)營銷隊(duì)伍從游擊隊(duì)走向正規(guī)軍的問題?！睂O亞芳被說服了。在將華為的銷售隊(duì)伍輪訓(xùn)一遍之后，她才被派往市場(chǎng)一線，從區(qū)域營銷經(jīng)理、市場(chǎng)部副總裁、市場(chǎng)部總裁、公司常務(wù)副總裁，后來坐上了公司董事長的位置。

任正非總結(jié)說，如果當(dāng)時(shí)我立即讓她去負(fù)責(zé)一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，或許能夠給公司多帶來數(shù)千萬元的利潤，但沒有好的隊(duì)伍，未來的損失將難以估量。

1998年定稿的《華為基本法》，其中分量最重的一句話就是：“我們強(qiáng)調(diào)，人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)?！边@句話其實(shí)挺讓人費(fèi)解，其意義何在呢？

首先，人才是企業(yè)長期增長的動(dòng)力源。一到總結(jié)教訓(xùn)的時(shí)候，企業(yè)家往往會(huì)說營銷沒有做好、產(chǎn)品不夠先進(jìn)、供應(yīng)鏈管理能力不足。但究其根本，還是人才隊(duì)伍沒有管理好，否則以上問題都可以找到解決方案?！皶接脮r(shí)方恨少”是中國的一句古話，而企業(yè)家們更明白“錢到用時(shí)方恨少”。但很少有人能深刻地理解：人到用時(shí)才是真的“方恨少”。人才管理是一項(xiàng)戰(zhàn)略性投入，不可能在短期內(nèi)見效，必須要放到最高優(yōu)先級(jí)的位置并長期堅(jiān)持下去。

其次，人才管理更深一層的含義，就是讓企業(yè)可以擺脫對(duì)個(gè)人能力的高度依賴。

1997年底，任正非把我從研發(fā)系統(tǒng)調(diào)到了人力資源部。當(dāng)我問及工作職責(zé)時(shí)，任正非只說了一句話：“讓你負(fù)責(zé)人力資源管理，就是希望在3～5年，選拔并培養(yǎng)出來100個(gè)李一男、李二男、李三男，100個(gè)鄭寶用、鄭狗用、鄭屁用?！?000年，李一男離開華為創(chuàng)業(yè)；2001年，鄭寶用得了腦癌去美國治病。任正非在失去左膀右臂之后，華為的戰(zhàn)艦依然破浪前行。我這才明白他老人家當(dāng)年的那份良苦用心。

在我眼里，華為不僅僅是一家經(jīng)營通信網(wǎng)絡(luò)解決方案的公司，更是一家經(jīng)營人才的公司，再由人才的不斷增值支撐業(yè)務(wù)的長期健康發(fā)展。

不過，還是想提醒一下讀者，另外，向華為學(xué)習(xí)本來就是一件苦差事，理解真經(jīng)不易，在自己的環(huán)境中用好更難。因此，敬請(qǐng)各位且學(xué)且批判，萬不可使用“拿來主義”。