社會認知視角下謙遜型領(lǐng)導(dǎo)對跨界行為的影響

鄧志華，張亞軍

貴州財經(jīng)大學(xué) 工商學(xué)院，貴陽 550025

引言

隨著企業(yè)之間的競爭日趨激烈，研發(fā)團隊作為提升企業(yè)核心競爭力的重要載體越來越受企業(yè)重視。研發(fā)團隊需要經(jīng)?？缭阶陨磉吔?，通過實施跨界行為與外界進行頻繁互動，說服關(guān)鍵人員或重要機構(gòu)為研發(fā)活動提供必要支持，獲取研究開發(fā)所必需的前沿信息、專業(yè)人員、關(guān)鍵技術(shù)或設(shè)備以及研發(fā)經(jīng)費等重要資源[1]。因此，如何有效推動研發(fā)團隊及其成員的跨界行為越來越為企業(yè)管理者所關(guān)注，同時也成為學(xué)者們研究的重要課題。

研究表明團隊負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)行為是團隊及其成員跨界行為的重要影響因素。團隊層面的團隊領(lǐng)導(dǎo)力對團隊跨界行為具有重要影響[2]，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對員工跨界行為具有促進作用[3]，但是尚未發(fā)現(xiàn)有研究從社會認知視角探討謙遜型領(lǐng)導(dǎo)行為對團隊及其成員跨界行為的影響。選取謙遜型領(lǐng)導(dǎo)是因為中國經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展與一大批謙虛低調(diào)的企業(yè)管理者息息相關(guān)，他們深受謙虛、謹慎和敏而好學(xué)等中國傳統(tǒng)謙遜思想的影響[4]。同時，社會認知理論認為個體效能感通過認知過程、動機過程、情感過程和選擇過程對個體行為產(chǎn)生影響[5]，還能夠拓展到團隊層面并對團隊行為進行合理解釋[6]。因此，基于社會認知視角探討謙遜型領(lǐng)導(dǎo)對研發(fā)團隊和員工跨界行為的影響，有助于多層次地認知謙遜型領(lǐng)導(dǎo)的影響和跨界行為的產(chǎn)生機制，并為研發(fā)團隊負責(zé)人實踐謙遜型領(lǐng)導(dǎo)、推動研發(fā)團隊和員工的跨界行為提供有益參考。

1 相關(guān)研究評述

謙遜型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者通過客觀準確評估自己從而認識更加真實全面的自我，通過欣賞他人優(yōu)點和貢獻，以開放姿態(tài)尋求建議并在可教性上以身垂范的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格[7]，包含客觀看待自我、欣賞他人和可教性3 個維度[8]。謙遜型領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)效能得到不少研究的證實，如有效增強員工自我效能感、奉獻意愿和領(lǐng)導(dǎo)認同[9]，促進員工的職業(yè)發(fā)展和心理自由[7]、工作投入[10-11]、組織認同[12]、創(chuàng)造力[13-14]和建言行為[15]，提升領(lǐng)導(dǎo)有效性[10]以及減少員工沉默行為[16]等。此外，謙遜型領(lǐng)導(dǎo)對團隊行為和團隊績效也具有重要影響，如承認自身不足并設(shè)法改進、客觀評估團隊、認可團隊成員優(yōu)勢的領(lǐng)導(dǎo)方式對改善團隊行為具有積極作用[17]，而領(lǐng)導(dǎo)者的謙遜特質(zhì)和謙遜行為對團隊績效具有積極作用[18]，OWENS et al.[19]的研究表明，謙遜型領(lǐng)導(dǎo)通過團隊層面的集體性謙遜和集體性促進聚焦的鏈式中介影響團隊績效。此外，謙遜型領(lǐng)導(dǎo)也通過信息平衡過程的中介對團隊績效產(chǎn)生積極影響[20]。

跨界行為是指承擔(dān)跨界角色的主體為完成組織任務(wù)與外界建立關(guān)系并不斷互動的行為，包括使節(jié)行為、任務(wù)協(xié)調(diào)行為和偵測行為3 個維度[21]，對創(chuàng)造力[22]、產(chǎn)品創(chuàng)新[23]、創(chuàng)新績效[24]、任務(wù)績效[25]、團隊創(chuàng)新[26]和組織績效[27]都具有重要影響?？缃缧袨轵?qū)動因素的研究表明，個體的自我監(jiān)控、主動性人格和跨界效能感[21]、心理所有權(quán)[28]、政治技能[29]、促進型調(diào)節(jié)定向[30]、核心自我評價與上司的授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)[3]均對跨界行為具有促進作用。團隊層面的研究表明，團隊領(lǐng)導(dǎo)力、團隊成員構(gòu)成、團隊沖突、團隊發(fā)展階段、任務(wù)互依性和環(huán)境不確定性[2]對團隊跨界行為具有重要影響。

雖然謙遜型領(lǐng)導(dǎo)和跨界行為的研究取得了大量有益成果，但仍然存在以下不足。①比較欠缺關(guān)于謙遜型領(lǐng)導(dǎo)行為多層次影響的實證研究。已有針對謙遜型領(lǐng)導(dǎo)行為影響的研究大多聚焦于個體層面，鮮有研究在團隊層面和個體層面同時檢驗謙遜型領(lǐng)導(dǎo)在中國組織情景下的領(lǐng)導(dǎo)有效性。而學(xué)術(shù)界則不斷呼吁加強領(lǐng)導(dǎo)者謙遜特質(zhì)或謙遜行為的多層次影響研究[31]，才能更好地揭示謙遜型領(lǐng)導(dǎo)行為在不同層面的影響。②跨界行為的研究出現(xiàn)了層次單一和碎片化傾向，缺乏將個體層面與團隊層面的跨界行為進行多層次的整合研究?？缃缧袨榭梢园l(fā)生在個體、團隊和組織層次，而已有研究主要是層次單一地針對個體層面跨界行為或團隊層面跨界行為進行研究，碎片化傾向比較明顯，缺乏多層次的系統(tǒng)化研究[24]。而個體嵌套在團隊等業(yè)務(wù)單元中，將兩者割裂開研究有悖于現(xiàn)實。應(yīng)該將個體層面與團隊層面的跨界行為聯(lián)系起來進行多層次研究，才能拓展和深化跨界行為的系統(tǒng)認知。

本研究從社會認知視角切入，構(gòu)建跨層次中介模型，以研發(fā)團隊為樣本，探討團隊謙遜型領(lǐng)導(dǎo)行為對個體層面跨界行為和團隊層面跨界行為的影響，考察個體層面的跨界效能感和團隊層面的團隊效能感在團隊謙遜型領(lǐng)導(dǎo)行為與個體層面跨界行為之間的跨層中介作用，考察團隊層面的團隊效能感在團隊謙遜型領(lǐng)導(dǎo)行為與團隊跨界行為之間的中介作用，以期彌補已有研究的不足，進一步豐富和完善領(lǐng)導(dǎo)行為-跨界行為的相關(guān)研究。

2 理論分析和研究假設(shè)

2.1 謙遜型領(lǐng)導(dǎo)與員工跨界行為

研發(fā)團隊負責(zé)人為謙遜型領(lǐng)導(dǎo)(簡稱團隊謙遜型領(lǐng)導(dǎo))對員工跨界行為具有促進作用，具體而言，①與其他個體或機構(gòu)開展產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)攻關(guān)、協(xié)同創(chuàng)新等涉及交流合作的任務(wù)協(xié)調(diào)活動，以及從外界收集技術(shù)信息、研發(fā)創(chuàng)意或前沿知識的偵測行為和掃描研發(fā)環(huán)境的活動，都需要極大地發(fā)揮員工的個人專長和獨特優(yōu)勢。研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者對不同背景、不同專業(yè)的下屬更為包容和認可時更能提升員工跨界水平[2]。團隊謙遜型領(lǐng)導(dǎo)善于欣賞研發(fā)成員的獨特價值并積極認可他們的貢獻[32]，充分尊重研發(fā)成員的專業(yè)知識和專家權(quán)利[33]，能夠促使研發(fā)成員的技能專長有益于研發(fā)活動[10]，因而能夠激勵團隊及其成員跨越自身邊界有效開展跨界活動。②團隊關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)需求的變動性和不確定性以及跨界活動本身的復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性決定了跨界任務(wù)往往是低結(jié)構(gòu)化活動，跨界員工通過領(lǐng)導(dǎo)者的合理授權(quán)獲得的工作自主性和靈活性是跨界任務(wù)得以有效完成的前提。研究表明，上司的授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)行為對促進研發(fā)人員的跨界行為具有明顯的積極作用，并正向調(diào)節(jié)研發(fā)人員核心自我評價對其跨界行為的作用[3]。OU et al.[34]研究表明，謙遜的CEO 在領(lǐng)導(dǎo)組織和高管團隊時往往表現(xiàn)出更多的授權(quán)意愿和行為，因而對跨界行為具有積極的促進作用。③團隊謙遜型領(lǐng)導(dǎo)不擺架子并真誠地尊重研發(fā)成員，善于發(fā)現(xiàn)員工的價值和貢獻，向他人謙虛學(xué)習(xí)[32]，這些行為表現(xiàn)能夠化解研發(fā)成員在跨界工作中的不安心理和后顧之憂，增強員工的心理安全感[13]。較高的心理安全感可以提高員工的風(fēng)險承擔(dān)意愿和危機處理能力[35]，這對高水平的跨界活躍度具有重要意義。因此，本研究提出假設(shè)。

H1團隊謙遜型領(lǐng)導(dǎo)正向影響員工跨界行為。

2.2 謙遜型領(lǐng)導(dǎo)與團隊跨界行為

團隊謙遜型領(lǐng)導(dǎo)對團隊跨界行為具有重要影響。首先，為團隊所需資源和利益對外代表團隊而行使的宣傳、勸說、公關(guān)或游說等使節(jié)行為通常會增加團隊及其成員的工作難度和壓力感知，與外界合作機構(gòu)或商業(yè)伙伴就產(chǎn)品設(shè)計、業(yè)務(wù)談判、貨品交易等行使的任務(wù)協(xié)調(diào)行為往往使團隊成員產(chǎn)生角色沖突和認知模糊，而為了保持團隊研發(fā)優(yōu)勢而行使的探測競爭對手的研發(fā)態(tài)勢、打探組織政策的發(fā)展動向、收集前沿創(chuàng)意或?qū)ｉT技術(shù)等頗有挑戰(zhàn)性的偵測行為常常使團隊成員產(chǎn)生焦慮和沮喪等消極情緒[21]。團隊謙遜型領(lǐng)導(dǎo)具備良好的自我覺察意識，能夠客觀準確地看待真實全面的自我[7]，這類領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)行為能夠推動研發(fā)團隊及其成員客觀全面地評估自身的優(yōu)勢和局限，坦然面對自身與外界尚存差距的現(xiàn)實，從而減少使節(jié)活動中的壓力感知，帶領(lǐng)研發(fā)團隊及其成員在任務(wù)協(xié)調(diào)活動中厘清工作目標和努力方向，幫助團隊成員克服偵測過程中的沮喪感和消極情緒[36]，從而有利于團隊跨界行為的有效實施。其次，團隊謙遜型領(lǐng)導(dǎo)在可教性上以身垂范，承認他人的優(yōu)點并虛心學(xué)習(xí)[7]，正視團隊的劣勢并采取有效措施促進團隊發(fā)展[9]。這種不自滿的進取精神能夠激發(fā)團隊成員保持謙虛學(xué)習(xí)的心態(tài)從事創(chuàng)意策劃或產(chǎn)品設(shè)計方面的任務(wù)協(xié)調(diào)活動，激發(fā)團隊成員的成長動機，以從事收集前沿知識和專門技術(shù)等偵測活動。OU et al.[34]研究表明，謙遜的CEO 在領(lǐng)導(dǎo)組織和高管團隊時表現(xiàn)出更多的授權(quán)行為。而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者更多地授權(quán)、給予團隊更多的工作自主性并為他們完成任務(wù)提供更多的支持時，團隊也會表現(xiàn)出更高的跨界活躍度[37]。此外，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者更多關(guān)注外界信息或環(huán)境的影響時[1]，或者組織能夠發(fā)展出對外界信息更加開放、對外部環(huán)境的變化更加敏感和關(guān)注的氛圍時[2]，團隊都可以表現(xiàn)出更強的跨界傾向和更高的跨界水平，而團隊謙遜型領(lǐng)導(dǎo)能夠以開放性的態(tài)度對外界信息變化保持敏銳，并尋求意見和建議[7]，因而可以促進團隊跨界行為。因此，本研究提出假設(shè)。

H2團隊謙遜型領(lǐng)導(dǎo)正向影響團隊跨界行為。

2.3 跨界效能感的跨層中介作用

根據(jù)BANDURA[5]對自我效能感的界定思路，跨界效能感是指個體在多大程度上相信自己具備成功建立并管理團隊與其關(guān)聯(lián)機構(gòu)或個體之間關(guān)系的能力[21]。BANDURA[5]認為，自我效能感的來源主要有4種途徑，即成功的經(jīng)歷、他人的引導(dǎo)、身心狀態(tài)和替代性經(jīng)驗。一方面，團隊謙遜型領(lǐng)導(dǎo)通過正面勸導(dǎo)提升員工的跨界效能感。團隊謙遜型領(lǐng)導(dǎo)善于引導(dǎo)員工發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)點和價值，積極認可員工的工作價值和貢獻，以開放心態(tài)尋求來自員工的反饋或建議并虛心聆聽[32]。這些基于事實的鼓勵性言語和行動使員工對自身能力產(chǎn)生信心，相信自己能夠承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性和復(fù)雜性的跨界任務(wù)，從而增強員工的跨界效能感。另一方面，團隊謙遜型領(lǐng)導(dǎo)通過豐富員工的替代性經(jīng)驗提升員工的跨界效能感。替代性經(jīng)驗是指通過對他人行為的觀察和模仿所獲得的感知和體驗。團隊謙遜型領(lǐng)導(dǎo)通過虛心學(xué)習(xí)獲得豐富的跨界知識和技能，向員工展示出角色模范的表率作用。根據(jù)社會學(xué)習(xí)理論，通過對團隊領(lǐng)導(dǎo)者的模仿和學(xué)習(xí)，員工也會通過努力學(xué)習(xí)獲得跨界知識和技能，這使員工具備了只要不斷學(xué)習(xí)就會增強跨界能力的信心。并且，團隊領(lǐng)導(dǎo)者的謙遜縮短了領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的心理距離，更有利于員工通過觀察團隊領(lǐng)導(dǎo)者的學(xué)習(xí)行為獲得自我可能性的信心。因此，員工的跨界效能感在團隊謙遜型領(lǐng)導(dǎo)虛心學(xué)習(xí)而增強跨界能力的榜樣激勵下得到提高。領(lǐng)導(dǎo)者的謙遜能夠增強員工自我效能感的觀點也得到相關(guān)研究的支持。OWENS et al.[8]的研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者的謙遜能夠預(yù)測員工的盡責(zé)性、自我效能感和心智能力；NIELSEN et al.[9]的研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者的謙遜強化了魅力領(lǐng)導(dǎo)行為對員工自我效能感的積極影響；SOURATI et al.[38]認為，謙遜特質(zhì)增強了大學(xué)職員的自我效能感進而提升了主觀幸福感。綜上，本研究推測團隊謙遜型領(lǐng)導(dǎo)能夠增強員工的跨界效能感。

同時，本研究推測跨界效能感對員工跨界行為具有積極影響。團隊成員在執(zhí)行具有任務(wù)挑戰(zhàn)性和精力消耗性的跨界活動的同時，還要完成他們的團隊內(nèi)職責(zé)?？缃缛蝿?wù)通常需要跨界員工不斷轉(zhuǎn)換工作角色，頻繁地進行自我認知和關(guān)系歸屬調(diào)整，因而具有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性和挑戰(zhàn)性。個體效能感能夠使員工持久地適應(yīng)和勝任這種困難而復(fù)雜的工作情景[5]?？缃缧芨惺箍缃鐔T工在建立并管理團隊與關(guān)聯(lián)機構(gòu)或個體之間關(guān)系時感到自信，使其相信自己具備有效緩沖外界壓力和化解潛在威脅的能力。根據(jù)社會認知理論，具有較高跨界效能感的員工，通過社會認知過程(對環(huán)境認知和工作目標的重構(gòu))和動機過程(較高的效能感導(dǎo)致更強的工作動機)[5]，視跨界活動的工作要求和任務(wù)挑戰(zhàn)為促進個人成長的機會，并在跨界活動中設(shè)置有效的任務(wù)策略和工作目標，從而更愿意執(zhí)行跨界任務(wù)而不是設(shè)法回避[39]。在挑戰(zhàn)性和復(fù)雜性兼具的跨界情景中，較高跨界效能感的員工通過選擇過程(主動采擇環(huán)境信息)和情感過程(控制情感和思維對行為的影響)[5]，更能避免外界負面信息的干擾，更有信心和能力緩和自身出現(xiàn)的沮喪和焦慮等消極情緒。國外的研究也表明，跨界效能感對員工跨界行為具有顯著的促進作用[21]。因此，本研究提出假設(shè)。

H3跨界效能感在團隊謙遜型領(lǐng)導(dǎo)與員工跨界行為的關(guān)系中具有跨層中介作用。

2.4 團隊效能感的中介作用

(1) 團隊效能感是團隊成員對于整個集體有能力完成團隊任務(wù)的共同信念，是團隊成員之間相互協(xié)作和共同影響的結(jié)果[6]。元分析研究表明，團隊效能感受到領(lǐng)導(dǎo)行為的決定性影響，并對團隊有效性和團隊績效產(chǎn)生重要促進作用[40]。團隊謙遜型領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)團隊謙虛謹慎地開展研發(fā)活動，主動采用新技術(shù)、新方法和新觀念解決研發(fā)難題，并不斷糾正錯誤和采納合理化建議，團隊成員因此有信心認為團隊能夠克服研發(fā)困難而使研發(fā)活動富有成效，從而體驗到較高的團隊效能感。基于認知-情感-動機和選擇調(diào)節(jié)過程的社會認知理論認為，在權(quán)力本位、等級分明等傳統(tǒng)文化的影響下，團隊謙遜型領(lǐng)導(dǎo)不擺架子、虛心好學(xué)、認可員工的優(yōu)點和價值、尊重下屬和善納建言。一方面，使研發(fā)人員改變有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)刻板印象的社會知覺，有助于研發(fā)人員對團隊領(lǐng)導(dǎo)和團隊任務(wù)形成積極的情緒體驗和情感反應(yīng)，改善了團隊成員的情感過程，并與領(lǐng)導(dǎo)者建立積極的情感聯(lián)結(jié)[32]。另一方面，改善了團隊成員的自我認知和動機調(diào)節(jié)過程，激發(fā)了團隊成員的成長動機，使之體驗到較高的工作滿意感和心理安全感，并報之以較高的團隊承諾，選擇在研發(fā)工作中付出額外的努力，從而更能勝任挑戰(zhàn)性任務(wù)[20]。這為研發(fā)團隊取得高水平業(yè)績、有效完成團隊目標和提高團隊績效提供了有力保障，使團隊成員有信心認為團隊能夠解決研發(fā)難題和提高研發(fā)效益，從而體驗到較強的團隊效能感[41]。OWENS et al.[8]的研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者的謙遜表現(xiàn)增強了團隊成員的自我效能感，提升了團隊成員對團隊的貢獻率和貢獻質(zhì)量?？紤]到團隊效能感是團隊成員自我效能感在團隊層面的聚合，本研究推測團隊謙遜型領(lǐng)導(dǎo)能夠增強團隊效能感。

(2) 團隊效能感對員工跨界行為也具有重要作用。團隊效能感反映的是在執(zhí)行團隊任務(wù)時團隊整體持有的共同信念、期望和動機[6]，影響團隊成員在團隊工作中的投入程度以及承擔(dān)挑戰(zhàn)性任務(wù)時的持久性[42]?？紤]到團隊成員在承擔(dān)跨界任務(wù)的同時還需要完成團體內(nèi)部任務(wù)，并且使節(jié)行為、任務(wù)協(xié)調(diào)行為和偵測行為等跨界行為具有較大的工作難度和挑戰(zhàn)性。較高的團隊效能感體驗不僅促使團隊成員在跨界活動中投入更多的時間和精力，有信心承擔(dān)不確定性和挑戰(zhàn)性很強的跨界任務(wù)，而且還能使團隊成員感知到團隊是具有強大集體力量、能夠有效協(xié)作配合的利益共同體，團隊成員因此有信心認為自己在從事跨界活動時，團隊其他成員對自己界內(nèi)和界外的工作任務(wù)予以有力支援和幫助，從而提高團隊成員在跨界任務(wù)中的參與度[43]。因此，本研究提出假設(shè)。

H4團隊效能感在團隊謙遜型領(lǐng)導(dǎo)與員工跨界行為的關(guān)系中具有跨層中介作用。

(3) 團隊效能感對團隊跨界行為也具有重要影響。社會認知理論認為，個體的能動性能夠拓展到團隊層面，能夠?qū)π枰獔F隊成員之間相互協(xié)作的團隊行為進行合理解釋，并認為只有團隊相信通過共同行動能夠產(chǎn)生所期待的結(jié)果，才能產(chǎn)生有效的團隊行為[6]，因而對團隊跨界行為產(chǎn)生重要影響。較強的團隊效能感使團隊成員相信整個團隊有能力緩沖來自外界的壓力或沖擊，有信心對來自外界的過量信息或過多要求進行抗衡或回擊，保障團隊的研發(fā)活動可以有序開展而不受干擾，從而促進團隊跨界行為的有效實施。同時，較強的團隊效能感還可以使團隊成員有信心開展對外宣傳，讓對團隊而言重要的機構(gòu)或個人了解團隊的研發(fā)進展，說服關(guān)鍵人員或重要機構(gòu)為研發(fā)活動提供必要支持，有信心和意愿冒著風(fēng)險對其他團隊或企業(yè)的競爭性項目開展偵測活動[44]，從而獲取團隊必需的信息、資金、人員或設(shè)備等資源，因而可以有效促進團隊跨界行為。因此，本研究提出假設(shè)。

H5團隊效能感在團隊謙遜型領(lǐng)導(dǎo)與團隊跨界行為的關(guān)系中具有中介作用。

綜上所述，本研究模型見圖1。

圖1 研究模型Figure 1 Research Model

3 研究設(shè)計

3.1 調(diào)查過程和樣本概況

為有效降低同源誤差，本研究采用團隊領(lǐng)導(dǎo)-團隊成員配套的方式進行問卷調(diào)查。團隊領(lǐng)導(dǎo)填答員工跨界行為和團隊跨界行為的問卷，團隊成員填答謙遜型領(lǐng)導(dǎo)、跨界效能感和團隊效能感的問卷。問卷調(diào)查在2016 年8 月至2016 年11 月間完成，調(diào)研方式一是在企業(yè)人力資源部等相關(guān)部門的協(xié)助下，借助為企業(yè)提供培訓(xùn)或咨詢的機會向調(diào)研企業(yè)發(fā)放紙質(zhì)問卷并回收，二是向具有互惠合作關(guān)系的企業(yè)發(fā)放電子問卷。調(diào)查樣本來自于上海、南京、西安、成都、貴陽、瀘州等城市的16 家企業(yè)的研發(fā)部門或團隊，包括負責(zé)技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)、項目設(shè)計和質(zhì)量改進的部門或團隊。共向141 位團隊領(lǐng)導(dǎo)和366 位團隊成員發(fā)放問卷，分別收回團隊領(lǐng)導(dǎo)問卷97 份，團隊成員問卷291 份，回收率分別為68.794% 和79.508%，剔除無效問卷后，最終得到82 位團隊領(lǐng)導(dǎo)和263 位團隊成員的有效配套數(shù)據(jù)。

調(diào)研中，性別方面，男性團隊領(lǐng)導(dǎo)占73.628%，男性團隊成員占66.244%。年齡方面，30 歲以下的團隊領(lǐng)導(dǎo)占7.462%，團隊成員占38.182%；30 歲～39 歲的團隊領(lǐng)導(dǎo)占34.175%，團隊成員占31.261%；40 歲～49 歲的團隊領(lǐng)導(dǎo)占44.122%，團隊成員占20.245%；50 歲及以上的團隊領(lǐng)導(dǎo)占14.241%，團隊成員占10.312%。教育程度方面，學(xué)歷為本科以下的團隊領(lǐng)導(dǎo)占8.482%，團隊成員占10.267%；學(xué)歷為本科的團隊領(lǐng)導(dǎo)占65.885%，團隊成員占68.202%；學(xué)歷為研究生的團隊領(lǐng)導(dǎo)占25.633%，團隊成員占21.531%。

被試團隊的成立時間在1 年以下的占8.715%，1 年～3 年的占32.558%，3 年～5 年的占41.615%，5 年以 上的占17.112%。被試團隊的規(guī)模，5 人及以下的占69.284%，6 人～10 人的占21.641%，11 人～15 人的占5.515%，16 人及以上的占3.560%。

3.2 變量測量

為了保證變量測量具有較高的信度和效度，本研究采用已有研究中使用過的成熟量表，并采用翻譯-回譯程序以保證所測變量的準確性和可靠性。問卷采用Likert 7 點評分法，1 為非常不同意，7 為非常同意。

(1) 采用OWENS et al.[8]編制的量表測量謙遜型領(lǐng)導(dǎo)(HL)，由團隊成員填答，包括9 個題項，具體為“我的上司積極尋求反饋，哪怕是尖銳的意見”“我的上司不會不懂裝懂”“我的上司承認有人比他擁有更多的知識和技能”“我的上司常常關(guān)注他人的優(yōu)點”“我的上司常常表揚他人的優(yōu)點”“我的上司認可他人的獨特貢獻”“我的上司愿意向他人學(xué)習(xí)”“我的上司對他人的觀點持開放態(tài)度”“我的上司對他人的建議持開放態(tài)度”。在本研究中該量表的Cronbach′sα值為0.812。

(2) 采用MARRONE et al.[21]編制的量表測量跨界效能感(BSS)，由團隊成員填答，包括8 個題項，具體為“我有信心與團隊的關(guān)鍵利益相關(guān)者建立良好關(guān)系”“我有信心作為團隊代表與外界機構(gòu)討論項目業(yè)務(wù)”“會見其他部門人員時，我有信心為他們提供不同的業(yè)務(wù)建議”“我有信心向其他部門的同事展示團隊信息”“我有信心與公司之外的人員(如供應(yīng)商、客戶等)保持聯(lián)絡(luò)以探討團隊問題”“與上級開會時，我相信我能作為業(yè)務(wù)代表出席”“我相信我在公司政策的商議中做出了貢獻”“我有信心向有關(guān)部門提出改善團隊管理的建議”。在本研究中該量表的Cronbach′sα值為0.841。

(3) 采用GUZZO et al.[45]編制的量表測量團隊效能感(TE)，由團隊成員填答，包括8 個題項，具體為“我對團隊很有信心”“我相信團隊能夠生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品”“我覺得團隊是因高效而為人所知”“我覺得團隊能夠解決任何困難”“我覺得團隊富有成效”“我相信團隊只要努力工作就會收獲很多”“對團隊而言，沒有什么任務(wù)是困難的”“我覺得團隊對周圍有很大影響力”。在本研究中該量表的Cronbach′sα值為0.786。

(4) 采用MARRONE et al.[21]編制的量表測量員工跨界行為(EBS)，由團隊領(lǐng)導(dǎo)填答，包括6 個題項，具體為“我的下屬會說服外界人員(如供應(yīng)商、客戶等)支持團隊決定”“在工作過程中，我的下屬與外界相關(guān)機構(gòu)保持密切聯(lián)絡(luò)”“我的下屬阻止外界人員對團隊提出過多要求”“我的下屬向團隊之外的個人尋求與項目有關(guān)的專業(yè)知識和意見”“我的下屬主動向上級尋求支持和建議”“為了項目順利進行，我的下屬密切關(guān)注組織內(nèi)外部環(huán)境”。在本研究中該量表的Cronbach′sα值為0.793。

(5) 采用ANCONA et al.[1]編制的量表測量團隊跨界行為(TBS)，該量表包括24 個題項，其中有4 個題項測量保守團隊秘密，本研究未采用。因此，用于本研究的共有20 個題項，由團隊領(lǐng)導(dǎo)填答，具體為“我們緩和外界壓力使團隊可以有序工作而不受干擾”“我們保護團隊免受外界干擾”“我們會防止外界過多的要求或信息”“我們說服他人相信團隊活動的重要性”“我們從公司其他團隊或個人那里獲取團隊所需資源”“我們向外界宣傳團隊”“我們說服他人支持團隊決定”“我們向上級匯報團隊進展”“我們?yōu)閳F隊尋求資金、新成員或設(shè)備等資源”“我們讓公司內(nèi)其他機構(gòu)了解團隊活動”“我們與外界反復(fù)磋商產(chǎn)品的設(shè)計”“我們與外界合作以解決設(shè)計難題”“我們與相關(guān)外部機構(gòu)展開協(xié)調(diào)活動”“我們?yōu)榻回浧谂c外界機構(gòu)或個人進行談判”“我們關(guān)注公司的其他人對團隊活動是支持還是反對”“我們從團隊之外的個人或機構(gòu)收集技術(shù)信息或創(chuàng)意”“我們?yōu)槭袌鰟?chuàng)意或?qū)I(yè)知識而關(guān)注組織內(nèi)外部環(huán)境”“我們關(guān)注競爭性企業(yè)或團隊在類似項目方面的活動”“我們留意組織內(nèi)部潛在的威脅性環(huán)境”“我們留意組織的哪些戰(zhàn)略或政策會影響團隊項目”。在本研究中該量表的Cronbach′sα值為0.774。

(6) 控制變量。已有研究表明，人口統(tǒng)計學(xué)信息對個人和團隊行為具有一定影響。因此，設(shè)置性別、年齡和教育程度以及團隊成立時間和團隊規(guī)模為控制變量。

4 數(shù)據(jù)分析

4.1 共同方法偏差檢驗

4.2 驗證性因子分析

運用驗證性因子分析方法進行區(qū)分效度檢驗，分析工具采用Lisrel 8.72 軟件。包含謙遜型領(lǐng)導(dǎo)、跨界效能感、團隊效能感、員工跨界行為和團隊跨界行為的5 因子模型的擬合指數(shù)比較理想，4 因子模型、3 因子模型、2 因子模型和單因子模型的擬合優(yōu)度較差，表明5 個變量之間具有良好的區(qū)分效度，各模型的擬合結(jié)果見表1。

4.3 聚合分析

本研究中謙遜型領(lǐng)導(dǎo)和團隊效能感為團隊層面變量，但卻是由團隊成員報告，需要將員工報告的數(shù)據(jù)聚合為團隊層面的數(shù)據(jù)。在聚合之前，需要檢驗聚合變量的組內(nèi)一致性(Rwg) 以及組內(nèi)相關(guān)性ICC(1) 和ICC(2)。如果Rwg大于0.700、ICC(1) 大于0.100、ICC(2)大于0.700，表明數(shù)據(jù)聚合比較理想[46]。聚合結(jié)果表明，謙遜型領(lǐng)導(dǎo)和團隊效能感的Rwg值分別為0.762 和0.756，ICC(1) 值分別為0.212 和0.175，ICC(2) 分別為0.744 和0.751，均超過相應(yīng)的判斷標準，表明測量的變量符合數(shù)據(jù)聚合的要求。

表1 驗證性因子分析結(jié)果Table 1 Results for Confirmatory Factor Analysis

注：為節(jié)省篇幅，未將其他4 因子、3 因子和2 因子模型結(jié)果列出。

表2 變量的描述性統(tǒng)計結(jié)果和相關(guān)系數(shù)矩陣Table 2 Results for Descriptive Statistics and Correlation Coefficient Matrix of Variables

注：**為p<0.010，*為p<0.050，下同。

4.4 描述性統(tǒng)計和相關(guān)分析

表2 給出各變量的均值、標準差和各變量之間的相關(guān)系數(shù)。由表2 可知，謙遜型領(lǐng)導(dǎo)與跨界效能感顯著正相關(guān)，r=0.428,p<0.010；與團隊效能感顯著正相關(guān)，r=0.415,p<0.010；與員工跨界行為顯著正相關(guān)，r=0.419,p<0.010；與團隊跨界行為顯著正相關(guān)，r=0.394,p<0.010。跨界效能感與員工跨界行為顯著正相關(guān)，r=0.469,p<0.010。團隊效能感與員工跨界行為顯著正相關(guān)，r=0.382,p<0.010；與團隊跨界行為顯著正相關(guān)，r=0.429,p<0.01。以上結(jié)果為后續(xù)檢驗研究假設(shè)提供了初步條件。

4.5 假設(shè)檢驗

謙遜型領(lǐng)導(dǎo)和團隊效能感是團隊層面變量，跨界效能感和員工跨界行為是個體層面變量，而員工是嵌套在團隊之中，跨界效能感和團隊效能感的中介作用屬于跨層次中介作用，因此運用多層線性模型進行檢驗，檢驗結(jié)果見表3。

表3 多層線性模型檢驗結(jié)果Table 3 Test Results of Hierarchical Linear Model

(2) 通過構(gòu)建模型1、模型2、模型3、模型5、模型12 和模型13，檢驗團隊效能感在謙遜型領(lǐng)導(dǎo)與員工跨界行為之間的跨層中介作用。①設(shè)定模型1 為零模型，考察員工跨界行為的方差。如前所述，員工跨界行為的ICC(1) 為40.931%，應(yīng)該并可以進行多層次分析。②將控制變量分別納入模型2 和模型12，檢驗控制變量的影響，發(fā)現(xiàn)年齡、教育程度和團隊規(guī)模對員工跨界行為和團隊效能感的影響顯著。③如前所述，由模型3 可知，謙遜型領(lǐng)導(dǎo)對員工跨界行為的影響顯著，β=0.415,p<0.010。④由模型3 和模型13 可知，謙遜型領(lǐng)導(dǎo)對員工跨界行為有顯著影響，β=0.415,p<0.010；對團隊效能感有顯著影響，β=0.337,p<0.010。⑤由模型5 可知，將中介變量團隊效能感納入模型后，謙遜型領(lǐng)導(dǎo)對員工跨界行為的影響變小，β=0.268，小于0.415,p<0.010；且團隊效能感對員工跨界行為的影響顯著，β=0.295,p<0.010。因此，團隊效能感在謙遜型領(lǐng)導(dǎo)與員工跨界行為之間起部分跨層中介作用。H4得到驗證。

(3) 構(gòu)建模型6、模型7、模型8、模型12 和模型13，檢驗團隊效能感在謙遜型領(lǐng)導(dǎo)與團隊跨界行為之間的中介作用。①將控制變量分別納入模型6 和模型12，檢驗控制變量的影響，發(fā)現(xiàn)年齡、教育程度和團隊規(guī)模對團隊跨界行為和團隊效能感的影響顯著。②由模型7 可知，謙遜型領(lǐng)導(dǎo)對團隊跨界行為的影響顯著，β=0.468,p<0.010，H2得到驗證。③由模型7 和模型13 可知，謙遜型領(lǐng)導(dǎo)對團隊跨界行為有顯著影響，β=0.468,p<0.010；謙遜型領(lǐng)導(dǎo)對團隊效能感有顯著影響，β=0.337,p<0.010。④由模型8 可知，將團隊效能感納入模型后，謙遜型領(lǐng)導(dǎo)對團隊跨界行為的影響變小，β=0.361，小于0.468,p<0.010；且團隊效能感對團隊跨界行為的影響顯著，β=0.312,p<0.010。因此，團隊效能感在謙遜型領(lǐng)導(dǎo)與團隊跨界行為之間起部分中介作用。H5得到驗證。

為進一步提高檢驗效度，本研究還采用Bootstrap 方法對中介效應(yīng)進行檢驗。Bootstrap 方法是通過有放回地在樣本中重復(fù)抽樣產(chǎn)生多個樣本的取樣方法[47]，本研究重復(fù)抽樣次數(shù)為20 000，置信區(qū)間的置信度設(shè)為95%。檢驗結(jié)果表明，跨界效能感跨層中介作用95% 的置信區(qū)間為[0.082,0.126]，團隊效能感跨層中介作用95% 的置信區(qū)間為[0.053,0.182]，團隊效能感中介作用95% 的置信區(qū)間為[0.016,0.073]，均不包括0，表明跨界效能感和團隊效能感的(跨層)中介作用顯著。H3、H4和H5得到進一步驗證。

5 結(jié)論

本研究在具有深厚謙遜文化傳統(tǒng)的中國組織情景下，探討團隊謙遜型領(lǐng)導(dǎo)對研發(fā)團隊和員工跨界行為的影響機制，考察個體層面的跨界效能感和團隊層面的團隊效能感在個體與團隊層面的(跨層)中介效應(yīng)。

5.1 研究結(jié)果

通過問卷調(diào)研和數(shù)據(jù)檢驗，5 個研究假設(shè)均得到驗證。研究結(jié)果表明，①團隊謙遜型領(lǐng)導(dǎo)對員工跨界行為具有顯著的促進作用，即研發(fā)團隊負責(zé)人越頻繁地采取謙遜型領(lǐng)導(dǎo)方式，越能促進研發(fā)人員的跨界行為。②團隊謙遜型領(lǐng)導(dǎo)對團隊跨界行為具有顯著的促進作用，即研發(fā)團隊負責(zé)人越頻繁地采取謙遜型領(lǐng)導(dǎo)方式，越能促進研發(fā)團隊的團隊跨界行為，驗證了JOSHI et al.[2]提出的團隊領(lǐng)導(dǎo)力對團隊跨界行為具有重要影響的觀點。③跨界效能感在團隊謙遜型領(lǐng)導(dǎo)與員工跨界行為之間具有跨層次的部分中介作用，即研發(fā)團隊負責(zé)人采取謙遜型領(lǐng)導(dǎo)方式，能夠通過研發(fā)人員跨界效能感跨層次的部分中介作用促進研發(fā)人員的跨界行為，這與MARRONE et al.[21]的部分研究結(jié)果一致。④團隊效能感在團隊謙遜型領(lǐng)導(dǎo)與員工跨界行為之間具有跨層次的部分中介作用，即研發(fā)團隊負責(zé)人采取謙遜型領(lǐng)導(dǎo)方式，能夠通過研發(fā)人員團隊效能感跨層次的部分中介作用促進研發(fā)人員的跨界行為。⑤團隊效能感在團隊謙遜型領(lǐng)導(dǎo)與團隊跨界行為之間具有部分中介作用，即研發(fā)團隊負責(zé)人采取謙遜型領(lǐng)導(dǎo)方式，能夠通過研發(fā)人員團隊效能感的部分中介作用促進研發(fā)團隊的團隊跨界行為。

5.2 管理啟示

研究結(jié)果對相關(guān)理論發(fā)展和管理實踐具有重要意義。就理論發(fā)展而言，①拓展了謙遜型領(lǐng)導(dǎo)行為多層次影響的實證研究。已有針對謙遜型領(lǐng)導(dǎo)行為影響的研究大多聚焦于個體層面，鮮有研究在團隊層面和個體層面同時檢驗謙遜型領(lǐng)導(dǎo)在中國組織情景下的領(lǐng)導(dǎo)有效性。本研究考察并驗證了團隊謙遜型領(lǐng)導(dǎo)對個體層面跨界行為和團隊層面跨界行為的積極影響，響應(yīng)了學(xué)術(shù)界加強領(lǐng)導(dǎo)者謙遜特質(zhì)或謙遜行為的多層次影響研究的呼吁[31]，支持JOSHI et al.[2]根據(jù)理論分析得出的團隊領(lǐng)導(dǎo)力對團隊跨界行為具有促進作用的重要結(jié)論，從而拓展了謙遜型領(lǐng)導(dǎo)行為多層次影響效應(yīng)的“理論版圖”。②推動跨界行為研究從單層次、碎片化向多層次、系統(tǒng)化發(fā)展?？缃缧袨榭梢园l(fā)生在個體、團隊和組織層面，而已有研究主要是層次單一地針對團隊跨界行為或個體跨界行為進行研究，碎片化傾向比較明顯，而多層次的系統(tǒng)化研究還很欠缺[24]。本研究基于社會認知視角，比較系統(tǒng)地同時探討團隊領(lǐng)導(dǎo)行為對個體層面跨界行為和團隊層面跨界行為的影響機制，從而豐富了跨界行為研究的層次性和系統(tǒng)性。③中國鮮有研究從團隊領(lǐng)導(dǎo)行為視角考察跨界行為的驅(qū)動因素，本研究從謙遜型領(lǐng)導(dǎo)理論的角度出發(fā)，探討并驗證團隊謙遜型領(lǐng)導(dǎo)行為對個體層面跨界行為和團隊層面跨界行為的驅(qū)動作用。一方面，在個體層面和團隊層面分別探討和檢驗跨界效能感和團隊效能感在團隊領(lǐng)導(dǎo)行為與個體層面跨界行為之間的跨層次中介效應(yīng)；另一方面，在團隊層面探討并檢驗團隊效能感在團隊領(lǐng)導(dǎo)行為與團隊層面跨界行為之間的中介效應(yīng)。驗證了個體層面的跨界效能感和團隊層面的團隊效能感是跨界行為的重要影響因子，因而拓展和豐富了跨界行為在個體層面和團隊層面的驅(qū)動因素及其驅(qū)動機制研究，在一定程度上彌補了目前跨界行為輕動因重結(jié)果的研究缺陷。

就管理實踐而言，①研發(fā)團隊的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)積極塑造自身的謙遜心態(tài)和謙遜行為，在領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)團隊及其成員的過程中采取客觀評估自我、虛心學(xué)習(xí)、主動尋求反饋、尊重員工和善于納諫等行為策略，能夠有效促進研發(fā)團隊和成員的跨界行為，從而獲得研發(fā)活動所需的信息、資金、人員或設(shè)備等重要資源，不斷提高團隊的研發(fā)水平，進而提高企業(yè)競爭力。②研發(fā)團隊及其領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)充分認識到研發(fā)人員跨界效能感的重要性，高度重視跨界效能感在促進研發(fā)人員跨界行為過程中的橋梁作用。有意識地培育和積累研發(fā)人員自身的成功經(jīng)歷，實現(xiàn)“成功是成功之母”的良性循環(huán)；積極創(chuàng)造有利的研發(fā)環(huán)境和條件，讓研發(fā)人員具備良好的生理和心理狀態(tài)，最大程度地發(fā)揮他們的效能；研發(fā)團隊應(yīng)加強針對研發(fā)人員的正面引導(dǎo)，通過鼓勵性的社會勸說增強其跨界效能感；團隊領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則，通過不斷學(xué)習(xí)跨界行為方面的知識和技能，豐富研發(fā)人員的替代性經(jīng)驗，以增強其跨界效能感，從而促進研發(fā)人員的跨界行為。③研發(fā)團隊及其領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)采取措施增強團隊成員對團隊效能感的體驗。例如，經(jīng)常宣示研發(fā)團隊以往的可喜成績，定期交流和分享團隊成員的成功經(jīng)驗和研發(fā)心得，采取措施增強研發(fā)人員完成某項團隊任務(wù)的能力，倡導(dǎo)在團隊內(nèi)進行建設(shè)性的言語交流。從而促進研發(fā)團隊和成員跨界行為的有效實施，進而提高團隊的研發(fā)績效和企業(yè)競爭力。

5.3 研究局限和展望

受各種主客觀條件所限，本研究仍然存在一些局限和進一步研究的地方。①本研究僅選擇高知識性、高技術(shù)性和高自主性的研發(fā)團隊及其成員作為研究樣本，謙遜型領(lǐng)導(dǎo)行為是否同樣對其他性質(zhì)的團隊和成員的跨界行為具有積極作用，仍然需要進一步的探討和檢驗。②團隊領(lǐng)導(dǎo)行為影響效果的展現(xiàn)往往需要一段時間，本研究受調(diào)研條件所限，對不同變量的測量沒有區(qū)分時段，這種基于橫截面數(shù)據(jù)獲得的研究結(jié)果難以揭示團隊領(lǐng)導(dǎo)行為的動態(tài)影響。在條件具備的情況下，應(yīng)先測量自變量，再對中介變量進行測量，一段時間以后再對因變量進行測量，再對調(diào)研數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，從而使變量之間的因果關(guān)聯(lián)更為嚴謹。③盡管本研究基于社會認知視角探討并驗證了謙遜型領(lǐng)導(dǎo)行為對研發(fā)團隊和成員跨界行為的重要影響，但也可以嘗試從其他視角探討跨界行為的產(chǎn)生過程。例如，可以根據(jù)社會交換理論，從領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系或團隊-成員交換關(guān)系的視角考察個體或團隊跨界行為的產(chǎn)生過程，從而擴展跨界行為影響因素及其影響機制的相關(guān)研究。