企業(yè)人力資源管理外包關系管理研究

馬甜甜，毛軍權(quán)

（上海理工大學 管理學院，上海 200093）

美國著名的管理大師P·杜拉克曾指出，對于那些僅做后臺支持但是不能創(chuàng)造營業(yè)額增加的工作都應該外包出去，十年之后，幾乎所有企業(yè)都會選擇這樣的方式管理公司。隨著社會高速發(fā)展、社會文明不斷進步、專業(yè)分工愈加細化、信息產(chǎn)業(yè)愈加完善，“人力資源外包”作為一種新的管理方式應運而生。企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展需要，有選擇性的將管理過程中部分人力資源管理職能委托給專業(yè)的第三方公司或組織去管理，這樣一種力圖實現(xiàn)人力資源管理成本最小及人力資源管理效率的提高的管理方式即為人力資源管理外包。

1 人力資源管理外包研究綜述

20世紀90年代，選擇人力資源管理外包的企業(yè)所占比例已經(jīng)高達90%，其中部分企業(yè)也在醞釀進一步外包的計劃[1]。此時，選擇將人力資源管理進行外包已經(jīng)逐漸在全球蔓延。

很多學者基于交易成本理論和核心能力理論對人力資源管理外包的動機進行了分析，但是仲志杰認為交易價值理論可以將企業(yè)內(nèi)部和外部進行有效的結(jié)合，進而更好的解釋外包動機。他指出，企業(yè)在考慮人力資源管理外包的可行性時，企業(yè)需要衡量成本的降低與外包為企業(yè)帶來價值的提高。就成本而言，企業(yè)不僅要考慮在與第三方服務商交易時可能會存在的機會成本，還要考慮到由于組織剛性導致的在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的成本；就價值而言，企業(yè)與第三方服務商交易過程中，如果能夠做到彼此信任并進行密切合作，此時會產(chǎn)生共享價值，同時企業(yè)能夠?qū)Ｗ⒑诵哪芰σ步o企業(yè)帶來有效地內(nèi)部化價值。

國外學者Arnold與國內(nèi)學者張曄林、陳萬明針對人力資源管理外包的動力的內(nèi)、外兩個方面并圍繞外包主體和外包合作者建立了人力資源管理外包驅(qū)動模型。其中Arnold的外包主體主要考慮外包內(nèi)容與企業(yè)核心業(yè)務的相關程度，外包合作者為內(nèi)部供應商或外部供應商[2]。張曄林和陳萬明的外包主體給出了招聘、培訓、薪酬和勞動關系等具體的戰(zhàn)略人力資源管理職能，外包合作者主要考慮實力、信譽和行業(yè)認可度。外包主體和外包合作者成為人力資源管理外包成功的兩大直接驅(qū)動力，外包目標則成為推動外包主體和外包合作者的運轉(zhuǎn)“紐帶”，外包設計使整個人力資源管理外包運作起來[3]（見圖1）。

圖1 二輪驅(qū)動模型

孟寧指出，在實際的人力資源管理工作中，企業(yè)不可能將所有人力資源管理事務都外包，并且交給第三方服務商去做的項目并不都會取得理想效果或達到企業(yè)的預期目標[4]。聶軼文表示，企業(yè)將人力資源管理外包工作給外包商后，不能忽視外部環(huán)境因素的存在，并且要對其變化做出積極的響應。如果忽視了這一點，在客戶選擇上出現(xiàn)失誤都會導致外包的不協(xié)同和無效率，進而給企業(yè)和個人帶來一定程度的損失[5]。

Lonsdale和Cox指出外包活動主要有六個階段：外包業(yè)務的必要性評估、外包商評估、外包模式的選擇、外包商確定、關系管理、重新投標或業(yè)務回歸[6]。Gurbaxani從戰(zhàn)略性的角度對企業(yè)所選擇外包的人力資源管理外包項目進行分析，他們認為影響外包關系管理的因素可以概括為六個方面，分別是外包協(xié)議設計與戰(zhàn)略目標的結(jié)合程度、雙方技能和實力的互補程度、雙方組織文化的融合性、外包協(xié)議承諾與外包關系的持續(xù)穩(wěn)定性[7]。張培等對多個案例進行實證研究，運用內(nèi)容分析法得出在服務外包關系發(fā)展中，信任在首次合作和非首次合作中往往表現(xiàn)出不同的特征。企業(yè)與承包商首次合作之初，主要表現(xiàn)為計算信任，隨著合作的不斷深入，善意信任會表現(xiàn)的愈發(fā)突出。并且，能力信任將貫穿整個外包服務過程。在多維信任中，計算信任能夠促進契約治理，善意信任會影響合作雙方轉(zhuǎn)變關系治理的態(tài)度和方式[8]。

2 人力資源管理外包中關系研究

國外HR人員與員工的比例通常是1：100，而在國內(nèi)這個比例約為1：30。當國外企業(yè)通過改變管理方式以減緩繁瑣的人力資源管理工作而造成的壓力時，大多企國內(nèi)業(yè)HR還是習慣自己操作，普遍造成效率低下。新經(jīng)濟時代帶來日新月日的技術(shù)發(fā)展、瞬息萬變的知識更新及管理思想轉(zhuǎn)變的同時，如何提高效率以及贏得競爭優(yōu)勢對企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。因此，越來越多的企業(yè)改變傳統(tǒng)做法，嘗試將部分非核心業(yè)務轉(zhuǎn)交給“專人”去運作，外包這一管理方式逐漸得到認同和推廣。

圖2 2012—2017年人力資源服務行業(yè)市場規(guī)模變化趨勢

從圖2中可以明顯看出，人力資源管理外包的整體市場規(guī)模在近五年期間迅速擴大。公司不僅可以將交易和社會人力資源管理業(yè)務（例如：招聘，評估，培訓，薪酬等）外包，還可以將高度困難和高度專業(yè)化的職能組織（例如：人力資源戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃等）外包給專業(yè)的企業(yè)或組織。據(jù)中國人力資源發(fā)展報告（2017）數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，2016年全國約有54萬家用人單位使用了各類人力資源服務機構(gòu)提供的人力資源外包服務，比上年增加3萬家，增長了5.9%。企業(yè)外包的人力資源管理項目主要有：

東昌府區(qū)現(xiàn)為全國最大的葫蘆種植、加工和銷售基地，葫蘆種植區(qū)域以堂邑鎮(zhèn)為中心，輻射周邊的梁水、閆寺、柳林等鄉(xiāng)鎮(zhèn)[2]。目前，東昌府區(qū)葫蘆種植面積達8000多畝，年產(chǎn)葫蘆6000余萬個，約占全國總產(chǎn)量的60%；葫蘆加工企業(yè)400余家，從業(yè)人員5000余人，加工葫蘆4000萬余個，占全國60%以上的份額。東昌葫蘆不僅銷往國內(nèi)市場，而且還出口至美國、英國、韓國、臺灣等國家和地區(qū)，年銷售額近3億元，形成了頗為龐大的葫蘆文化產(chǎn)業(yè)規(guī)模。

①福利外包：“五險一金”的代收代繳；

②招聘流程外包：企業(yè)為了滿足人才需求并降低用人的風險往往將尋求、篩選、錄用合適的員工等一系列事項交給第三方專業(yè)的招聘機構(gòu)；

③培訓與發(fā)展外包：對于一個企業(yè)而言為企業(yè)單位員工進行員工技能或職業(yè)發(fā)展培訓是非常重要的。但是，培訓具有較高的技術(shù)性要求，所以企業(yè)往往將人力資源培訓活動進行外包，如企業(yè)文化、團隊建設或技術(shù)創(chuàng)新等方面；

④薪酬管理外包：繁重的薪酬管理大大增加了員工的工作量（特別是對一些小型企業(yè)而言），并且增加了企業(yè)的維護成本，所以企業(yè)經(jīng)常選擇將管理企業(yè)內(nèi)部薪酬情況、市場評估情況、工資規(guī)劃設計等事務外包；

⑤人力資源管理信息系統(tǒng)外包：如企業(yè)的績效考核以及相關報表的生成等事務；

⑥人事代理：管理人事檔案、代發(fā)員工工資、代扣代繳所得稅等；

人力資源管理外包帶給企業(yè)較大程度的成本降低、專業(yè)化提升、資源優(yōu)化配置、信息化技術(shù)系統(tǒng)的獲取和核心能力發(fā)展的同時，企業(yè)也會面臨或大或小的風險。如何在保證實施外包動機基礎上降低外包風險是企業(yè)管理者面臨的一大挑戰(zhàn)。

據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，美國和中國的企業(yè)管理人員一直認為，在管理外包服務過程中，選擇合適的外包商及管理外包服務關系是最難攻破的兩大難關。其中就管理外包服務關系而言，我國的被調(diào)查企業(yè)中有49%選擇把管理外包服務作為外包的難點，而美國更是高達61%。由此可見，對人力資源管理外包關系管理展開研究是十分必要的，企業(yè)在人力資源管理的過程中也應該重視與外包商的關系管理（見圖3）。

圖3 中美HRMO難點分布圖

在外包實施的過程中，為了確保外包目標的實現(xiàn)，企業(yè)和外包商而采取的一系列管理活動即為關系管理，其實質(zhì)是企業(yè)和外包商對于外包關系的經(jīng)營。關系管理是不僅是影響外包成功的關鍵因素，也是實現(xiàn)雙方長期合作、戰(zhàn)略雙贏的紐帶。

2.1 企業(yè)人力資源管理外包關系管理的流程整合

一方面，從外包企業(yè)與外包商的角度來看。首先任何一種外包關系的形成，都需要經(jīng)歷合同談判—管理—控制的一個過程。在該過程中，業(yè)務的重要性隨著其復雜程度增加，進而合作雙方需要投入的人力、財力和物資也隨之增多。并且雙方需要投入更多的精力來維護和管理雙方的關系。此時，企業(yè)需要比較不同選擇（維持現(xiàn)狀、進行業(yè)務外包或者更換外包商）之間的邊際效益。其次，具有特定需求的外包業(yè)務很大程度上依賴于特有資源，如專業(yè)設備，專業(yè)人員和專有技術(shù)。例如，辦公樓清潔外包沒有特定的資源投入，非關系成本很低，所以當一段外包關系結(jié)束時，做出替換外包商或轉(zhuǎn)為內(nèi)包的決定就比較容易。再如研發(fā)公司選擇將研發(fā)外包，若外包關系一旦破裂，雙方在設備、人員等方面的投資都將在造成巨大損失。

另一方面，從大環(huán)境的角度來看。新技術(shù)不斷被發(fā)現(xiàn)、被追求、被利用，企業(yè)業(yè)務隨著規(guī)模的擴大而不斷擴展。所以企業(yè)的業(yè)務需求也會隨著對外包商能力的信任、業(yè)務的調(diào)整或節(jié)約成本的考慮或者對新形勢的重新認識而發(fā)生改變。

根據(jù)外包管理過程中不同的風險分布，企業(yè)與外包商關系管理可劃分為外包探索和準備、外包商選擇和談判、外包實施、外包商退出四個階段。企業(yè)需要展開針對性的關系管理活動。

在以往外包管理流程的基礎上，外包關系管理的流程如下（見表1）。

表1 外包關系管理的流程匯總表

2.2 外包關系的類型及治理機制

根據(jù)不同的外包合同的性質(zhì)，外包關系劃分為市場型、中間型和伙伴型（見表2）。

外包關系管理的治理機制共分為兩類，兩類治理機制之間既相互補充，又相互制約。

一類是主要通過正式外包合同和監(jiān)督機制來實現(xiàn)的正式治理，也可稱作契約治理或合同治理。企業(yè)與專業(yè)的第三方企業(yè)或組織根據(jù)正式的規(guī)則簽訂正式的外包合同，從而正式建立合作外包關系，企業(yè)與外包商的權(quán)利、義務以及行為的邊界也被界定。這種合同治理機制是外包關系管理中最基礎的治理機制。其次，為了進一步確保雙方能夠遵守合同的約定并減少由于信息不對稱造成的機會主義行為，企業(yè)需要根據(jù)契約的標準和規(guī)范對服務外包過程進行監(jiān)督。因此，正式的外包合同是實施監(jiān)督機制的前提，監(jiān)督機制是外包合同有效實施的保障。

另一類是包括溝通協(xié)調(diào)機制、激勵機制和沖突解決機制三種機制在內(nèi)的非正式治理，也可稱為關系治理。關系型規(guī)則和柔性的適應機制作用在該類治理機制中得到更充分的體現(xiàn)。①溝通協(xié)調(diào)機制。通過溝通，發(fā)包企業(yè)的訴求能夠得到更好的闡述，服務承包商的難處能夠得到更清楚的表達。進而，合作雙方在外包服務活動過程中能夠減少摩擦，并使產(chǎn)生的問題得到快速的反饋和解決。②激勵機制。激勵機制是為了促進實現(xiàn)合作雙方共享利益和共擔風險進而確保雙方得到合理回報的目標。外包服務關系管理過程中，激勵機制越完善，合作雙方持續(xù)發(fā)展穩(wěn)定的合作關系的信念和信心越強，進而越可能實現(xiàn)最大程度的雙贏。不同企業(yè)之間也應該像企業(yè)上下級之間一樣建立相應的激勵機制。③沖突解決機制。外包關系管理的關鍵點在于如何進行關系維護和沖突解決。在合作過程中，需要針對外包合作建立諸如客戶滿意調(diào)查中心、項目主管等專門負責沖突解決與維護合作關系的治理機構(gòu)或崗位。

表2 外包關系的類型

綜上所述，可以建立以信任為基礎、關系有效性為衡量目標的外包關系管理模型（見圖4）：

圖3 外包關系管理模型

2.3 外包關系沖突及解決對策

每個理性的“經(jīng)濟人”都會運用各種各樣的經(jīng)濟手段追求實現(xiàn)自己的利益最大化。當一家企業(yè)提出發(fā)包需求時，為了能夠在激烈的競爭中取得勝利、實現(xiàn)自己的利益目標，外包上往往只會選擇提供有利于自己的信息。然而，企業(yè)需要根據(jù)外包商提供的信息做出選擇，并與之建立合作關系。由于企業(yè)接受了非完全透明的信息，因此企業(yè)在選擇合適的外包商時會比較被動。所以外包關系一旦確立，如果管理不當，就容易發(fā)生沖突。導致外包關系沖突的原因有：①企業(yè)與外包商追求自身利益不一致導致分離。目前，外包已經(jīng)深入到了各個領域中，很容易造成企業(yè)高估外包服務商的能力。同時，外包商在滿足自身利益實現(xiàn)的基礎上而忽視企業(yè)目標的情況時有發(fā)生。如果企業(yè)與外包商追求自身利益不一致卻不進行及時地解決，很容易導致關系破裂。②由于外包成本估算錯誤導致沖突。企業(yè)人才資源管理部門在考慮是否要與第三方建立合作伙伴關系時，最主要的目的就是要通過外包形式來降低企業(yè)的管理成本、人力成本，所以在進行外包業(yè)務初期，就已經(jīng)有了一個預估的價格，但是對于預估的準確性問題還有待考量。隨著外部環(huán)境的變化，如技術(shù)的進步等導致企業(yè)需求變化，對供應商的要求提高，進而外包商的成本會增加。如果企業(yè)與外包商之間針對外部因素的變化未能進行有效的溝通解決，雙方在合作過程中就避免不了會產(chǎn)生沖突。③起草合同中不能預見全部的不確定因素，導致管理過程中的麻煩。④外包過程中出現(xiàn)人事變動。⑤雙方溝通不足導致信息傳遞不都完善。⑥雙方文化不同導致對最終績效的態(tài)度不一致。

外包關系管理流程中的沖突解決方案有：

①溝通是解決沖突的首要選擇。解決好雙方之間的利益關系是成功外包的關鍵。當企業(yè)與外包商產(chǎn)生沖突時，為了能夠讓雙方對各自的利益有更清楚的理解，雙方可以通過一種正確的溝通方式，協(xié)調(diào)建立一個合理的處理沖突的管理架構(gòu)，以便更有效、更快捷地分析產(chǎn)生沖突的原因，并提出針對性的解決方案。

②在人力資源管理外包過程中，公司必須重視外包商的實時跟蹤監(jiān)督，及時有效評估外包商提供的服務質(zhì)量和進展。盡可能地確保外包商與企業(yè)的預期目標一致。

③建立一個中立的沖突解決小組。該小組應由雙方選擇有同類外包業(yè)務經(jīng)歷的、有資質(zhì)的、熟悉項目管理的在技術(shù)和法律等方面的專家組成，以此保持關系的平衡性。

④必要時利用法律手段維護各自的權(quán)益。

3 結(jié)語

企業(yè)在確定進行外包之前，應該對自身的能力、條件及期望通過外包這種方式獲得的結(jié)果進行徹底明確的分析，進而能秉持客觀的態(tài)度考察和選擇合適的外包商，并與之建立恰當?shù)耐獍P系，通過利用有效的關系管理架構(gòu)及外包關系治理機制減少雙方合作過程中的沖突、增強彼此的信任、加強合作、保持良好的外包關系。無論企業(yè)與外包商形成的是市場型、中間型還是伙伴型的外包關系，利益最大化的基礎是合作而不是對抗，是資源整合而不是剝離。因此，精誠合作才能實現(xiàn)最大程度的雙贏。