境外國家(地區(qū))公司財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)

胡 可，沈恩娜，谷 強(qiáng)，李夢嬌

1中國石油管道局工程有限公司國際事業(yè)部，河北 廊坊2中油管道物裝裝備有限公司，河北 廊坊3中國石油管道局工程有限公司設(shè)計(jì)分公司，河北 廊坊

1.建設(shè)背景

1.1.社會背景

在目前經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，企業(yè)從國內(nèi)市場走向國際市場，從初級階段到高級階段，每個(gè)階段都有著不同的企業(yè)形態(tài)，當(dāng)企業(yè)真正成為無國界經(jīng)營的全球性企業(yè)，企業(yè)的價(jià)值鏈管理、產(chǎn)業(yè)鏈布局將以全球?yàn)槲枧_。為持續(xù)推動企業(yè)健康發(fā)展，企業(yè)管理的各組成部分，都需要為企業(yè)全球化管理而努力變革，財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的最重要組成部分，變革勢在必行。財(cái)務(wù)變革包括以下2方面：

1)降低成本

全球化產(chǎn)業(yè)促進(jìn)了資源的優(yōu)化配置，也帶來了激烈競爭，很多企業(yè)已經(jīng)意識到降低成本是競爭的重要手段和途徑。

2)業(yè)務(wù)及決策支持

企業(yè)的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，價(jià)值鏈管理需要財(cái)務(wù)部門支持的業(yè)務(wù)越來越多。首先是業(yè)務(wù)支持，其種類包括稅務(wù)籌劃、風(fēng)險(xiǎn)管控、投融資管理、數(shù)據(jù)分析等，其進(jìn)程已深入到企業(yè)日常管理過程中。其次是決策支持，面向企業(yè)內(nèi)部，實(shí)施全方位、平民化財(cái)務(wù)決策支持。從縱向看，不同級別的員工會需要財(cái)務(wù)方面的支持；從橫向看，不同職能的崗位也會需要財(cái)務(wù)方面的支持[1]。

1.2.公司背景

國際事業(yè)部下屬3個(gè)境外地區(qū)公司、7個(gè)境外國家公司，分別是中東地區(qū)公司、中亞地區(qū)公司、拉美地區(qū)公司、沙特國家公司、乍得國家公司、安哥拉國家公司、坦桑尼亞國家公司、博斯瓦納國家公司、肯尼亞國家公司、尼日利亞國家公司。由于沙特國家公司項(xiàng)目較多、成立較早、發(fā)展較快，已成規(guī)模，以沙特國家公司為例進(jìn)行闡述。

管道局2009年布局沙特市場，2011年成立沙特分公司，2018年成立沙特國家公司，由沙特國家公司代表管道局負(fù)責(zé)在沙特地區(qū)的業(yè)務(wù)。沙特國家公司設(shè)立公司財(cái)務(wù)部，各項(xiàng)目部、參建單位不再單獨(dú)設(shè)立財(cái)務(wù)部門，由公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一管理。財(cái)務(wù)部員工6 人，負(fù)責(zé)國家公司本部、拉斯塔努拉項(xiàng)目部、重油管道項(xiàng)目部、哈拉德管道項(xiàng)目部、哈拉德哈維亞北部壓氣站項(xiàng)目部、NA1及NA2項(xiàng)目部等7家單位的財(cái)務(wù)管理及會計(jì)核算工作，項(xiàng)目合同額約16億美元，折合105億人民幣。

沙特國家公司的工程項(xiàng)目建設(shè)范圍自成立以來，逐年迅猛擴(kuò)張，從最初2016 年1個(gè)在建項(xiàng)目，發(fā)展到第二年3個(gè)在建項(xiàng)目、第三年6個(gè)在建項(xiàng)目。隨著沙特國家公司的跨越式發(fā)展，原有的“分權(quán)”式財(cái)務(wù)管理模式已不適應(yīng)發(fā)展需要，該模式帶來了諸如財(cái)務(wù)目標(biāo)不協(xié)調(diào)、運(yùn)行管理成本大、人力資源儲備少、經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)高等弊端，導(dǎo)致了財(cái)務(wù)管理無法與沙特國家公司的跨越發(fā)展相匹配。

2.建設(shè)目的

2.1.建設(shè)的目的

財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)是財(cái)務(wù)變革的第一步。通過財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，可以使境外國家(地區(qū))公司、項(xiàng)目部、參建單位的財(cái)務(wù)政策統(tǒng)一、業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一、操作技術(shù)統(tǒng)一、數(shù)據(jù)口徑統(tǒng)一、信息系統(tǒng)統(tǒng)一，促進(jìn)財(cái)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范性和高效性，為境外國家(地區(qū))公司提供高質(zhì)量數(shù)據(jù)信息，為財(cái)務(wù)管理和決策支持提供更專業(yè)和更可靠的數(shù)據(jù)支持。

2.2.體現(xiàn)優(yōu)勢

在共享中心模式下，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)可跨單位、跨地區(qū)進(jìn)行信息化集中處理，可消除重復(fù)職能人員的設(shè)置，降低運(yùn)營成本，從而保證財(cái)務(wù)人員從分散、重復(fù)、單一的交易處理中釋放出來，將更多的精力投入到?jīng)Q策支持、風(fēng)險(xiǎn)管控、專業(yè)分析等更重要的職能領(lǐng)域。

3.建設(shè)方案

3.1.建章立制，制定流程

沙特國家公司成立伊始便確立了國家(地區(qū))公司項(xiàng)目群財(cái)務(wù)共享管理的思路，雖然公司所有項(xiàng)目都在沙特，但建章立制不局限沙特一個(gè)市場，而是對中東區(qū)域所有國家市場進(jìn)行分析，建立適用于整個(gè)中東地區(qū)、乃至整個(gè)國際事業(yè)部的國家(地區(qū))公司項(xiàng)目群財(cái)務(wù)管理、會計(jì)核算政策。同時(shí)，梳理所有財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，制定了費(fèi)用報(bào)銷流程、資金收付流程、合同支付流程、收入核算流程、固定資產(chǎn)流程、稅金繳納流程、單據(jù)傳遞流程、現(xiàn)金提取流程、檔案管理流程。

3.2.編寫手冊、培訓(xùn)上崗

沙特國家公司根據(jù)制定的財(cái)務(wù)制度、確立的財(cái)務(wù)流程進(jìn)行崗位手冊編寫，手冊分財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)和項(xiàng)目管理2 部分。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)手冊是根據(jù)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)崗位編寫，主要針對財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)如何處理、如何操作等內(nèi)容進(jìn)行描述。項(xiàng)目管理崗位手冊是根據(jù)項(xiàng)目管理內(nèi)容進(jìn)行編寫，主要描述如何為項(xiàng)目提供業(yè)務(wù)支持、如何進(jìn)行管理等。所有財(cái)務(wù)人員只有在經(jīng)過內(nèi)部培訓(xùn)，熟悉手冊內(nèi)容后，才能上崗工作。

3.3.信息系統(tǒng)、平臺構(gòu)建

沙特國家公司通過與龍慧公司合作，按照制定的財(cái)務(wù)管理流程，建設(shè)了沙特國家公司信息管理平臺。隨著平臺財(cái)務(wù)模塊正式啟用，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理從線下傳統(tǒng)的手遞手處理模式變革為線上電子化集中管理模式。財(cái)務(wù)平臺帶來的優(yōu)勢與便利主要有：一體化全天候辦公，避免了業(yè)務(wù)各流程點(diǎn)上的人員因時(shí)間、空間差異帶來業(yè)務(wù)辦理滯后；財(cái)務(wù)信息集中處理，提高了財(cái)務(wù)工作效率；進(jìn)一步規(guī)范了業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)了痕跡化管理；優(yōu)化了財(cái)務(wù)原始單據(jù)歸集，夯實(shí)了基礎(chǔ)工作管理。

4.運(yùn)行效果

4.1.降本增效

在資源、業(yè)務(wù)集中之前，雖然人員的工作量有可能不飽和，但是仍必須為每個(gè)分子公司、項(xiàng)目或地區(qū)設(shè)置相同的崗位、人員。而將資源、業(yè)務(wù)集中到共享中心處理后，不必再單獨(dú)為每個(gè)地區(qū)、每個(gè)單位設(shè)置崗位、人員。一位財(cái)務(wù)人員就可以處理多個(gè)單位或地區(qū)相同崗位的業(yè)務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)在業(yè)務(wù)量不變的情況下減少人員，或在業(yè)務(wù)量增加的情況下保持人員不增加。同時(shí)，通過對業(yè)務(wù)操作、規(guī)則進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，不斷優(yōu)化流程，消除多余的協(xié)調(diào)以及重復(fù)的、非增值的作業(yè)，達(dá)到大幅提高效率，降低成本的目的[2]。

按照管道局項(xiàng)目人員配置管理規(guī)定，1億美元以下項(xiàng)目需配備3名財(cái)務(wù)人員、1~2 億美元項(xiàng)目需配備4 名財(cái)務(wù)人員、2億美元以上項(xiàng)目需配備6名財(cái)務(wù)人員，7家單位需要配備30人，而沙特國家公司實(shí)際配置人數(shù)僅為6 人，從人員成本角度分析，沙特國家公司節(jié)省人員配置24 人，按人均50 萬人民幣費(fèi)用(人工、調(diào)遣、食宿等)計(jì)算，年均節(jié)省成本1200萬人民幣。

4.2.業(yè)務(wù)及決策支持

隨著財(cái)務(wù)共享中心的建成及運(yùn)行，沙特國家公司用于重復(fù)性工作的時(shí)間大大縮短，釋放出來的財(cái)務(wù)人員有了更多精力投入到業(yè)務(wù)支持和決策支持等經(jīng)營管理活動中，為公司戰(zhàn)略提供更高水平的決策分析、評價(jià)和支持。財(cái)務(wù)部門的職能從后臺處理、事后記錄到多層次戰(zhàn)略支持職能的轉(zhuǎn)變，可以為公司提供強(qiáng)大的分析和決策服務(wù)，以及豐富的決策相關(guān)信息，促進(jìn)公司核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，增強(qiáng)公司的綜合實(shí)力。沙特國家公司配置的6名財(cái)務(wù)人員，其中1人為財(cái)務(wù)部經(jīng)理、3人為項(xiàng)目財(cái)務(wù)部經(jīng)理、2人為財(cái)務(wù)支持人員，從人員分工來看，財(cái)務(wù)人員已有三分之二的人力投入到高層次財(cái)務(wù)管理當(dāng)中，稅務(wù)籌劃、投融資、成本分析已成為財(cái)務(wù)經(jīng)理們投入最多的工作。

4.3.培養(yǎng)境外高素質(zhì)財(cái)務(wù)人才隊(duì)伍

財(cái)務(wù)共享中心模式通過流程再造和整合，釋放出高級財(cái)務(wù)管理人員投入到戰(zhàn)略財(cái)務(wù)和決策財(cái)務(wù)，使人員結(jié)構(gòu)得到了優(yōu)化，將財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型變革到人。通過境外高層次財(cái)務(wù)管理工作及財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)工作的探索、歷練與完善，沙特國家公司培養(yǎng)出了一批既擅長境外財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)又懂信息化管理、項(xiàng)目管理的高素質(zhì)專業(yè)人才。

5.結(jié)語

企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑是新設(shè)和合并，無論是新建項(xiàng)目、新設(shè)分子公司還是吸收合并、新設(shè)合并，選擇任意一種方式，財(cái)務(wù)共享中心總能立即就位，及時(shí)為這些單位提供服務(wù)，確保相關(guān)業(yè)務(wù)處理快捷化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。經(jīng)過實(shí)踐，財(cái)務(wù)共享中心可以在兩周內(nèi)全面完善新建單位的各項(xiàng)會計(jì)核算業(yè)務(wù)，而如果按照傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，從財(cái)務(wù)人員的選拔到財(cái)務(wù)管理制度的制定，最起碼需要3個(gè)月的時(shí)間才能全面完成。

建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心是提升公司管理水平的重要手段。財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)依賴于標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)核算流程，在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心前必然要先梳理公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)審批流程，公司可以通過梳理，廢除或更新不適應(yīng)公司發(fā)展、與實(shí)際操作相悖的管理制度。流程梳理完成后，公司將流程納入財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)，通過系統(tǒng)控制流程的執(zhí)行，保證相關(guān)管理制度快速落地，從而提高公司的管理水平。財(cái)務(wù)共享中心為各單位提供一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的工作程序，能夠避免各單位之間出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的偏差和內(nèi)部管理的“黑洞”現(xiàn)象。財(cái)務(wù)共享中心通過集約化批量處理，把復(fù)雜的工作變得更簡單、更標(biāo)準(zhǔn)，讓財(cái)務(wù)處理效率更高，會計(jì)信息質(zhì)量更高[3]。

沙特國家公司財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，為工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化及管理數(shù)據(jù)提供了統(tǒng)一平臺，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)政策、業(yè)務(wù)流程、操作技術(shù)、數(shù)據(jù)口徑、信息系統(tǒng)“五統(tǒng)一”，實(shí)現(xiàn)了制度的標(biāo)準(zhǔn)化與固化、業(yè)務(wù)處理的流程化和規(guī)范化。沙特國家公司將致力于建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的5A 服務(wù)，即anyone、anything、anytime、anywhere 和anydevice，任意用戶(anyone)需要相關(guān)財(cái)務(wù)信息(anything)時(shí)，可以在任意時(shí)間(anytime)、任意地點(diǎn)(anywhere)，借助任意設(shè)備(anydevice)提出需求。

管道局戰(zhàn)略目標(biāo)定位是建設(shè)成為國際一流油氣儲運(yùn)工程綜合服務(wù)商，每一個(gè)境外國家(地區(qū))公司都是承載目標(biāo)的一個(gè)支點(diǎn)，是具體負(fù)責(zé)執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)術(shù)的單位。而境外國家(地區(qū))公司財(cái)務(wù)共享中心作為戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行的一部分，只有高效發(fā)揮職能作用，才能更好地支持和推動管道局企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。