A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)

潘蘊(yùn)晶

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是近年來的新興、熱點(diǎn)事物，不少大型企業(yè)集團(tuán)都把建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型、模式創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)。筆者所在的廣西某國企A集團(tuán)系廣西壯族自治區(qū)直屬大型企業(yè)，主要職責(zé)是承擔(dān)區(qū)人民政府授權(quán)的航電樞紐、船閘、相關(guān)航道及其他重大交通基礎(chǔ)設(shè)施的投資和經(jīng)營管理等。A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（以下簡稱中心）的建設(shè)至今已經(jīng)歷了4年時(shí)間：2014年11月開始進(jìn)行可行性研究、初步規(guī)劃，2015年11月正式組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，在總部、能源、船閘板塊的10家企業(yè)進(jìn)行一期項(xiàng)目建設(shè)，2016年8月一期項(xiàng)目驗(yàn)收，2018年1月起啟動(dòng)在金融及物流板塊49家企業(yè)的二期項(xiàng)目上線工作，2018年8月二期項(xiàng)目驗(yàn)收完畢。截至目前，中心集中管控銀行賬戶157個(gè)，人年均業(yè)務(wù)單據(jù)完成數(shù)為1340筆。

A集團(tuán)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的經(jīng)驗(yàn)，可以簡要概括為“兩個(gè)關(guān)鍵、三大核心要素、四種關(guān)系平衡、一套運(yùn)營保障機(jī)制”。

一、兩個(gè)關(guān)鍵：變革管理和精確定位

1.關(guān)鍵之一：變革管理是必要保障。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立需對原有財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)、操作流程、財(cái)務(wù)制度等方面進(jìn)行較大的調(diào)整，是企業(yè)的一次重大的組織變革和文化更新。員工心理變化、接受變革的態(tài)度以及支持力度等都會(huì)影響中心的實(shí)施進(jìn)度和效果。因此變革管理是貫穿于整個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程的關(guān)鍵因素。A集團(tuán)始終重視變革管理：首先，取得高層支持。在項(xiàng)目前期，籌備組將建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要性、預(yù)期效益詳細(xì)列示，在項(xiàng)目推進(jìn)的關(guān)鍵階段，及時(shí)向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)，由此取得了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的大力認(rèn)同和支持。其次，積極宣貫理念?；I備組通過邀請各單位總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)部長參加座談會(huì)充分討論財(cái)務(wù)共享服務(wù)理念，主動(dòng)前往各單位進(jìn)行交流，加深理解溝通。再次，不斷持續(xù)優(yōu)化。中心重視各方意見和建議，不斷優(yōu)化系統(tǒng)功能、業(yè)務(wù)流程，以提高服務(wù)質(zhì)量來取得更多的支持。

2.關(guān)鍵之二：精確定位是首要前提，對財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施和持續(xù)優(yōu)化具有統(tǒng)領(lǐng)作用。A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的戰(zhàn)略定位是成為集團(tuán)會(huì)計(jì)處理中心、集團(tuán)（財(cái)務(wù)）數(shù)據(jù)管理中心、集團(tuán)人才培養(yǎng)中心，為集團(tuán)提供管控兼服務(wù)支持，即以集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展為依托，在滿足為集團(tuán)提供財(cái)務(wù)決策信息的同時(shí)，也為集團(tuán)各下屬企業(yè)提供高質(zhì)量會(huì)計(jì)核算的各項(xiàng)服務(wù)，從而能夠適應(yīng)集團(tuán)業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張、加強(qiáng)管理復(fù)制能力、降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、提升內(nèi)控水平，助力提升集團(tuán)資源整合能力和核心競爭力。

二、三大核心要素：組織人員、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)再造

1.核心要素之一：組織人員再造是運(yùn)行基礎(chǔ)。組織人員是財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的執(zhí)行主體，是業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)持續(xù)改進(jìn)的直接促進(jìn)者，因此組織人員的再造是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程中的運(yùn)行基礎(chǔ)。為了將財(cái)務(wù)管理、操作職能分離，A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心致力于構(gòu)建由共享財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)組成的“三位一體”模式。中心目前設(shè)置了綜合核算部、運(yùn)營管理部、資金結(jié)算部三個(gè)部門，抽調(diào)二期范圍內(nèi)各子公司的財(cái)務(wù)人員作為共享財(cái)務(wù)提供駐地財(cái)務(wù)支持、費(fèi)用初審服務(wù)等，留在原子公司的財(cái)務(wù)人員作為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)預(yù)算分析、業(yè)務(wù)調(diào)研配合等，集團(tuán)財(cái)務(wù)部人員作為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌安排整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督、風(fēng)險(xiǎn)控制等，通過三方聯(lián)動(dòng)，增強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造能力。

2.核心要素之二：業(yè)務(wù)流程再造是發(fā)展根基。流程是一個(gè)組織運(yùn)作的基礎(chǔ)，組織所有的業(yè)務(wù)都需要流程來驅(qū)動(dòng)，流程一旦運(yùn)轉(zhuǎn)不暢就會(huì)導(dǎo)致組織運(yùn)作不暢。可以說，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的過程本身就是企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程再造的過程。在A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心一期建設(shè)實(shí)踐中，制度方面：按照單位類型重新編寫了財(cái)務(wù)審批制度。流程方面：對于系統(tǒng)單據(jù)，調(diào)研梳理出費(fèi)用申請、借還款、對外請款支付、合同支付、費(fèi)用報(bào)銷等流程；對于核算流程，制定了總賬核算、收入核算、成本核算、稅金計(jì)繳、報(bào)表編制等流程。崗位操作規(guī)范方面：根據(jù)集團(tuán)會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)核算辦法及各系統(tǒng)的交互機(jī)制，編寫了員工報(bào)賬手冊、審核作業(yè)指導(dǎo)書等。通過制度、流程及操作規(guī)范的統(tǒng)一以及系統(tǒng)的自動(dòng)控制，提高了費(fèi)用報(bào)銷的合規(guī)性、會(huì)計(jì)核算的規(guī)范化、會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量，有效降低了內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)。

3.核心要素之三：信息系統(tǒng)再造是支撐工具。財(cái)務(wù)共享服務(wù)核心業(yè)務(wù)流程的實(shí)現(xiàn)依賴于現(xiàn)代化的IT信息技術(shù)，通過建立一個(gè)面向各成員企業(yè)、穩(wěn)定高效的共享服務(wù)平臺，來實(shí)現(xiàn)作業(yè)流程的統(tǒng)一設(shè)定和單據(jù)的流轉(zhuǎn)。A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心搭建了報(bào)賬系統(tǒng)、影像系統(tǒng)并進(jìn)行二次開發(fā)，與原有的總賬核算系統(tǒng)、財(cái)務(wù)報(bào)表系統(tǒng)、銀企直聯(lián)系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)相銜接，搭建起了集成式財(cái)務(wù)共享信息化平臺，且注重信息化與企業(yè)管理的深度融合，改變了以往采購、支付、報(bào)銷、核算等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)斷裂和大量人工控制的狀態(tài)。報(bào)賬系統(tǒng)中內(nèi)嵌工作流、審批流，實(shí)現(xiàn)線上標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化控制，減少執(zhí)行偏差，降低了風(fēng)險(xiǎn)；通過在系統(tǒng)設(shè)置自動(dòng)提示例外和預(yù)警，強(qiáng)化了內(nèi)部控制；通過報(bào)銷單據(jù)中的費(fèi)用類型與核算系統(tǒng)中的會(huì)計(jì)科目的映射，在很大程度上實(shí)現(xiàn)了將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動(dòng)生成有用的財(cái)務(wù)信息，減少了人工作業(yè)。同時(shí)，大力推行審批移動(dòng)化，提高了便捷性。

三、四種關(guān)系平衡：服務(wù)與管控、個(gè)性與共性、質(zhì)量與效率、發(fā)展與穩(wěn)定

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)過程充斥著服務(wù)與管控、個(gè)性與共性、質(zhì)量與效率、發(fā)展與穩(wěn)定之間的矛盾，即中心自身服務(wù)于內(nèi)部各單位與其同時(shí)承擔(dān)的管控職能之間，對各成員單位的同質(zhì)業(yè)務(wù)與例外事項(xiàng)之間，提高服務(wù)質(zhì)量與效率之間，建設(shè)發(fā)展的需求與穩(wěn)定環(huán)境下持續(xù)優(yōu)化需求之間，需要始終注意兼顧平衡。

四、一套運(yùn)營保障機(jī)制：標(biāo)準(zhǔn)化制度體系、績效考核、人員管理

1.保障機(jī)制之一：標(biāo)準(zhǔn)化制度體系是健康發(fā)展的根本。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)的質(zhì)量與效率取決于標(biāo)準(zhǔn)化的程度。標(biāo)準(zhǔn)化的、固化的操作流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)減少了員工的主觀判斷和思考時(shí)間，進(jìn)而提高了產(chǎn)出的質(zhì)量，流水線式的作業(yè)模式則促進(jìn)了工作效率的提升。因此，建立起科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)化制度體系，包含管理總則、制度規(guī)范、流程指引和操作手冊等，是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)良好運(yùn)轉(zhuǎn)的根本。A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心截至目前已初步建立起了符合企業(yè)實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)化制度體系，內(nèi)容涵蓋員工報(bào)賬、單據(jù)初審、單據(jù)審核、憑證錄入及復(fù)核、報(bào)表編制及復(fù)核、會(huì)計(jì)信息提供、納稅申報(bào)、會(huì)計(jì)檔案歸檔等操作規(guī)范和管理要求，并通過流程圖、崗位說明書、標(biāo)準(zhǔn)表單等將要求細(xì)化到責(zé)任人、操作步驟和關(guān)鍵控制點(diǎn)，既提升了中心內(nèi)部的管理水平，也提高了中心對外服務(wù)的質(zhì)量和效率，提升了成員單位的滿意度。

2.保障機(jī)制之二：績效考核是實(shí)現(xiàn)價(jià)值的手段。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種創(chuàng)新型的管理模式，需要建立起一套符合自身發(fā)展階段的、適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)的績效評價(jià)體系。一方面，通過績效考核來確保管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；另一方面，良好的績效考核可以激勵(lì)員工的積極性、發(fā)現(xiàn)存在的問題等，不斷提升中心的價(jià)值。A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的績效考核包括中心整體組織績效和內(nèi)部員工個(gè)人績效的評價(jià)。組織層面，集團(tuán)總部對中心的考核重點(diǎn)是三個(gè)定量指標(biāo)：業(yè)務(wù)處理的數(shù)量、質(zhì)量、成本控制，以及一個(gè)定性指標(biāo)：二期推進(jìn)進(jìn)度。中心內(nèi)部將這些考核指標(biāo)進(jìn)行橫向分工與縱向分解。橫向分工是按照會(huì)計(jì)核算、項(xiàng)目建設(shè)兩個(gè)職能，分別設(shè)立對應(yīng)的部門。縱向分解是將績效指標(biāo)分解到每個(gè)部門、崗位，通過工作任務(wù)表將各項(xiàng)工作職責(zé)落實(shí)到個(gè)人，并結(jié)合實(shí)際設(shè)計(jì)了涉及所有崗位的KPI，重點(diǎn)衡量工作的質(zhì)量、效率，再結(jié)合一些定性指標(biāo)進(jìn)行綜合考核，每季度通報(bào)考核結(jié)果，從而保證中心提供穩(wěn)定、持續(xù)改進(jìn)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

3.保障機(jī)制之三：人員管理是持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施給人員管理帶來了挑戰(zhàn)：一方面，崗位分工的精細(xì)化會(huì)限制員工職業(yè)發(fā)展。崗位分工精細(xì)化使得內(nèi)部各員工的工作領(lǐng)域變得相對狹窄，工作內(nèi)容枯燥、單調(diào)，導(dǎo)致員工積極性下降。且員工不再直接面對業(yè)務(wù)，不利于其提升可持續(xù)發(fā)展能力，由此帶來的職業(yè)瓶頸會(huì)增加員工離職率，影響組織穩(wěn)定性。另一方面，崗位分化后對部分崗位人員能力有更高要求。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，財(cái)務(wù)人員的崗位會(huì)分化成共享財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)三類，分別有著不同的素質(zhì)、技能和業(yè)績要求，一般對戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的要求最高。因此，如何進(jìn)行人員管理，以提高員工素質(zhì)及效率、招聘及保留合格員工、職業(yè)規(guī)劃及晉升等，對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心已進(jìn)入二期運(yùn)營階段，隨著成員企業(yè)數(shù)量的增多，通過試行“搶單制”模式，干得多拿得多，以解決費(fèi)用審核崗業(yè)務(wù)量不均的問題，并激發(fā)員工積極性。同時(shí)，通過在例會(huì)交流各崗位工作重難點(diǎn)、崗位輪換、提供多種培訓(xùn)機(jī)會(huì)等方式，提高員工的知識技能。對于優(yōu)秀員工，為其提供更多晉升機(jī)會(huì)，充分發(fā)揮個(gè)人潛能。

A集團(tuán)在四年多的時(shí)間里，從實(shí)際出發(fā)勇于創(chuàng)新，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式推廣到集團(tuán)內(nèi)部近60家企業(yè)。當(dāng)然，A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心未來的建設(shè)過程中，還需進(jìn)一步突破自身的瓶頸，例如共享報(bào)賬系統(tǒng)尚無預(yù)算控制功能，數(shù)據(jù)挖掘分析能力和深度有待提高等。中心將結(jié)合外部經(jīng)濟(jì)形勢和集團(tuán)內(nèi)部管理需求的變化，腳踏實(shí)地，發(fā)揮創(chuàng)造性，不斷提升中心自身整體能力和綜合效益。