淺析影響業(yè)主方建設工程項目管理的若干因素及對策

陳謙華

（漳平市華昇城市綜合開發(fā)有限責任公司，福建 漳平 364400）

0 引言

工程項目管理是以現(xiàn)代建設項目管理的相關理論為理論基礎，開展的一系列項目管理活動，通過指導項目的策劃與控制，從而完成費用、進度、質(zhì)量三大目標。本文筆者將以業(yè)主方的角度，淺析影響業(yè)主方建設工程項目管理的若干因素及對策。

1 項目管理中業(yè)主方的目標與作用

建筑工程項目有三個主要目標：投資、進度和質(zhì)量。與其他參與方不同的是，業(yè)主方的工作是管理全過程，統(tǒng)領整個施工。業(yè)主的管理工作不受制于任意一方，從性質(zhì)的角度來講，業(yè)主方在制定自身任務的同時也要完成自身的業(yè)務，即一方面完成自己的任務，另一方面服務于整個項目的利益。就一個工程項目來說，在整個項目的管理體系中，業(yè)主方作為項目的“主人”，作為項目的總建設組織者，在每個參與方都形成利于自身的管理體制下，業(yè)主方應當占據(jù)主導地位，也只有業(yè)主方能成為整個工程的核心，把握整個項目工程的主要方向，實現(xiàn)投資目標、進度目標以及質(zhì)量目標。業(yè)主方要以項目的整體為出發(fā)點，管理實施項目的全過程，所以業(yè)主方的管理關乎于整個工程項目的成敗，只有業(yè)主方與各個參與方互相促進、相互協(xié)調(diào)、達到“共贏”，整個項目才能做好。故業(yè)主方的工程項目管理是及其重要的。

2 業(yè)主項目管理中主要存在的問題分析

業(yè)主方在工程項目管理中，最主要的任務就是進行工程建設和增值工程使用價值。業(yè)主方會參與整個項目的實施過程（包括準備、設計、施工以及保修階段等）。所以在工程項目中，管理問題方面的問題是項目中的重點工作。依照現(xiàn)如今的情況來看，管理工作仍有問題，在項目的實施過程中仍有很多需改進的地方，下面筆者將會站在業(yè)主方的角度淺析項目管理中主要存在的問題。

根據(jù)我國目前的情況來看，首先出現(xiàn)的就是管理水平問題，由于業(yè)主方人事的管理制度并不是很完善，再者諸多工作人員沒有經(jīng)過專業(yè)的培訓，綜合素質(zhì)跟不上，缺乏很多項目工程的管理經(jīng)驗，以上種種原因都導致了業(yè)主方的項目管理未達到原本的效果。業(yè)主方?jīng)]有妥善處理好人員的分工，對于權(quán)責劃分并不明確，有時甚至會存在各個部門交叉管理的現(xiàn)象，內(nèi)部人心不齊，影響工作效率，導致員工責任心不強。在工程中若出現(xiàn)某個問題，各個部門推卸責任已是普遍現(xiàn)象，由于無法確定責任人，對于工作的監(jiān)管產(chǎn)生較大阻礙。

其次就是造價方面的管理體系不健全。在業(yè)主方工程管理中，由于造價管理直接影響工程項目的經(jīng)濟效益意義，所以其往往起到至關重要的作用。很多情況下之所以有專業(yè)人才的稀缺、各個階段的預算、工程實施中的變更、編制等情況，其原因就在于管理體系的不健全，在審核與監(jiān)督時，缺少力度，從而預算超支，損失相應的經(jīng)濟效益，浪費資金，損失成本。

再者，部分項目工程存在對監(jiān)視單位管理范圍不夠全面的問題。對于傳統(tǒng)的管理而言，大部分是全方位的監(jiān)管模式，這也就導致了業(yè)主方與各個管理方出現(xiàn)矛盾。在這樣的情形下，一方面負責監(jiān)管的工作人員無法做到有效監(jiān)管，另一方面反而成了業(yè)主方的代表。在很多項目中，業(yè)主方還會要求負責監(jiān)管的單位務必全權(quán)達到業(yè)主方的要求進行監(jiān)管工作，這無疑是架空了監(jiān)管的權(quán)力，毫無意義。很多時候業(yè)主方并不清楚監(jiān)管的工作與職責，這就致使監(jiān)管的單位成了業(yè)主方的“傳話筒”，只起到了業(yè)主方與其他參與方的交流作用。由于在整個過程中，業(yè)主方成了領導者與操控者，負責監(jiān)管的單位由于不用負任何責任，所以不僅工作輕松還能獲得報酬，形成惡性循環(huán)。這樣一來監(jiān)管單位毫無意義，業(yè)主方不能發(fā)揮監(jiān)管部門的真正作用，還增加了業(yè)主方的工作量與工作難度，一旦出現(xiàn)問題，追究起責任，還是在業(yè)主方身上。

還有很多的業(yè)主方對于項目工程的進度處理不當。經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)主方為了加快進度，不考察實際情況就要求提高施工高效率，這樣一來，很容易就忽略了質(zhì)量問題，這就出現(xiàn)了安全隱患。用建設項目工程的前期準備作為例子，對于準備階段諸多建設方往往不夠重視，采取一些不合理的手段往往會留有一些隱患，一旦隱患爆發(fā)，很容易影響工作進度。有些時候，甚至在出現(xiàn)資金籌備不充分的情況下開始項目，項目工程無法做到及時撥款，易導致停工。

3 加強業(yè)主方項目管理的思考與建議

3.1 明確項目化管理的負責人

在建設項目工程的過程中，管理的人是管理體系的負責人，因此要形成項目化管理，在項目化的管理工作中，專業(yè)的項目化管理負責人能有效并且順利的完成管理工作。為了達到高效的管理效果就必須重視管理負責人這個至關重要的位置，要對負責人進行合理的安排。在此工作中，首先要明確的就是項目化管理的負責人，要求專業(yè)的項目化管理負責人在工作中做到保質(zhì)保量的完成任務，全面掌握管理事項，不同的工程會出現(xiàn)各種各樣的問題，專業(yè)的項目化管理人要結(jié)合實際情況解決，達到合理性、科學性的項目化管理的目標。再者，項目化管理的負責人也必須熟悉并掌握有關項目工程中的法律法規(guī)，要做到整個項目工程各個環(huán)節(jié)各個方面都在法律法規(guī)的范圍內(nèi)，進行科學化管理。另一方面，隨著行業(yè)的發(fā)展以及人們對于要求的不斷提高，導致項目化工程管理愈發(fā)復雜，尤其對于原本就具有復雜性的項目工程，項目化管理也愈發(fā)具有挑戰(zhàn)性。所以作為專業(yè)的項目化管理負責人要不斷的學習與探索，將理論與實際相結(jié)合，不斷提高項目化管理效率，發(fā)揮出項目化管理應有的效果。

3.2 健全建筑工程項目管理體系

使用完善的建筑工程項目管理體系有利于企業(yè)能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，并結(jié)合實際情況解決，促進企業(yè)長期發(fā)展。在健全建筑工程項目管理體系時，當?shù)卣约跋嚓P部門給予支持和鼓勵，應積極協(xié)調(diào)并幫助建筑工程項目管理體系的建設，有助于提高相關企業(yè)在建筑工程項目管理體系制度建設的有效性與科學性。因為健全建筑工程項目管理體系的效果直接關乎于建筑工程的整體質(zhì)量，也與國家經(jīng)濟的發(fā)展息息相關，所以，相關部門應將整個建筑行業(yè)的建筑工程管理問題納入研究，并重點研究出現(xiàn)的問題并提出對策。另一方面，建筑行業(yè)的企業(yè)也應該腳踏實地，實事求是，以企業(yè)發(fā)展中真實的情況為依據(jù)，不斷健全建筑工程項目管理體系，讓企業(yè)內(nèi)部的管理體系與建筑行業(yè)的管理體系所需的要求相吻合。此為，應當嚴格執(zhí)行個人責任制，避免出現(xiàn)相互推卸責任的情況發(fā)生，做到出現(xiàn)具體問題能找到相應的負責人并要求其負責，若情況較為嚴重，應當嚴厲懲罰，絕不姑息，促使健全建筑工程項目管理體系有效進行，提高工作效率。

4 結(jié)語

業(yè)主方項目管理中出現(xiàn)問題是行業(yè)發(fā)展的正常現(xiàn)象，不可避免，我們要做到的是發(fā)現(xiàn)問題，分析并研究問題，針對問題想出對策并有效的落實。在這其中，業(yè)主方作為整個工程項目的組織者，在整個項目工程實施的過程中有重要地位，所以應當對整個項目工程體系實施有效的控制與管理，明確項目化管理的負責人、健全建筑工程項目管理體系，與各個參與方全面協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌兼顧，要保證整個項目工程順利開展并完成，更好適應市場經(jīng)濟建設的需求。