張瑞敏：重塑海爾，順應(yīng)時(shí)代

從1998年開始，青島海爾就不止一次提出國(guó)際化、全球化的發(fā)展戰(zhàn)略，但在海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈艨磥?lái)，國(guó)際化和全球化是兩個(gè)概念，全球化必須實(shí)現(xiàn)本地制造、本地研發(fā)、本地銷售的三位一體，而歐洲是海爾實(shí)現(xiàn)全球化最重要的市場(chǎng)。

沒(méi)有改革開放就沒(méi)有海爾

1984年，在改革開放這部史書里，注定是一個(gè)重要的年份。時(shí)任改革開放總設(shè)計(jì)師的鄧小平第一次南巡，視察了深圳、珠海兩個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)。他認(rèn)為，建立經(jīng)濟(jì)特區(qū)，實(shí)行開放政策，有個(gè)指導(dǎo)思想要明確，不是收而是放。特區(qū)是個(gè)窗口，是技術(shù)、管理、知識(shí)及對(duì)外開放的窗口。

對(duì)于這個(gè)剛剛開始改革開放的國(guó)家來(lái)說(shuō)，一切都是嶄新的。吳曉波在《激蕩三十年》里把1984年稱之為“躁動(dòng)而熱烈的年份”，所有人都在摸著石頭過(guò)河，但中國(guó)商界已經(jīng)開始呈現(xiàn)一片“野蠻生長(zhǎng)”的景象。1984年也成為中國(guó)商業(yè)史上具有節(jié)點(diǎn)意義的一年。

40歲的柳傳志懷揣中科院投資的20萬(wàn)元人民幣，在北京的一處傳達(dá)室開始創(chuàng)業(yè)；王石在深圳成立了一家做內(nèi)地企業(yè)及港口中間商生意的公司；同年，張瑞敏臨危受命，接手了資不抵債的青島電冰箱總廠。當(dāng)時(shí)的張瑞敏剛在德國(guó)簽訂了引進(jìn)技術(shù)設(shè)備協(xié)議，預(yù)計(jì)1985年5月引進(jìn)設(shè)備，可誰(shuí)知青島電冰箱總廠已經(jīng)連工資都開不出來(lái)，還欠了一堆外債。張瑞敏回憶稱，引進(jìn)設(shè)備要花200多萬(wàn)美元，當(dāng)時(shí)折合人民幣約1000多萬(wàn)，對(duì)于當(dāng)時(shí)的工廠而言也是個(gè)天文數(shù)字?！暗?dāng)時(shí)家電產(chǎn)品的市場(chǎng)擁有率太低，由于質(zhì)量問(wèn)題，市場(chǎng)上的冰箱洗衣機(jī)都不是很暢銷，引進(jìn)設(shè)備的話，海爾努力一下還是有可能成功的?！睆埲鹈粽f(shuō)。

可以說(shuō)，海爾的33年見證了市場(chǎng)屬性的回歸和政府職能的轉(zhuǎn)變。改革開放四十年，卻依然活躍在一線陣營(yíng)的公司則少之又少。而張瑞敏對(duì)改革共識(shí)的理解，讓他對(duì)公司的價(jià)值體系有了更深入的思考，并讓這套體系不斷沿改革進(jìn)化，保持與時(shí)代同步。

比如業(yè)內(nèi)著名的“砸冰箱事件”，就是張瑞敏在回答時(shí)代的提問(wèn)。1985年，海爾由于技術(shù)等多種原因，生產(chǎn)了76臺(tái)有些問(wèn)題的電冰箱，但當(dāng)時(shí)國(guó)家對(duì)這些不太好的產(chǎn)品也安排了出路，可以進(jìn)行等外品（算不上等級(jí)的產(chǎn)品）銷售。但張瑞敏覺得一定要把這條出路堵死，倒逼企業(yè)改掉這個(gè)觀念，企業(yè)要學(xué)會(huì)尊重市場(chǎng)，以消費(fèi)者利益為先。在他看來(lái)，讓生產(chǎn)者砸掉自己生產(chǎn)的冰箱，不僅震撼還進(jìn)一步遏制了次品的出路。

不得不說(shuō)，也正是張瑞敏這種重服務(wù)、重品質(zhì)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，使得越來(lái)越多的企業(yè)品牌的質(zhì)量意識(shí)完善，從而進(jìn)一步引發(fā)了后期中國(guó)企業(yè)達(dá)成了在質(zhì)量上競(jìng)爭(zhēng)的共識(shí)，以及企業(yè)品牌質(zhì)量意識(shí)的覺醒，在這個(gè)意義上，張瑞敏可謂是品質(zhì)共識(shí)的提出者及締造者。

改革開放讓企業(yè)有了更大的自主權(quán)

創(chuàng)業(yè)精神正式被提出來(lái)，是在90年代。1995年張瑞敏寫過(guò)一篇很短的文章，就是《海爾只有創(chuàng)業(yè)沒(méi)有守業(yè)》，他站在中國(guó)企業(yè)與全球企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的角度，提出了海爾變革的迫切性與必要性。其中雙創(chuàng)精神就是從“1”擴(kuò)展到“N”，目標(biāo)是要做大做強(qiáng)，再延伸到其他。

十九大報(bào)告中也指出“要激發(fā)和保護(hù)企業(yè)家精神，鼓勵(lì)更多社會(huì)主體投身創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)”。而對(duì)于改革開放共同體的理解，張瑞敏更喜歡歸結(jié)到“企業(yè)家精神”上。他認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)家精神，就是能否創(chuàng)造一個(gè)不斷涌現(xiàn)的“創(chuàng)業(yè)家生態(tài)圈”，未來(lái)的企業(yè)家精神“并不是意味著你本身具有那種精神，而是你可以讓所有人都可以擁有這個(gè)精神”。

數(shù)據(jù)顯示，在中國(guó)企業(yè)法人數(shù)量中，民營(yíng)企業(yè)占90%以上，民營(yíng)企業(yè)對(duì)我國(guó)GDP貢獻(xiàn)率高達(dá)60%以上，提供了80%的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位，來(lái)自民營(yíng)企業(yè)的稅收占比超過(guò)50%。時(shí)至今日，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)由從前國(guó)有經(jīng)濟(jì)的“有益補(bǔ)充”，壯大為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的“半壁江山”。

到了互聯(lián)網(wǎng)這一階段，張瑞敏覺得中國(guó)企業(yè)反而可以跑到另外一些國(guó)際大公司前面，把彎道超車變成換道超車。“比如他們?cè)瓉?lái)的資產(chǎn)在今天來(lái)講可能都是負(fù)債，而我們?cè)谀撤N意義上可以輕裝上陣?！睆埲鹈艚忉?，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)或者物聯(lián)網(wǎng)這一賽道上，大家都是重新起跑，大公司可能會(huì)更麻煩?！案母镩_放四十年變化就在這里，這才是最有價(jià)值的，倒不是簡(jiǎn)單的我的量比你的量大多少，生產(chǎn)比你大多少等等，那些只是外在表現(xiàn)?！?p>

從追隨者到引領(lǐng)者

過(guò)去的變化有路可循，中國(guó)企業(yè)可以學(xué)習(xí)美國(guó)和日本，而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，則沒(méi)有路標(biāo)。哪怕是依靠互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)在某種程度上也是因循了傳統(tǒng)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。2005年，張瑞敏首次提出“人單合一”管理模式，即“人”是員工，“單”是用戶，“合一”就是把員工和用戶連到一起。在這個(gè)模式下，管理者不需要知道一個(gè)員工的能量有多大，只需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)平臺(tái)讓其發(fā)揮，而不是在自己的管轄下。理念沒(méi)有錯(cuò)，但在科層制度的束縛下，創(chuàng)新又談何容易。而張瑞敏此時(shí)要做的，就是砸掉禁錮企業(yè)的科層制度。

就在納斯達(dá)克崩盤、西方互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)被重新洗牌、國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)景獨(dú)好時(shí)，張瑞敏將海爾的變革縱深化，由此海爾變成了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化組織的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)上只有平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客，而每個(gè)員工都是一名創(chuàng)客，員工可以自由組合，在內(nèi)部搶單競(jìng)聘成為小微主。張瑞敏希望每一個(gè)員工都能成為一個(gè)CEO，但這個(gè)位置并非一勞永逸，如果項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程不理想，CEO難以勝任，就會(huì)遭到淘汰。

在張瑞敏的計(jì)劃中，他想把海爾變成一個(gè)生態(tài)企業(yè)或者生態(tài)組織?！艾F(xiàn)在國(guó)際很多學(xué)者都認(rèn)為企業(yè)一定會(huì)消亡，但組織不會(huì)消亡?！睆埲鹈粽f(shuō)，所有企業(yè)就像電腦一樣，都是互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，但如果一臺(tái)電腦不連到互聯(lián)網(wǎng)上，就什么都不是，連上了就無(wú)所不能了。

他認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶與企業(yè)的關(guān)系正在發(fā)生改變：第一個(gè)改變就是企業(yè)和用戶之間是零距離，從原來(lái)企業(yè)大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，所以生產(chǎn)線要改變。第二個(gè)改變是去中心化?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代每個(gè)人都是中心，沒(méi)有中心，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)，因此科層制也需要被改變。第三個(gè)改變是分布式管理，全球的資源，企業(yè)都可以利用，全球就是企業(yè)的人力資源部。

2017年海爾并購(gòu)GE后的第一年，GEA的增幅是行業(yè)增幅的1.5倍，達(dá)到過(guò)去十年來(lái)最好的業(yè)績(jī)；2018年1-8月，GEA仍在美國(guó)家電市場(chǎng)下滑的情況下，實(shí)現(xiàn)收入逆勢(shì)增長(zhǎng)11%?！八?，我們很有可能產(chǎn)生突破，就是我們中國(guó)企業(yè)在管理上從原來(lái)的學(xué)習(xí)模仿變?yōu)橐I(lǐng)世界的管理潮流?！睆埲鹈粽f(shuō)。