從阿里傳承談現(xiàn)代公司治理的“接班困境”

林晶

摘要：以“阿里傳承計(jì)劃”案例為背景，研究了其獨(dú)特的“合伙人制度”如何有效緩解現(xiàn)代公司治理中的“接班困境”。從制度設(shè)計(jì)，人才儲(chǔ)備以及戰(zhàn)略規(guī)劃上為中國企業(yè)的傳承問題提供了有益的思路，也為我們觀察“合伙人制度”在企業(yè)傳承中以何種機(jī)制發(fā)揮自身作用帶來契機(jī)。

關(guān)鍵詞：合伙人制度;企業(yè)傳承;接班困境

中圖分類號：F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.05.026

1引言

2018年9月10日，阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)始人馬云在公開信中宣布：一年后的阿里巴巴20周年之際，他將不再擔(dān)任集團(tuán)董事局主席，屆時(shí)由現(xiàn)任集團(tuán)CEO張勇接任。雖然馬云談及退休二字已不是首次，但此次的阿里傳承計(jì)劃仍舊一石激起千層浪，外界整體的反應(yīng)還是傳遞了積極的信號，業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為此次的權(quán)杖交接將實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)有序的過渡，不會(huì)影響阿里公司的正常運(yùn)營。

改革開放40年以來，隨著第一代民營企業(yè)家年紀(jì)漸長，在創(chuàng)業(yè)過程中，這些企業(yè)家篳路藍(lán)縷，披荊斬棘，積累了聲望，建立了威權(quán)，為企業(yè)打上了鮮明的個(gè)人烙印。但同時(shí)也讓自己在“辭舊迎新”的傳承問題上進(jìn)退皆難?，F(xiàn)代公司治理機(jī)制的不成熟，使得核心管理層代際交替的過程中極易造成公司控制權(quán)和經(jīng)營狀況的不穩(wěn)定性。擔(dān)憂這類問題的企業(yè)家們無法安心放權(quán)，縱然言及激流勇退，也多是以 “垂簾聽政”之態(tài)身居幕后，遲遲無法放下手中的權(quán)柄。另一方面，共謀者易尋，接任者難找。Pwc曾與《公司董事》雜志聯(lián)合做了一項(xiàng)調(diào)查：調(diào)查顯示，1000多名董事中，將近一半的人對公司提出的繼任計(jì)劃感到不滿。即便在那些擁有強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力的公司，能夠也極為罕見。

這種普遍存在的“接班困境”無疑是困擾公司治理理論和實(shí)踐的世界性難題。而像阿里這樣體量的新興企業(yè)，傳承問題更是棘手。許多專家學(xué)者分析指出，馬云的傳承計(jì)劃，證明了阿里巴巴在治理機(jī)制上的創(chuàng)新與成功。如果說阿里的傳承和以往無數(shù)的企業(yè)傳承有什么不同之處，那就是企業(yè)從2009年開始打造的獨(dú)一無二的“合伙人制度”。本文就從馬云籌謀十年的傳承計(jì)劃管中窺豹，探討阿里為有效解決企業(yè)傳承問題所做出的探索和嘗試，并從制度設(shè)計(jì)，人才儲(chǔ)備以及戰(zhàn)略規(guī)劃三個(gè)方面分析阿里獨(dú)特的“合伙人制度”如何解決現(xiàn)代公司治理中的代際交替問題。

2制度設(shè)計(jì)：吐故納新的穩(wěn)定動(dòng)態(tài)機(jī)制

（1）管理體系決策自由。此前有眾多學(xué)者探討了阿里所建立的獨(dú)特的“合伙人制度”在股權(quán)激勵(lì)和控制權(quán)防御方面所具備的雙重效應(yīng)，但合伙人制度同時(shí)也成為阿里內(nèi)部傳承和持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的依托（2018，張華等）。合伙人制度起源于有名的“湖畔十八羅漢”，設(shè)立的初衷是希望改變以往股東和管理團(tuán)隊(duì)之間簡單的雇傭模式，避免公司上市后由喪失控制權(quán)引發(fā)的公司發(fā)展與創(chuàng)始人的價(jià)值觀及意愿偏離的情況。阿里合伙人制度將投票權(quán)分散到更多的高管成員中，也由此具備了類似雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)的公司治理功能。雖然這種“同股不同權(quán)”的制度是阿里在香港上市失敗不得不赴美上市的原因，但能夠規(guī)避因內(nèi)部權(quán)力變動(dòng)而出現(xiàn)的公司分裂風(fēng)險(xiǎn)，使合伙人在任何情況下都手握決定性的戰(zhàn)略決策權(quán)，保證了企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定的管理體系。

（2）降低團(tuán)隊(duì)組建成本。合伙人要求起碼在阿里任職五年以上，在遇事決策時(shí)已經(jīng)形成了管理團(tuán)隊(duì)的基本構(gòu)架，也降低了企業(yè)傳承交接過程中，團(tuán)隊(duì)組建磨合所形成的各種隱性和顯性成本。通過管理團(tuán)隊(duì)的組建前置，合伙人制度也同時(shí)實(shí)現(xiàn)了公司治理機(jī)制的前置?，F(xiàn)代企業(yè)廣泛運(yùn)用董事會(huì)監(jiān)督、高管薪酬合約設(shè)計(jì)等公司治理機(jī)制來減緩代理沖突，降低代理成本（王燁等，2012）。而阿里預(yù)先通過共同認(rèn)同的價(jià)值文化體系的培育和雇員持股計(jì)劃的推行，使得在事前一定程度上解決了代理問題，為未來長期合作共贏奠定了基礎(chǔ)。

（3）動(dòng)態(tài)穩(wěn)定確保活力。這樣一個(gè)理性有序的制度可以保障企業(yè)在交接時(shí)避免因?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)始人個(gè)人權(quán)力集中所帶來的“威權(quán)效應(yīng)”?！巴?quán)效應(yīng)”對企業(yè)的發(fā)展和傳承無疑是一把雙刃劍，它既可以成為企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的穩(wěn)定器，又可能為企業(yè)未來發(fā)展留下隱患。建立起的合伙人體系，使得公司在具體運(yùn)營層面已經(jīng)完全可以離開馬云，但又能將馬云所精心營造的價(jià)值觀和影響力延展下去。此外，阿里合伙人還設(shè)立了退休制度：自身年齡以及在阿里巴巴集團(tuán)工作的年限相加總和等于或超過60年，可申請退休并繼續(xù)擔(dān)任阿里巴巴榮譽(yù)合伙人。這使得合伙人機(jī)制能夠吐故納新，不斷運(yùn)轉(zhuǎn)，將組織制度作為公司使命、遠(yuǎn)景和價(jià)值觀的載體，相較個(gè)人決策更具有可持續(xù)性。軟銀、雅虎等阿里主要股東之所以在上市前愿意放棄至關(guān)重要的控制權(quán)，正式向這樣的阿里團(tuán)隊(duì)支付的溢價(jià)，為降低后創(chuàng)始人時(shí)代所帶來的風(fēng)險(xiǎn)提前買單。如今阿里的合伙人也已經(jīng)從最初的18位增加至如今的36位。至少就當(dāng)前而言，企業(yè)的創(chuàng)造力問題、掌舵人傳承問題、接任者擔(dān)當(dāng)力問題和文化傳承問題均能夠借助合伙人制度得以解決。

3人才儲(chǔ)備：智力資本導(dǎo)向的人才儲(chǔ)備庫

根據(jù)薪酬數(shù)據(jù)公司Equilar曾做過的一項(xiàng)調(diào)查分析，從外部挖來的CEO候選人的平均薪酬比內(nèi)部提拔的高管薪酬遠(yuǎn)高得多，但他們的表現(xiàn)往往卻不盡如人意。外部聘用的風(fēng)險(xiǎn)總是大于內(nèi)部晉升?；诖?，越來越多公司更傾向于從內(nèi)部物色接班人。那么內(nèi)部接班人又要從哪來？《哈佛商業(yè)評論》的文章中就有提到：研究表明，大多數(shù)公司現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者的候選人都虛懸以待，但每年大約有10%—15%的公司都不得不面臨任命新CEO的問題。人選不佳、倉促更替是企業(yè)權(quán)杖交接不得不跨過的檻。

2013年，馬云卸任阿里巴巴集團(tuán)CEO，從那時(shí)起，阿里已經(jīng)經(jīng)歷了多次內(nèi)部的交接。2013年陸兆禧接任阿里巴巴集團(tuán)CEO，2015年張勇接任CEO，標(biāo)志著阿里“70后”合伙人全面掌權(quán);2016年井賢棟出任螞蟻金服的CEO，并于2018年4月接任董事長。顯然，在阿里巴巴合伙人機(jī)制下，輪換交接是常態(tài)。不僅是阿里和螞蟻，阿里云、菜鳥等阿里體系的其他重要板塊也都完成了至少一次的管理團(tuán)隊(duì)更替。外界能夠清晰地感受到，阿里巴巴的戰(zhàn)略從未因人事上的變動(dòng)而發(fā)生變化，而阿里巴巴的增長勢頭也始終強(qiáng)勁。馬云的接班人張勇，彭蕾的接班人井賢棟，都在合伙人群體這個(gè)人才儲(chǔ)備庫中誕生的。

合伙人團(tuán)隊(duì)的智力資本自阿里創(chuàng)業(yè)以來一直是其不斷發(fā)展壯大的強(qiáng)力推進(jìn)器，以馬云為首的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi){借在中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的早期洞察力創(chuàng)造性地打破原有市場均衡，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素重新組合，進(jìn)而獲取超額利潤，形成驚人體量。要如何確保企業(yè)的創(chuàng)造性源源不斷，早在成立之初，馬云就借著合伙人制度締造以智力資本為導(dǎo)向的人才儲(chǔ)備庫，一方面，依照合伙人的生命狀態(tài)以及工作表現(xiàn)而有所更替;另一方面，經(jīng)過層層篩選而新進(jìn)入的合伙人會(huì)為公司發(fā)展注入新鮮的血液和活力（金帆，2018）。這套從人才培育到使用，再到更迭的動(dòng)態(tài)體系讓阿里巴巴形成兼具傳承精神和開拓能力的管理精英團(tuán)隊(duì)，并實(shí)現(xiàn)游刃有余的高效“迭代”。能夠自主進(jìn)行“新陳代謝”的合伙人團(tuán)隊(duì)掌握并傳承控制權(quán)和決策權(quán)有助于保持智力資本的先進(jìn)性和創(chuàng)造力，確保公司發(fā)展與時(shí)俱進(jìn)的同時(shí)也展示出了對新生代力量的珍視與敬畏。

馬云在卸任的公開信中把張勇評價(jià)為人才梯隊(duì)中脫穎而出的“杰出商業(yè)領(lǐng)袖”。從天貓到雙十一，再到將線上線下融合的新零售，張勇證明了自己對于行業(yè)深刻的洞察以及作為這個(gè)中國最大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)掌舵者的格局。這樣的“成績單”與依托合伙人制度的人才體系建設(shè)所給予的底氣和信任是分不開的。

4戰(zhàn)略規(guī)劃：“十年磨一劍”的文化承接

（1）籌謀已久的戰(zhàn)略部署。普華永道在一篇談及繼任者的研究文章中曾道：“戰(zhàn)略規(guī)劃和繼任規(guī)劃密不可分，繼任計(jì)劃是戰(zhàn)略過程的一個(gè)子集。如果企業(yè)都不清楚自己希望的未來是什么樣子的，就不可能選出最合適的領(lǐng)導(dǎo)人，更不可能知道企業(yè)接盤人需要什么樣的品質(zhì)和技能?！逼髽I(yè)的繼任計(jì)劃，不應(yīng)該是臨危受命的倉促之舉，而應(yīng)該明明白白的被放進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中。成功企業(yè)家管理公司，除了依靠領(lǐng)導(dǎo)力之外，更要憑依文化和價(jià)值觀的傳承。對一個(gè)組織來說，價(jià)值觀、文化等不僅能在橫向上串聯(lián)每個(gè)成員，更為重要的是能夠承上啟下，完成企業(yè)的代際交替。一方面，創(chuàng)始人需要降低自身在企業(yè)的影響力確保繼任者可以充分發(fā)揮自己的才干;另一方面，繼任者也需要保持企業(yè)文化和使命的一貫性，確保平穩(wěn)過渡。馬云曾道，“阿里傳承計(jì)劃”是深思熟慮，認(rèn)真準(zhǔn)備了十年的計(jì)劃，此話并非虛言。過去的十年中，馬云對外奉行“履帶戰(zhàn)略”，通過業(yè)務(wù)板塊生態(tài)周期的布局，讓旗下業(yè)務(wù)輪流領(lǐng)跑，對內(nèi)購建以“合伙人制度”為基礎(chǔ)的人才培養(yǎng)體系。張勇則在這內(nèi)外兼濟(jì)的護(hù)航下，帶領(lǐng)著阿里巴巴經(jīng)歷了一次又一次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

（2）創(chuàng)立以來的文化承接。2014年阿里巴巴集團(tuán)董事局副主席蔡崇信曾表示：“一群志同道合的合伙人，比一兩個(gè)創(chuàng)始人更有可能把優(yōu)秀的企業(yè)文化持久的傳承和發(fā)揚(yáng)?！焙匣锶酥贫纫髮疚幕母叨日J(rèn)同并且愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力。這些軟條件為阿里建立起一套完善的文化保障機(jī)制，讓阿里的戰(zhàn)略有了“靈魂”和“根”。繼任者的使命就是維系“靈魂”，扎“根”破土。

對于近代崛起的民營企業(yè)而言，創(chuàng)始人往往都具有絕對的發(fā)言權(quán)和控制權(quán)，從實(shí)質(zhì)層面到精神層面都具有巨大的影響力，因此在傳承的過程中經(jīng)常發(fā)生的是繼任者一時(shí)無法把握住方向，面對突發(fā)情況沒有有效應(yīng)對，創(chuàng)始人又不得不重新出山，這樣繼任者的實(shí)力就會(huì)遭到懷疑。信任，是傳承的基石。而給予投資者和員工信任的，是平穩(wěn)。平穩(wěn)要求繼任前后確保公司使命、遠(yuǎn)景和價(jià)值觀的可持續(xù)性。十年給予馬云足夠長的時(shí)間放手業(yè)務(wù)，擔(dān)任企業(yè)的精神領(lǐng)袖，營造并傳遞獨(dú)特的“阿里價(jià)值觀”;十年，也讓張勇完成從追夢者到造夢者的轉(zhuǎn)變，用行動(dòng)贏得集團(tuán)和合作伙伴的信任。而合伙人機(jī)制的運(yùn)行、“良將如潮”的人才儲(chǔ)備，是阿里能夠持續(xù)傳承組織文化的底氣，也是他規(guī)劃卸任計(jì)劃的未雨綢繆。

5結(jié)語

阿里基于獨(dú)特的合伙人制度創(chuàng)新了公司治理模式，另辟蹊徑，走出一條前人未曾涉足的新老迭代試錯(cuò)之路。在此次交接中所展現(xiàn)出來在制度設(shè)計(jì)，人才儲(chǔ)備以及戰(zhàn)略規(guī)劃上的前瞻性。毫無疑問，這對于中國其他企業(yè)，具有一定的示范意義和借鑒價(jià)值。但是，無論要判斷阿里是否走出“接班困境”，以及對中國公司治理機(jī)制的影響多深遠(yuǎn)，都需要交給時(shí)間來證明。隨著我國持續(xù)進(jìn)行的市場化轉(zhuǎn)型，相信未來在市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境中會(huì)涌現(xiàn)出更多的企業(yè)，內(nèi)生創(chuàng)造出新的治理模式來確保企業(yè)基業(yè)長青。

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