新常態(tài)下房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理

張莉

摘要：近年來，隨經(jīng)濟改革的深化，房地產(chǎn)企業(yè)對財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的認識也在不斷深入。但從整體來看，房地產(chǎn)企業(yè)在財務(wù)管理上依舊較為粗放，全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部的應(yīng)用效果并不顯著，內(nèi)部建設(shè)不完善，使得房地產(chǎn)企業(yè)依舊受政策、市場等外部因素的沖擊，且沖擊力度較強，增加了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險?；诖?，本文以某房地產(chǎn)集團企業(yè)為例，從新常態(tài)下全面預(yù)算管理的發(fā)展趨勢出發(fā)，分析了新常態(tài)下房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理建設(shè)現(xiàn)狀及其中存在的問題，并針對問題提出了解決措施，以期為房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)化提供可行建議。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè);全面預(yù)算管理;優(yōu)化途徑

一、全面預(yù)算管理及其發(fā)展趨勢

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在某經(jīng)營周期或特定時間內(nèi)，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，利用預(yù)算將企業(yè)的各項資金進行合理分配、考核和控制的全過程，是全過程、全人員參與的預(yù)算管理，有利于優(yōu)化企業(yè)各項資源配置、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)避風(fēng)險以及為企業(yè)提供考核指標(biāo)。

我國經(jīng)濟體制的改革抑制了房地產(chǎn)企業(yè)一直以來的非理性繁榮，通過宏觀手段指導(dǎo)房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展，新企業(yè)會計制度的提出給房地產(chǎn)企業(yè)帶來新的發(fā)展機遇，進一步加強了企業(yè)對預(yù)決算的重視。以A房地產(chǎn)企業(yè)為例，A房地產(chǎn)企業(yè)是一家以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的企業(yè)集團，企業(yè)項目涉及多個省市，其財務(wù)組織架構(gòu)為集團本部-事業(yè)部-事業(yè)部下屬城市公司-城市公司下屬各項目公司模式，各事業(yè)部實施財務(wù)集中管控。從目前實施情況來看，全面預(yù)算管理已初步取得成效，主要體現(xiàn)在以下幾點：

第一，全口徑編報預(yù)算。當(dāng)前，A企業(yè)全面預(yù)算編制主體為集團總部各職能部門、各房產(chǎn)事業(yè)部及其下屬單位、各產(chǎn)業(yè)集團及其下屬單位，規(guī)定企業(yè)并表公司均納入預(yù)算范圍，不并表但操盤公司，僅納入銷售、工程預(yù)算編制及考核范圍，其全面預(yù)算范圍涉及集團各項業(yè)務(wù)活動。將原先以資金收支結(jié)余為主的預(yù)算口徑擴大到囊括企業(yè)上年結(jié)余、其他項目收支結(jié)余在內(nèi)的全預(yù)算口徑。

第二，規(guī)范預(yù)算編制。企業(yè)預(yù)算編制以國家的有關(guān)方針、政策為依據(jù)，在參考國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境、市場發(fā)展趨勢以及集團制定的戰(zhàn)略規(guī)劃及下達的經(jīng)營指標(biāo)和經(jīng)營發(fā)展要求的基礎(chǔ)上，采取“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”程序編制全面預(yù)算，集團各級財務(wù)部牽頭各級年度預(yù)算編制，集團各相關(guān)職能部門以及各級部門各司其職。

二、新常態(tài)下房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在的問題

從A企業(yè)全面預(yù)算管理建設(shè)情況來看，雖然A房地產(chǎn)企業(yè)每年都會開展為期四個月的全面預(yù)算活動，但在實踐中還存在以下問題：

（一）人員推動全面預(yù)算管理的意愿不強烈

新會計政策的實施加大了企業(yè)管理者對全面預(yù)算管理的重視，但多數(shù)企業(yè)上下人員超過百人，全面預(yù)算管理思想未完全普及到基層各人員，再加上受傳統(tǒng)管理思想的影響，房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的重心依舊在業(yè)務(wù)創(chuàng)新和市場拓展上，企業(yè)多數(shù)人員并未認識到自身在全面預(yù)算管理建設(shè)中所扮演的角色，只是遵循財務(wù)部門提出的要求，在全面預(yù)算管理工作的開展中缺乏主動性和積極性[2]。而且從整體行業(yè)來看，不同企業(yè)在管理模式、思想上存在較大的差異，這也使得各企業(yè)全面預(yù)算管理建設(shè)進程參差不齊，部分企業(yè)依舊存在思想認識片面，缺乏全面預(yù)算管理建設(shè)目標(biāo)，未能把握全面預(yù)算管理重點的問題[1]。

（二）人才培養(yǎng)機制不完善，缺乏復(fù)合型人才

從人才儲備來看，據(jù)不完全統(tǒng)計，我國會計從業(yè)人員有1400多萬人，但管理會計型人才缺口高達300多萬，就概率而言，企業(yè)所擁有的高級財會人員、管理型財務(wù)人才較為稀少，多數(shù)會計人員能力局限在核算、編制報表等低附加值的工作，人員綜合能力較低，對政策、制度的掌握和理解不夠透徹，無法抓住政策重點，也難以對新時期企業(yè)全面預(yù)算管理的建設(shè)提供有效的指導(dǎo)。

（三）全面預(yù)算管理系統(tǒng)不健全，數(shù)據(jù)難共享

全面預(yù)算管理信息化內(nèi)化于財務(wù)信息化，所基于運算的數(shù)據(jù)主要以財務(wù)數(shù)據(jù)為主，而且企業(yè)業(yè)財融合緩慢，各系統(tǒng)各自為營，系統(tǒng)編碼標(biāo)準不一致，數(shù)據(jù)的傳遞還需要人工支持，不但降低了數(shù)據(jù)的真實性和及時性，還增加了不必要的支出。

（四）監(jiān)管制度不完善，全面預(yù)算管理制度有效性難保障

企業(yè)缺乏科學(xué)合理的監(jiān)督評價機制，重監(jiān)督輕評價，而且監(jiān)督范圍主要集中于企業(yè)收支情況，無法反映企業(yè)現(xiàn)行全面預(yù)算管理制度的運行效果以及其中存在的問題，管理者無法掌握全面預(yù)算管理的實際應(yīng)用情況，自然也難以制定出合理的決策，長此以往，預(yù)算制度和實際需求之間的偏差將越來越大，最終必然會導(dǎo)致全面預(yù)算管理制度流于形式。

三、房地產(chǎn)企業(yè)優(yōu)化全面預(yù)算管理的途徑

（一）把握經(jīng)濟形勢，加強人員全面預(yù)算管理思想建設(shè)

新常態(tài)下，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)把握經(jīng)濟運行大方向，明確認識到全面預(yù)算管理的價值，將管理重心從短期效益轉(zhuǎn)換到內(nèi)部建設(shè)等具有高回報的項目上。同時，在企業(yè)內(nèi)部組織學(xué)習(xí)全面預(yù)算管理知識、解讀相關(guān)政策的培訓(xùn)，加強其對全面預(yù)算管理的認識，并明確自身在全面預(yù)算管理建設(shè)中所要承擔(dān)的責(zé)任。管理層要制定相應(yīng)的計劃、規(guī)章制度等加強全體人員參與管理的積極性和認同感。

（二）加快財務(wù)人員轉(zhuǎn)型

全面預(yù)算管理的落實離不開人員的支持，新常態(tài)下，企業(yè)會計人員應(yīng)具備數(shù)據(jù)分析、整合、管理等能力，并根據(jù)各類數(shù)據(jù)為企業(yè)決策提供高效的支持。因而，房地產(chǎn)企業(yè)必須加強對復(fù)合型人才的培養(yǎng)。首先，提高人才福利待遇，及時招募管理型人才，暫時彌補高精人才短缺問題。其次，加強對現(xiàn)有人才的培養(yǎng)，充實和革新人員知識儲備，促使財務(wù)人員從基礎(chǔ)核算轉(zhuǎn)換為管理人才，將財務(wù)工作的重點向全面預(yù)算管理、資金控制、資產(chǎn)管理、績效評價、成本管控、收益分析等方面轉(zhuǎn)變，并向資本運作、企業(yè)合并、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等財務(wù)更高層次發(fā)展。企業(yè)可以組織集體培訓(xùn)，也可以通過優(yōu)化績效考核來促進人員的自學(xué)，借助預(yù)算評價、績效評價等來考量職員的實際效率，并制定科學(xué)合理的獎懲制度。

（三）完善全面預(yù)算管理系統(tǒng)建設(shè)

企業(yè)在引入全面預(yù)算管理系統(tǒng)時，首先應(yīng)按照“系統(tǒng)上線、管理先行”的原則，以標(biāo)準化管理為依據(jù)，聘請專業(yè)機構(gòu)來對集團公司現(xiàn)有制度流程進行梳理，在此基礎(chǔ)上，參照主中心基礎(chǔ)平臺以及分中心基本模塊的模式來進行構(gòu)建，以主中心基礎(chǔ)平臺作為指揮中心，以分中心模塊作為數(shù)據(jù)庫，將企業(yè)業(yè)務(wù)流程以電子化的形式集中到主中心基礎(chǔ)平臺來進行管理，從而實現(xiàn)各部門數(shù)據(jù)的共享。其中，分中心模塊主要是指項目、投資、合同、費控及人事等模塊，囊括了企業(yè)涉及資金流動的整體經(jīng)營活動[2]。另外，除了平臺模塊、流程的完善外，企業(yè)還應(yīng)設(shè)置系統(tǒng)數(shù)據(jù)安全防護手段，比如加強防火墻、修訂人員操作手冊等。

（四）建立健全監(jiān)督評價機制

全面預(yù)算管理運行的有效性還需要監(jiān)督評價機制來作進一步分析，企業(yè)可以從以下幾方面來健全監(jiān)督評價機制：第一，邀請專業(yè)機構(gòu)或由財務(wù)負責(zé)人領(lǐng)頭對單位業(yè)務(wù)流程進行梳理，拓展監(jiān)管范圍。同時利用風(fēng)險評估機制將監(jiān)管重心前移，加強事前以及事中階段的控制。并在保證內(nèi)審獨立性的基礎(chǔ)上，開展審計活動。第二，借鑒同類企業(yè)監(jiān)管評價制度，將優(yōu)秀經(jīng)驗靈活的融入到自身監(jiān)督評價制度中，并結(jié)合自身發(fā)展方向和市場走勢，對制度細則進行進一步優(yōu)化[3]。另外，完善監(jiān)督流程，首先由針對所申報的預(yù)算進行執(zhí)行可行性分析，并由專家進行論證。其次，由預(yù)算人員按照職責(zé)嚴格開展預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)督等工作。最后，在監(jiān)督過程中發(fā)現(xiàn)問題時，應(yīng)對問題進行成因分析，以此為參考制定下一步的全面預(yù)算方案。

四、結(jié)束語

綜上所述，加強全面預(yù)算管理是房地產(chǎn)企業(yè)提高管理效率的重要手段。新常態(tài)下，房地產(chǎn)企業(yè)還應(yīng)把握經(jīng)濟形勢，加強人員全面預(yù)算管理思想建設(shè)，并從加快財務(wù)人員轉(zhuǎn)型、完善全面預(yù)算管理系統(tǒng)以及健全監(jiān)督評價機制等方面來構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，從而促進房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展。

參考文獻：

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[3]趙菲菲.論房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建經(jīng)驗[J].中國集體經(jīng)濟，2018，567 （19）：38-39.