運用平臺思維提升企業(yè)營銷能力

王 超

〔中國石化銷售股份有限公司 北京 100728〕

近幾年，成品油市場環(huán)境發(fā)生了巨變，國家政策不斷調(diào)整，市場化進(jìn)程加快，成品油市場進(jìn)入了新常態(tài)，資源供大于求，市場競爭異常激烈。與此同時，互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展，各種新型營銷模式不斷涌現(xiàn)，沖擊著傳統(tǒng)的營銷模式，給成品油銷售企業(yè)帶來很大挑戰(zhàn)，迫切需要打破傳統(tǒng)思維模式，開辟新的“藍(lán)?！?，為企業(yè)發(fā)展帶來新的活力。本文對當(dāng)前成品油市場所面臨的形勢進(jìn)行了分析，對平臺思維進(jìn)行了思考，并對如何運用平臺思維提升企業(yè)營銷能力進(jìn)行了探索。

1 環(huán)境巨變

1.1 市場的變化

2015年之前，國內(nèi)成品油市場處于供求基本平衡或供不應(yīng)求狀態(tài)。近年來國內(nèi)成品油市場呈現(xiàn)消費增量不足、資源嚴(yán)重過剩、競爭日益加劇的“新常態(tài)”，油品經(jīng)營環(huán)境進(jìn)入了一個“再平衡”的過程。國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速仍處在中高速平臺，但成品油需求結(jié)構(gòu)性調(diào)整加快，增速放緩。其中，隨著乘用車保有量規(guī)模增長的放緩，預(yù)計汽油增速逐步放緩；采礦、制造、建筑等主要用油行業(yè)消費將進(jìn)一步下滑，預(yù)計柴油和燃料油需求規(guī)模逐年下滑。與此同時，原油和成品油進(jìn)口和使用雙權(quán)放開后，國內(nèi)煉油產(chǎn)能快速擴(kuò)張，加上走私油、調(diào)和油、非標(biāo)油等充斥市場，資源過剩進(jìn)一步加劇。

1.2 政策的變化

原油進(jìn)口、使用的雙權(quán)放開使成品油市場化改革往前邁了一步，進(jìn)一步加快了整個行業(yè)的市場化進(jìn)程,有利于成品油資源的合理配置。資源緊張的概率大大減少，消費者的選擇面越來越寬。2018年國稅1號公告發(fā)布，主要目的是加強成品油消費稅的征收管理，對生產(chǎn)、批發(fā)、零售實行全流程稅收監(jiān)控管理，對成品油市場的規(guī)范和競爭都起到積極作用。從直分銷角度看，一些用油企業(yè)因為稅票需求將轉(zhuǎn)向主營單位采購油品，是成品油直分銷企業(yè)走出去、沖上去搶奪市場的有利時機。但目前國家對民營油企、加油站的相關(guān)涉稅監(jiān)控還存在盲區(qū)，導(dǎo)致汽油帶票資源價格大幅上漲，汽油帶票與不帶票銷售價差不斷拉大。

1.3 競爭的變化

隨著國內(nèi)成品油市場資源供大于求矛盾的加劇、批零價差拉大，上游地?zé)?、民間游資等多方進(jìn)入市場逐利，社會單位集團(tuán)化、規(guī)模化抱團(tuán)發(fā)展，兄弟企業(yè)、外資公司也加快搶灘布點，價格競爭此起彼伏，國內(nèi)成品油市場主體多元化局面已經(jīng)基本形成，多頭競爭格局基本建立。加之“國標(biāo)與非標(biāo)、合法與非法”的競爭局面不斷加劇，當(dāng)前國內(nèi)的直分銷市場已發(fā)展成為多頭競爭的局面。隨著市場的放開，未來競爭對手還將不斷涌現(xiàn)，而非正規(guī)市場則是不公平、不對稱的市場競爭模式，由于高額利潤驅(qū)使，地?zé)挷粠辟Y源、調(diào)和油、輕循環(huán)油、走私油等非正規(guī)渠道的油品不斷蠶食鯨吞正規(guī)油品的市場份額。

1.4 客戶的變化

隨著市場環(huán)境的變化，加之信息化手段越來越豐富，市場越來越透明，客戶的議價能力和購買行為等也隨之發(fā)生較大的變化，從單一供應(yīng)商采購轉(zhuǎn)變?yōu)槎囝^采購。受市場供需形勢以及經(jīng)濟(jì)形勢等因素的共同影響，企業(yè)對于成本的控制越來越嚴(yán)，“貨比三家”或以招投標(biāo)形式購買油品的客戶越來越多。從零散采購轉(zhuǎn)變?yōu)榧胁少?。許多企業(yè)將分批次零星采購改為一次性集中采購或同行業(yè)的企業(yè)以成立協(xié)會等形式組成聯(lián)合體進(jìn)行統(tǒng)一采購以提高議價能力。從關(guān)注品牌、質(zhì)量轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注性價比?？蛻魧τ推返膬r格敏感度越來越高，同時，對油品供應(yīng)商提供的綜合服務(wù)要求也越來越多，需求更加多元化、個性化，比如靈活的結(jié)算方式、配送服務(wù)、包賠損耗等，物美價廉成為企業(yè)的選擇依據(jù)。

2 對平臺思維的理解

平臺是互聯(lián)網(wǎng)時代的驅(qū)動力，平臺思維就是開放、共享、共贏的思維。平臺模式的精髓在于打造一個多主體共贏互利的生態(tài)圈，核心是創(chuàng)造更多的連接和賦能，善用現(xiàn)有平臺并讓企業(yè)成為員工的平臺。所以，當(dāng)今的商業(yè)競爭的最高境界，就是把自己打造成擁有入口能力的平臺型企業(yè)，最終實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷。

近年來，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展持續(xù)釋放經(jīng)濟(jì)和社會價值，移動互聯(lián)加快了提升消費者的數(shù)字化水平，各類消費需求向線上滲透，不斷挑戰(zhàn)傳統(tǒng)商業(yè)模式。原有的信息不對稱優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、物流優(yōu)勢、成本優(yōu)勢等都在逐步削弱?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)有利于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)挖掘現(xiàn)有線下網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，打造線上線下互動的新零售商業(yè)模式；但如果不抓住時機，付諸行動，一旦被競爭對手搶先用互聯(lián)網(wǎng)手段參與競爭，很可能因此遭到沉重打擊。一些跨界銷售企業(yè)已經(jīng)利用智慧互聯(lián)互助平臺，將觸角伸到了私人加油站及終端用油企業(yè)，在成品油市場分得一杯羹。

“平臺+N+用戶”營銷平臺的核心思想就是“以現(xiàn)有平臺資源為中心，以為用戶創(chuàng)造價值為核心目標(biāo)，跨界融合、連接一切第三方，整合各方優(yōu)勢資源，實現(xiàn)各方互利共贏”。平臺代表油品銷售企業(yè)的一切可以用于與第三方開放、共享和整合的資源。如我們的客戶資源、加油站網(wǎng)絡(luò)、便利店網(wǎng)絡(luò)、現(xiàn)金流、交易記錄等；平臺中的“N”代表與平臺利益相關(guān)的第三方，“N”可以是競爭對手、可以是合作伙伴、也可以是其它平臺或工具；平臺中的“用戶”是廣義的用戶概念，包含了現(xiàn)有的用戶、第三方的用戶、平臺開發(fā)的新客戶、潛在客戶及企業(yè)內(nèi)部客戶，形成的共同用戶群體；平臺中的“+”既代表了跨界融合、連接一切，也代表了創(chuàng)新用戶體驗、增加用戶價值。依托現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)平臺和品牌，通過品牌戰(zhàn)略合作、廣告宣傳推廣合作、商品服務(wù)配套銷售等方式搭建公司與客戶、客戶與客戶之間資源共享平臺，充分挖掘客戶價值，實現(xiàn)互惠互利，既拓展成品油市場，又為客戶提供增值服務(wù)，構(gòu)建全產(chǎn)品營銷產(chǎn)業(yè)鏈，倍增企業(yè)平臺和品牌效益。

平臺思維需要整合內(nèi)部資源，增強企業(yè)自身創(chuàng)新能力。成品油直分銷市場未來競爭的不僅是油品價格、質(zhì)量，更多的是綜合服務(wù)能力以及客戶體驗。直分銷客戶不僅僅是直分銷客戶，也是零售客戶；不僅僅是油品消費者，也是多品種的消費者。要改變直分銷固有的經(jīng)營模式，實現(xiàn)從油品銷售商向綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)型。通過與零售和非油配合，開展批發(fā)、零售、非油聯(lián)合營銷模式，拓展職能，賦予客戶經(jīng)理直分銷油品銷售、非油銷售、IC卡充值銷售等多種角色，增強內(nèi)部互補性，增強外部客戶粘性。通過與銀行合作，為信用客戶提供第三方銀行服務(wù)。為客戶提供主動配送、上門辦卡等多元服務(wù)，開辟客戶維系新渠道，實施體系化服務(wù)管理，改變同質(zhì)化競爭局面。推進(jìn)線上微店和微信平臺建設(shè)，提供多樣增值商品和服務(wù)，精心維護(hù)電子商務(wù)渠道，加強線上與線下互動營銷和融合，便捷客戶服務(wù)。

3 運用平臺思維的探索

平臺經(jīng)濟(jì)時代的到來，呈現(xiàn)出顛覆性的趨勢。聚合平臺將供求雙方聚集在一起，買賣雙方借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和移動解決方案直接聯(lián)系，高效匹配，去中介化。結(jié)果是，供應(yīng)商、服務(wù)商、物流和消費者在同一個平臺上形成了網(wǎng)狀的個性參與和協(xié)作生態(tài)：一方面使產(chǎn)業(yè)的個性供給成本降低，那些1%～2%甚至更小的市場份額也可以獲得利潤保障，閑置分散的長尾資源重拾新生；另一方面，個性需求在個性參與下獲得滿足，廣泛存在的長尾創(chuàng)造能力被調(diào)動起來，成為取之不盡的發(fā)展新動力?；ヂ?lián)網(wǎng)化的平臺在整個經(jīng)濟(jì)生活中起到了基礎(chǔ)作用，不僅僅為供應(yīng)商、服務(wù)商、物流和消費者等參與各方提供信息、支付、物流交互等服務(wù)，更重要的是全方位“近距離”關(guān)注參與各方留下的所有行動線索，追蹤明確的信息來源，整合不同系統(tǒng)的數(shù)據(jù)與情報，實時支撐廣泛的活動計劃，在實現(xiàn)大規(guī)模集體協(xié)作的同時，將工業(yè)生產(chǎn)和服務(wù)模式從標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)到個性化。

平臺經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭升級為平臺與平臺之間的競爭。構(gòu)成平臺的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模越大、活躍度越高、數(shù)據(jù)越完整、算法越精準(zhǔn)、行動越敏捷，平臺的競爭力就越強。無論是傳統(tǒng)實體企業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)虛擬企業(yè)，都不可避免地要在這場平臺經(jīng)濟(jì)的浪潮中選擇恰當(dāng)?shù)钠脚_化戰(zhàn)略重塑發(fā)展模式，要么你構(gòu)建一個平臺去整合別人，要么你選擇一個平臺去被別人整合，否則不可避免地遭遇邊緣化。

3.1 借鑒、善用現(xiàn)有平臺

目前，銷售企業(yè)現(xiàn)有的油品和非油品網(wǎng)絡(luò)是油品銷售企業(yè)的巨大財富?；齑畋憷某霈F(xiàn)令人鼓舞，如大潤發(fā)就屬于專業(yè)能力、技術(shù)能力、隊伍能力都較強的超市，而銷售企業(yè)的便利店擁有品牌、網(wǎng)絡(luò)和客戶資源的優(yōu)勢。如果把雙方優(yōu)勢結(jié)合在一起，那么對便利店運營效率的提高就大有助益。過去便利店內(nèi)生鮮食品的銷售幾乎沒有，但其恰恰又是便利店銷售占比較大的一塊，而大潤發(fā)在食品銷售領(lǐng)域是強項，在中央倉、冷鏈建設(shè)等方面有優(yōu)勢。對銷售企業(yè)來說，因短期內(nèi)尚未建立起冷鏈網(wǎng)絡(luò)，可充分運用大潤發(fā)現(xiàn)有的技術(shù)；而對大潤發(fā)來說，合作后增加上百家供應(yīng)點只是業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大、不需要增加太多成本，相當(dāng)于以低成本提高了運營能力。另一方面，大潤發(fā)要建立這么多新網(wǎng)點很難，但對銷售企業(yè)而言卻是現(xiàn)成的。因此，合作是優(yōu)勢互補，共同提高效率和規(guī)模。混搭便利店嘗試是向所有可能合作的第三方企業(yè)提供了一個大平臺，未來不管賣包子還是賣理財產(chǎn)品，都意味著加油站已經(jīng)不僅僅是加油站，而是一個綜合營銷平臺，為客戶創(chuàng)造了更多的增值服務(wù)和體驗，也實現(xiàn)了合作各方的互利共贏。

3.2 創(chuàng)造新的商業(yè)模式——銀企合作+直分銷客戶

某銷售企業(yè)在油品直分銷市場競爭中創(chuàng)造出“企業(yè)+銀行+直分銷客戶”的營銷平臺，實現(xiàn)了平臺各方共贏。相比成品油零售市場，成品油直分銷市場目前的競爭更加激烈，價格大戰(zhàn)時常發(fā)生，賒銷欠款已成營銷常態(tài)。此外，受國內(nèi)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境影響，大比例的客戶自有資金周轉(zhuǎn)困難，進(jìn)而影響到月油品采購的資金，因此客戶潛流失除了受價格因素影響向其他經(jīng)營單位購買外，相當(dāng)比例的需求客戶受資金困擾，不得不承受更高的購油成本，轉(zhuǎn)向可墊資的中間商購買。銷售企業(yè)的現(xiàn)有內(nèi)控和信用管理制度很難滿足這部分客戶的需求：一是授信范圍。授信范圍主要針對需求量大、國營公益性行業(yè)或政府行政機構(gòu)性質(zhì)的，資質(zhì)相對比較好的客戶，但需要授信的往往是那些經(jīng)營規(guī)模小的民營企業(yè)。二是風(fēng)險評估。針對企業(yè)授信，要對企業(yè)的財務(wù)報表、資產(chǎn)(抵押)情況進(jìn)行綜合、全面評估，再依據(jù)其采購量確定授信額度，但作為成品油銷售企業(yè)，信用評估的專業(yè)度顯然不夠，也是無法拓寬授信范圍的主要原因。三是授信流程。授信流程相對長，對于急需購油或提前鎖價的客戶無法及時滿足需求。四是授信方案。除了授信額度有限制外，考慮到財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，原則上規(guī)定客戶信用還款周期為一個月，因此對于物流、混凝土行業(yè)等回款賬期較長的客戶，無法滿足需求。

如何在公司經(jīng)營及資金風(fēng)險控制于可控范圍情況下，滿足成品油需求客戶差異化的授信需求呢？銷售企業(yè)可以主動嘗試與銀行合作啟動“銀企合作”為直分銷客戶提供“專業(yè)、高效、柔性”的金融服務(wù)方案,建立“銷售企業(yè)+銀行+直分銷客戶”的營銷服務(wù)平臺。通過平臺，在滿足客戶授信需求的同時，有效開拓了市場、留住了客戶、增加了銷售收入，并規(guī)避了授信過程中的經(jīng)營與資金風(fēng)險，不僅增加客戶黏性，同時增加了存款收益?？蛻艨筛鶕?jù)自身經(jīng)營情況，差異化選擇平臺中銀行方提供的最合適的授信方案(包括抵押、信用及承兌匯票抵押等多種方式)，不僅客戶的資金周轉(zhuǎn)壓力和融資成本大幅度減輕，更可以利用調(diào)價窗口調(diào)整采購節(jié)奏，降低采購成本。銀行通過與銷售企業(yè)的客戶數(shù)據(jù)共享可鎖定優(yōu)質(zhì)、核心客戶，并批量開發(fā)存貸客戶，獲得存款及貸款雙收益，并運用其專業(yè)技術(shù)有效控制風(fēng)險。

“企業(yè)+銀行+直分銷客戶”的營銷服務(wù)平臺充分體現(xiàn)了各方優(yōu)勢資源的有效整合。企業(yè)的資源整合必是以一方為發(fā)起, 聯(lián)合另一方或多方的整合。它們之間的關(guān)系是互利平等的, 互利平等這是整合的突出特點。企業(yè)資源整合, 實質(zhì)是企業(yè)優(yōu)勢資源的開發(fā)利用。開發(fā)利用的前提, 是對企業(yè)內(nèi)部及外部資源的調(diào)查分析與厘清排列。如果資源是“產(chǎn)品”, 整合則是“渠道”與“推廣”。資源整合, 資源是基礎(chǔ), 整合是關(guān)鍵。企業(yè)擁有的資源決定可以做什么，而企業(yè)對資源的整合利用可以決定最終成為什么。因此,每一家企業(yè)都可以利用、獲取并組合成新的資源和優(yōu)勢。

油品銷售企業(yè)作為平臺發(fā)起方重新配置企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢資源，包括資金資源、客戶資源，同時整合包括銀行、需求客戶等外部資源，使得針對可需求客戶的采購油品提供更便利、快捷的金融服務(wù)，動態(tài)適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境。以此為例，從構(gòu)建油品銷售企業(yè)競爭優(yōu)勢的系統(tǒng)性角度，從整個服務(wù)鏈條，包括客戶走訪、客戶繳款、票卡交接、油庫提油、“管家式服務(wù)”等，是否還可以配置和整合企業(yè)內(nèi)部外部的優(yōu)勢資源，從而形成新的競爭優(yōu)勢。

3.3 打造新的商業(yè)生態(tài)——多平臺相加

“企業(yè)+車聯(lián)網(wǎng)+用戶”，多平臺相加，打造新的商業(yè)生態(tài)。車聯(lián)網(wǎng)是目前一項新的商業(yè)生態(tài)模式創(chuàng)新，技術(shù)已經(jīng)不是制約車聯(lián)網(wǎng)的瓶頸，問題是如何整合服務(wù)供應(yīng)商，例如停車場、加油站或是餐廳都在虛擬市場中整合到一起。當(dāng)司機來到附近時就能收到個性化的信息推送。一旦司機決定購買這些產(chǎn)品或服務(wù)，導(dǎo)航系統(tǒng)將自動尋找附近的停車場，并將電子優(yōu)惠券發(fā)送到駕駛員的手機上。對商家而言，這也能讓自己的促銷活動更為有效。而對汽車制造商，這些增值服務(wù)也成為消費者購買自己產(chǎn)品有一個好理由。想象一下，如果油品銷售企業(yè)與汽車廠商展開合作，共享通過車身各處傳感器傳回的車輛數(shù)據(jù)，每次消費者將車開進(jìn)加油站都能了解車輛行駛狀況，為客戶提供針對保養(yǎng)服務(wù)。而對汽車企業(yè)，借助油氣企業(yè)網(wǎng)點，實現(xiàn)預(yù)防性維護(hù)無疑令車輛變得更安全，通過后臺云計算，分析哪些配件需要更換，提供數(shù)據(jù)給配件生產(chǎn)廠家做銷售預(yù)測。當(dāng)車主確認(rèn)維保內(nèi)容，可將預(yù)測轉(zhuǎn)化為正式的生產(chǎn)需求。通過物流及時將缺貨配件送到預(yù)約的汽車維保地點，保證維修廠在低庫存的情況下，提供高質(zhì)量服務(wù)，并實現(xiàn)廠家、維修點、車主三方信息互動。

3.4 企業(yè)“平臺化”發(fā)展——互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

油品銷售企業(yè)擁有優(yōu)秀的執(zhí)行力、嚴(yán)格的管理體系、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奈幕L(fēng)格，但這些與互聯(lián)網(wǎng)平臺思維所需要的創(chuàng)新是“格格不入”的，相比而言更適合保護(hù)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)。而互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型需要創(chuàng)新的架構(gòu)，與現(xiàn)有的商業(yè)模式并不完全匹配，與現(xiàn)有的文化或許會發(fā)生沖突，與現(xiàn)有的渠道或許會發(fā)生“打架摩擦”。如果在原有的體系內(nèi)開展互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型，那么成熟的管理體系、市場體系、文化體系將成為互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)。將新的業(yè)務(wù)與原有部門隔絕開來，獨立的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)部門或者子公司，可以幫助人們認(rèn)識到能夠用不同的思維方式來進(jìn)行轉(zhuǎn)型。注重創(chuàng)新的能力而非執(zhí)行的能力，允許犯錯而非不敢于進(jìn)行探索，可以虧損而不受傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的限制，這就是所謂的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。面對移動互聯(lián)網(wǎng)時代的高度不確定性，如要推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型，既要保持動態(tài)的靈活性，又要快速響應(yīng)需求，最好的辦法就是通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。圍繞“互聯(lián)網(wǎng)+”開展的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是傳統(tǒng)公司進(jìn)行移動互聯(lián)網(wǎng)時代轉(zhuǎn)型的法寶。依靠成建制的組織，以新的市場變化為驅(qū)動，隨時抓住機會。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的重要工程和方法，成為互聯(lián)網(wǎng)化過程中克服內(nèi)部僵化、主動迎接環(huán)境變動和新機會的一劑良藥。