基于情感激勵(lì)網(wǎng)的藍(lán)海激勵(lì)模式
——T公司與K公司的對(duì)比案例研究

● 穆勝 周浩

基于情感激勵(lì)網(wǎng)的藍(lán)海激勵(lì)模式
——T公司與K公司的對(duì)比案例研究

● 穆勝 周浩

企業(yè)激勵(lì)的最佳狀態(tài)是使用低成本的情感資源滿足差異化情感需求的“藍(lán)海激勵(lì)模式”，但該模式中情感資源的使用會(huì)隨著傳遞次數(shù)的增加而產(chǎn)生耗散。本文通過對(duì)兩家公司的對(duì)比案例研究，認(rèn)為打造企業(yè)的“情感激勵(lì)網(wǎng)”可以消除這一弊端，實(shí)現(xiàn)高效激勵(lì)。

藍(lán)海激勵(lì) 情感激勵(lì)網(wǎng) 案例

激勵(lì)是利用資源滿足員工需求，使其產(chǎn)生工作積極性的活動(dòng)。員工需求可簡(jiǎn)單分為兩類：其一是物質(zhì)需求；其二是精神需求。企業(yè)可利用的資源也可分為兩類：其一是薪酬、職位等“物質(zhì)資源”；其二是上司的贊賞、群體的認(rèn)同、事業(yè)平臺(tái)等能夠觸動(dòng)員工情感的“情感資源”。企業(yè)的最佳激勵(lì)模式是利用情感資源滿足情感需求。一方面，非稀缺的情感資源形成的成本負(fù)擔(dān)較??；另一方面，情感資源能為員工營造獨(dú)特的“情感體驗(yàn)”，其激勵(lì)效果是邊際遞增的。這種模式利用低成本的資源開辟了差異化的新市場(chǎng)，可稱為“藍(lán)海激勵(lì)模式”。

追求“藍(lán)海模式”的企業(yè)少有成功者，因?yàn)橄鄬?duì)物質(zhì)資源，情感資源的給予會(huì)隨著傳遞次數(shù)的增加而產(chǎn)生耗散。如下屬感知到來自上司的關(guān)懷，會(huì)隨著他與上司間管理層級(jí)的增加而減少。因此，一些觀點(diǎn)認(rèn)為,藍(lán)海模式僅能夠運(yùn)用于小型團(tuán)隊(duì)。那么，到底有沒有一種模式可以彌補(bǔ)情感資源給予中的耗散，支持大型企業(yè)進(jìn)入激勵(lì)的藍(lán)海模式呢？

一、情感激勵(lì)網(wǎng)

1.傳統(tǒng)激勵(lì)的限制

傳統(tǒng)思維中，激勵(lì)是“自上而下”的，要么來自于公司的制度設(shè)計(jì)，是一種法權(quán)的給予，要么是管理者作為公司制度的延伸，代行這種法權(quán)。這一思維下的情感激勵(lì)有三個(gè)限制：其一，激勵(lì)的主導(dǎo)者是少數(shù)人；其二，激勵(lì)是“自上而下”的單向激勵(lì)，即上級(jí)可以激勵(lì)下級(jí)，但下級(jí)不能激勵(lì)上級(jí)，平級(jí)不能激勵(lì)平級(jí)；其三，人際聯(lián)系是基于法權(quán)界定的工作，若工作沒有交集，則員工之間沒有聯(lián)系。這些限制使得激勵(lì)的渠道僅為基于工作的“自上而下”有限渠道，情感傳遞的人際耗散無法從其他方面得到彌補(bǔ)。

這種思維中，企業(yè)中的1個(gè)上級(jí)、2個(gè)管理層級(jí)成為一個(gè)“激勵(lì)域”，“激勵(lì)域”之間若無共同節(jié)點(diǎn)則相互獨(dú)立。假設(shè)某激勵(lì)域中下級(jí)員工數(shù)量為n，其激勵(lì)渠道也為n，若某企業(yè)有m個(gè)“激勵(lì)域”，每個(gè)“激勵(lì)域”中分別有n1,n2,n3…nm個(gè)下級(jí)員工，其激勵(lì)渠道有個(gè)。如圖1代表傳統(tǒng)的金字塔式組織，其激勵(lì)渠道僅有6個(gè)。

這種傳統(tǒng)思維似乎也有其文化土壤。在西方企業(yè)中，制度是大于人情的，企業(yè)成員認(rèn)可法權(quán)，重視來自上層的反饋。例如，美國全面報(bào)酬學(xué)會(huì)的一份報(bào)告表明，員工工作的總體感受，60%來自直接上司，20%來自公司的制度，其余20%來自同事。與此相反的是，中國企業(yè)中人情大于制度，企業(yè)成員強(qiáng)調(diào)對(duì)周邊人際環(huán)境的感知。顯然，這種人際環(huán)境不僅包括上司，更包括平級(jí)和下級(jí)，員工感受到來自他人的情感傾注，就是一種“激勵(lì)”。

2.打造情感激勵(lì)網(wǎng)

中國企業(yè)中的激勵(lì)可以基于任何的人際聯(lián)系。因此，我們認(rèn)為：打造一張企業(yè)的“情感激勵(lì)網(wǎng)”可以支持企業(yè)進(jìn)入藍(lán)海激勵(lì)模式。

這種思維中，企業(yè)注重以工作及其他主題打破組織內(nèi)的等級(jí)科層，建立任意員工之間的人際聯(lián)系，并通過這種聯(lián)系為員工帶來他人的情感傾注。此時(shí)，企業(yè)內(nèi)不再被分割成為數(shù)個(gè)相互獨(dú)立的“激勵(lì)域”，而是成為一個(gè)整體，任何兩個(gè)員工之間都可以相互激勵(lì)。假設(shè)某企業(yè)有員工n人，其激勵(lì)渠道有個(gè)。如圖2代表形成情感激勵(lì)網(wǎng)的企業(yè)，其激勵(lì)渠道有21個(gè)。

這種情況下，每個(gè)員工都能夠感知到來自四面八方的情感激勵(lì)，這些激勵(lì)在人際交互過程中不斷增值著員工的“情感體驗(yàn)”，通過“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”以幾何級(jí)數(shù)提升員工感知到的激勵(lì)效用，這就使得情感資源傳遞中的耗散得以彌補(bǔ)。由于每個(gè)員工都好似病毒（激勵(lì)）的攜帶者在日常人際交往中把病毒在組織內(nèi)進(jìn)行傳播，這種激勵(lì)又被穆勝（2010）稱為“病毒式激勵(lì)”。

情感激勵(lì)網(wǎng)還具有兩大優(yōu)勢(shì)：（1）這種激勵(lì)并非傳統(tǒng)根據(jù)對(duì)方付出給予回報(bào)的“被動(dòng)激勵(lì)”，人際交往中只要遵循組織規(guī)范，就已經(jīng)形成了對(duì)他人的“主動(dòng)激勵(lì)”，而在此之上，激勵(lì)者個(gè)人的風(fēng)格也會(huì)豐富激勵(lì)的內(nèi)容。（2）這種激勵(lì)不單是導(dǎo)向員工更好地工作的“淺層次激勵(lì)”，而是導(dǎo)向員工嵌入組織，成為真正的“組織公民”的“深層次激勵(lì)”，此時(shí)，員工的創(chuàng)造性和貢獻(xiàn)將達(dá)到最大，激勵(lì)的效用也發(fā)揮到了極至。

二、對(duì)比案例

我們選擇分屬勞動(dòng)密集型行業(yè)的T美發(fā)公司（以下簡(jiǎn)稱“T公司”）和知識(shí)密集型企業(yè)的K咨詢公司（以下簡(jiǎn)稱“K公司”），通過對(duì)其成功打造企業(yè)“情感激勵(lì)網(wǎng)”的藍(lán)海激勵(lì)模式案例進(jìn)行對(duì)比分析，希望驗(yàn)證“情感激勵(lì)網(wǎng)”模式的廣泛適用性，并試圖提取打造“情感激勵(lì)網(wǎng)”的通用措施。為保證信息準(zhǔn)確，采用了直接觀察生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)、訪談、查閱生產(chǎn)數(shù)據(jù)等多種調(diào)查方法。我們從每家公司的管理系統(tǒng)中提取其最有特色的7-8項(xiàng)管理措施，這些措施是其得以打造“情感激勵(lì)網(wǎng)”的關(guān)鍵。

（一）T公司

1.公司背景及激勵(lì)難點(diǎn)

T公司2004年成立于重慶，其中文品牌模仿了英國某家族式美發(fā)企業(yè)名稱的英譯，其英文品牌又模仿了國內(nèi)某知名造型工作室。嚴(yán)格意義上說，這是一家既無技術(shù)特長(zhǎng)、又無品牌優(yōu)勢(shì)，更無先進(jìn)管理傳統(tǒng)的本土“山寨”企業(yè)。但令人驚訝的是，該企業(yè)在成立數(shù)年時(shí)間內(nèi)，逐漸憑借優(yōu)質(zhì)的服務(wù)吸引了龐大的固定客戶群，并由最初的一家發(fā)廊逐漸擴(kuò)張，成為下屬直營店2家、加盟店4家、員工500余人的美發(fā)公司，贏得了地區(qū)市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位。

T公司身處低成本行業(yè)，業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)相對(duì)固化。一般來說，他們無法象差異化行業(yè)中的企業(yè)那樣“以事為中心”，增進(jìn)員工間的交流。另外，由于工作時(shí)間較長(zhǎng)，員工在工作之余也少有交流機(jī)會(huì)。因此，他們因地制宜，用幾個(gè)管理上的創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)了突破。

2.管理措施及直接反饋

（1）特色招聘。首先，注重員工的出生，重點(diǎn)選擇來自工薪階層或農(nóng)村的新人，其理由是出生于這一階層的年輕人會(huì)具有強(qiáng)烈的平等意識(shí)，更能體諒他人。其次，招聘性格氣質(zhì)相對(duì)外向，善于表達(dá)的人，T公司認(rèn)為這是對(duì)他人付出關(guān)愛的基本能力。再次，傾向于通過“內(nèi)部引薦”的渠道進(jìn)行招聘，相信這樣的人可以與他們共享價(jià)值觀。

（2）關(guān)注表達(dá)能力。例如，在30分鐘的例行早會(huì)上，店長(zhǎng)的訓(xùn)話僅占用1分鐘時(shí)間，大部分時(shí)間則是員工分享業(yè)務(wù)技能、服務(wù)訣竅或商定協(xié)作標(biāo)準(zhǔn)。這一過程中，T公司要求員工大膽表達(dá)自己的意見，也要求傾聽者對(duì)其表達(dá)給予鼓勵(lì)。諸如此類供員工表達(dá)自我的平臺(tái)還有公司月度會(huì)、季度會(huì)等。

（3）開展集體活動(dòng)。每到節(jié)日，都會(huì)有公司聚會(huì)，所有員工都被要求自由組合上臺(tái)表演節(jié)目。這些聚會(huì)中，員工等級(jí)身份得以打破，為活動(dòng)主題平等協(xié)作。

（4）組織“分享時(shí)刻”。每天晚上8點(diǎn)到10點(diǎn)，店內(nèi)客人較少，美發(fā)助理為理發(fā)師、前臺(tái)、清潔工洗頭、染發(fā)、燙發(fā)，而理發(fā)師也為美發(fā)助理、前臺(tái)、清潔工理發(fā)。此項(xiàng)措施和集體活動(dòng)功用相同，使員工之間產(chǎn)生了尊重、友愛的強(qiáng)烈意識(shí)。如T公司員工都把清潔工叫“阿姨”，并認(rèn)同她們類似長(zhǎng)輩的角色。

（5）“感恩墻”的溝通。他們將由員工存放個(gè)人物品的柜子組成的一面墻做成“感恩墻”，員工可以在其他人的柜門上貼上便簽表達(dá)對(duì)他人的欣賞、感謝、關(guān)心、鼓勵(lì)……這種形式非常時(shí)尚，很受80、90后為主的員工群體的青睞。

(6)“四海一家”活動(dòng)。每個(gè)外地員工的家人來到重慶，T公司都會(huì)為該員工特別準(zhǔn)假一天，并且讓其所在班組的員工提前下班，為該員工的家人準(zhǔn)備歡迎宴。受訪的員工認(rèn)為，這種活動(dòng)讓自己感覺到來自伙伴的關(guān)心，而當(dāng)這一切展示在家人面前時(shí)，自己更加自豪。

(7)特殊交流儀式。T公司要求每位員工主動(dòng)與他人問好，主動(dòng)為他人的工作“補(bǔ)臺(tái)”，在獲得他人幫助時(shí)道謝，提倡為因工作不能準(zhǔn)時(shí)就餐的伙伴買餐……最有意思的是，盡管員工收入不高，但T公司不提倡AA制，因?yàn)槠湔J(rèn)為對(duì)物質(zhì)利益的過分計(jì)較會(huì)使得人情淡漠。

(8)定期人員交流。每季度初，員工在便簽上寫上自己愿意交換到的目標(biāo)部門，部門主管隨機(jī)抽出1/4的便簽，協(xié)調(diào)人員交流。這一制度最初也遭到了質(zhì)疑，部分管理者認(rèn)為，這種交流并沒有帶來工作內(nèi)容的改變，無法達(dá)到人才培養(yǎng)和保持活力的目的。但隨著制度的推行，管理者們逐漸發(fā)現(xiàn)員工間更加親密，工作熱情也更加高漲。事實(shí)上，這項(xiàng)制度實(shí)施前，不同班次部門的員工甚至大半年也互不認(rèn)識(shí)，每個(gè)員工都只和固定的工作伙伴打交道，而現(xiàn)在，每個(gè)員工幾乎都和公司的其他人共享過一段工作經(jīng)歷。

這些創(chuàng)新取得了成功：顧客普遍反映T公司員工服務(wù)真誠，積極性高；T公司的工作氛圍充滿快樂。通過訪談發(fā)現(xiàn)，T公司員工對(duì)于企業(yè)的人際環(huán)境充滿依戀，并自稱能夠經(jīng)常感受到來自其他同事（并非單指上級(jí)）的關(guān)心和激勵(lì)。

(二)K公司

1.公司背景及激勵(lì)難點(diǎn)

K公司是由新加坡某知名咨詢公司于2003年在中國廈門設(shè)立的全資子公司，幾年間迅速發(fā)展擴(kuò)張，陸續(xù)在上海、北京、深圳成立了分公司。至2009年，其年?duì)I業(yè)額總計(jì)達(dá)到5000萬，顧問團(tuán)隊(duì)則達(dá)到100余人，在本土咨詢業(yè)中已屬領(lǐng)先者。

咨詢行業(yè)需要員工長(zhǎng)期“離岸辦公”，在客戶現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行訪談?wù){(diào)研和方案設(shè)計(jì)。根據(jù)K公司2009年的統(tǒng)計(jì)，其員工全年的平均出差時(shí)間在150天以上。大部分員工一年見面的機(jī)會(huì)只有半年會(huì)和年會(huì)兩次，這使員工容易產(chǎn)生一種“離群感”，對(duì)團(tuán)隊(duì)凝聚力十分不利。在K公司成立的最初兩年，因忙于開拓市場(chǎng)，對(duì)該問題并未引起足夠重視。2005年，在一次內(nèi)部調(diào)研中，K公司高層發(fā)現(xiàn)“離群感”對(duì)員工的工作積極性產(chǎn)生了極大的負(fù)面影響，于是開始在管理中有針對(duì)性地推出創(chuàng)新舉措。

2.管理措施及直接反饋

（1）特色招聘。K公司每年都會(huì)從全國著名學(xué)府招收20名左右的新員工，主要利用《卡特爾16種人格因素測(cè)試量表》進(jìn)行員工特質(zhì)甄別，他們高度關(guān)注“樂群性”指標(biāo)，并著重選擇外向型人格的新人。K公司的高層認(rèn)為，具備這種特質(zhì)的員工更容易與他人建立良性的人際聯(lián)系。

（2）開展新人訓(xùn)練營。雖然人才甄選的起點(diǎn)較高，新人一般具備較好的知識(shí)技能儲(chǔ)備，但K公司卻規(guī)定新人正式入職前必須經(jīng)歷兩周的封閉式“新人訓(xùn)練營”。訓(xùn)練營中新員工被隨機(jī)分組，并以小組為單位進(jìn)行團(tuán)隊(duì)體驗(yàn)，共同完成課程學(xué)習(xí)（主要是一些人際交往技巧）和團(tuán)隊(duì)建設(shè)任務(wù)。事實(shí)上，課程學(xué)習(xí)所占時(shí)間僅占20%，這種團(tuán)隊(duì)體驗(yàn)更為重要的目的是使員工之間共享一段經(jīng)歷，為人際聯(lián)系注入實(shí)質(zhì)性內(nèi)容。

（3）運(yùn)行“加水系統(tǒng)”。K公司在公司的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上加載了一個(gè)虛擬的“加水系統(tǒng)”。具體規(guī)則是：系統(tǒng)每個(gè)月賦予員工相同數(shù)量的虛擬水票和水桶，員工可以使用水票為任何人的水桶加水，以表達(dá)自己的情感關(guān)注；加水的同時(shí)需要注明理由，如表示對(duì)某件事情的感謝，或表示對(duì)某項(xiàng)工作的贊揚(yáng)等；加水的流向和理由無法隱匿，都能被網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上被所有人關(guān)注到；每月月末，員工水桶內(nèi)的水票可以用作公司福利的兌換，例如兌換電影票、鼠標(biāo)、書籍等，但不能重復(fù)用作新的激勵(lì)。這項(xiàng)措施推出后受到員工的熱烈追捧，員工之間的互動(dòng)開始變得非常頻繁。

（4）倡導(dǎo)員工磨合。K公司倡導(dǎo)了一種項(xiàng)目小組的人員組合規(guī)則，即項(xiàng)目經(jīng)理在為咨詢項(xiàng)目召集成員時(shí)，項(xiàng)目組內(nèi)至少應(yīng)有一半人員是最近一年未合作過的。這個(gè)規(guī)則看似增加了磨合成本，對(duì)于追求時(shí)間價(jià)值的咨詢項(xiàng)目形成了不利影響，因此，最初也受到了部分項(xiàng)目經(jīng)理的抱怨，但K公司權(quán)衡利弊，在數(shù)年間堅(jiān)持了這一制度。受訪的項(xiàng)目經(jīng)理后來承認(rèn)，該制度最大的好處是豐富了他們與其他員工的人聯(lián)系。

（5）“船槳交接儀式”。K公司每年會(huì)組織一個(gè)“船槳交接儀式”，工作一年的“二年級(jí)生”向新入公司的“一年級(jí)生”交接象征“員工助推企業(yè)”的一把船槳。而后，新人會(huì)與一名“二年級(jí)生”和一名資深員工建立師生關(guān)系，接受兩名導(dǎo)師一年時(shí)間的指導(dǎo)。2009年的新人認(rèn)為，這種制度對(duì)自己融入組織、進(jìn)入職業(yè)角色非常重要，而師生之間的情感聯(lián)系更是令人難忘。

（6）提倡“騎士行動(dòng)”。每當(dāng)員工在工作中遇到難以解決的困難時(shí)，可以向其他同事求助。男、女被求助者分別被稱為“黑騎士”和“紅騎士”，被要求以“騎士精神”去“解救”同事，全力提供幫助。而“被解救者”則有義務(wù)將被幫助的經(jīng)過寫成簡(jiǎn)短的故事，在K公司的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上發(fā)布。每季度，公司高層會(huì)據(jù)此評(píng)選一次“最佳騎士行動(dòng)”。

（7）塑造企業(yè)文化。K公司主張的價(jià)值觀是“欣賞、回報(bào)、樂趣、聯(lián)系”，這從組織內(nèi)部關(guān)系的角度可解讀為：要求員工之間相互欣賞，積極給予付出和回報(bào)，享受合作的樂趣，積極與他人建立聯(lián)系。在此基礎(chǔ)上，其設(shè)計(jì)了一些獨(dú)特的儀式，使員工在高效交流的同時(shí)傳遞企業(yè)價(jià)值觀，如員工見面不握手，而是擊掌，這種方式被叫做“能量傳遞”。

這些舉措取得了成功：K公司的離職率在咨詢行業(yè)中保持了較低水平。通過訪談發(fā)現(xiàn)，其員工的職業(yè)倦怠極少發(fā)生，司齡3年以上的員工也保持著高昂的工作熱情。

三、案例分析與啟示

從兩家硬件、軟件截然不同的公司的案例可以發(fā)現(xiàn)，“情感激勵(lì)網(wǎng)”對(duì)于不同企業(yè)具有普適性，并可以有效支持企業(yè)進(jìn)入藍(lán)海激勵(lì)模式?；诖?，我們可以提取打造情感激勵(lì)網(wǎng)的通用操作模式，并對(duì)其作用機(jī)制進(jìn)行深入分析以揭示其背后的人力資源管理蘊(yùn)意。

1.打造情感激勵(lì)網(wǎng)的操作模式

案例中，兩家公司管理措施各異，但其操作模式可概括為三個(gè)方面（如表1）：第一，暢通激勵(lì)網(wǎng)絡(luò)，打破傳統(tǒng)組織僅僅基于工作的人際聯(lián)系規(guī)則，為不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域、不同職級(jí)的員工之間設(shè)立超越工作的廣泛聯(lián)系主題。第二，增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)中節(jié)點(diǎn)，即員工個(gè)體的激勵(lì)能力與激勵(lì)意愿，使其能夠自發(fā)地以有效方式向他人付出情感。第三，為激勵(lì)寫入內(nèi)容，即企業(yè)的價(jià)值觀。對(duì)比兩家公司可以發(fā)現(xiàn)，盡管其提倡的價(jià)值觀在表述上存在不同，但都提倡了員工的“平等”和“情感付出”，這應(yīng)該是“情感激勵(lì)網(wǎng)”的靈魂，其存在更會(huì)影響前兩類措施的執(zhí)行。

表1 兩公司打造情感激勵(lì)網(wǎng)措施對(duì)比

2.模式背后的人力資源管理蘊(yùn)意

穆勝和龍勇（2010）提出的人力資源實(shí)踐（Human resource practice）對(duì)組織績(jī)效的（Firm performance）的作用機(jī)制模型認(rèn)為，人力資源管理是將員工個(gè)體能力整合為組織能力的過程，薪酬管理、績(jī)效管理、培訓(xùn)開發(fā)等人力資源實(shí)踐在這一過程中主要通過四個(gè)方面產(chǎn)生影響：其一，作用于組織構(gòu)架；其二，作用于員工在組織構(gòu)架內(nèi)的位置；其三，作用于員工知識(shí)技能；其四，作用于員工行為傾向。

就激勵(lì)而言，一般有兩個(gè)層次的理解。淺層次的理解等同于上述模型中作用于員工行為傾向的人力資源實(shí)踐，主要針對(duì)員工個(gè)體（個(gè)體能力，此處特指?jìng)€(gè)體態(tài)度），秉承的是“組織能力等于個(gè)體能力加總”的樸素人力資源觀。在這一理解下，激勵(lì)的操作缺乏系統(tǒng)性，更多表現(xiàn)為直接針對(duì)員工個(gè)體的制度設(shè)計(jì)或行為引導(dǎo)，如薪酬、績(jī)效、晉升、上級(jí)教練等。這陷入了前文所述的僅僅依靠法權(quán)給予的傳統(tǒng)思維：其操作手段單一，員工感知有限；更由于是主觀設(shè)計(jì)的“他組織”，較為僵化，無法適應(yīng)員工的復(fù)雜需求和環(huán)境的快速變化。

深層次的理解系統(tǒng)考慮了員工周邊的人際環(huán)境，并以群體而非個(gè)體的積極狀態(tài)（組織能力）為激勵(lì)目的，其認(rèn)識(shí)到組織能力的產(chǎn)生不僅依賴于個(gè)體能力，還依賴于個(gè)體能力所處的組織情境。一方面，發(fā)揮了四類人力資源實(shí)踐的作用，并基于其相互間的協(xié)同效應(yīng)，全面影響了激勵(lì)系統(tǒng)而非員工個(gè)體；另一方面，使激勵(lì)系統(tǒng)由主觀設(shè)計(jì)、效果有限的“他組織”轉(zhuǎn)型為自主形成、更為精巧的“自組織”，并具備了在實(shí)踐中不斷演化、升級(jí)的功能。從本質(zhì)上講，快速傳播的“病毒式激勵(lì)”是激勵(lì)系統(tǒng)“自組織”的一種外化表現(xiàn)。

打造“情感激勵(lì)網(wǎng)”的三類措施基于對(duì)激勵(lì)的深層次理解：暢通激勵(lì)渠道的數(shù)項(xiàng)措施屬于作用于組織構(gòu)架和員工在組織構(gòu)架內(nèi)位置的人力資源實(shí)踐；強(qiáng)化員工激勵(lì)能力與意愿的數(shù)項(xiàng)措施屬于作用于員工知識(shí)技能和行為傾向的人力資源實(shí)踐；而倡導(dǎo)的企業(yè)價(jià)值觀，更有可能是系統(tǒng)“自組織”之后形成的組織特征（組織能力），但這種組織特征的確在激勵(lì)系統(tǒng)的進(jìn)一步升級(jí)中起到了推波助瀾的作用。

1.W.錢.金，勒妮.莫博涅：《藍(lán)海戰(zhàn)略》，商務(wù)印書館，2005年版。

2.穆勝、龍勇：《人力資源管理實(shí)踐對(duì)組織績(jī)效的作用機(jī)制框架模型》，載于《預(yù)測(cè)》，2010年第1期。

3.穆勝：《病毒式激勵(lì)》，載于《商界評(píng)論》2010年第8期。

4.史蒂文·克爾：《薪酬與激勵(lì)——<哈佛商業(yè)評(píng)論>20年最佳文章精選》，機(jī)械工業(yè)出版社，2005年版。

5.劉昕：《人本之道：中國人力資源管理沉思錄》，中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2007版。

（作者單位：重慶大學(xué)，新加坡開銳咨詢公司）

■責(zé)編 韓樹杰 Tel:010-88383907 E-mail：hrdhsj@126.com