大型企業(yè)集團(tuán)資金流管理方法運(yùn)作探究

連云港石化產(chǎn)業(yè)園有限公司 周文

企業(yè)資金管理是企業(yè)發(fā)展和進(jìn)步的重要推動(dòng)力，能否步入良性循環(huán)，是企業(yè)生存經(jīng)營(yíng)的命脈，大型企業(yè)集團(tuán)要想實(shí)現(xiàn)利益最大化，降低經(jīng)濟(jì)損失，就必須要完善企業(yè)資金管理機(jī)制，依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和方向，制定出符合企業(yè)文化的科學(xué)資金管理體系，完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制，建立健全現(xiàn)代企業(yè)保障制度，強(qiáng)化資金集中管理。

1 大型企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析

近年來(lái)，隨著政策扶持、市場(chǎng)份額變化、資產(chǎn)重組、經(jīng)濟(jì)局勢(shì)、企業(yè)兼并收購(gòu)、行業(yè)形勢(shì)等客觀因素的影響，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展不斷受到?jīng)_擊，再加上國(guó)際貿(mào)易的外部經(jīng)濟(jì)影響，企業(yè)資金成本發(fā)展的弊端逐漸暴露。然而，業(yè)務(wù)范圍和市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大，入不敷出逐漸成為企業(yè)資金管理的新困境。從生產(chǎn)、加工、銷(xiāo)售、運(yùn)輸再到人力、宣傳、融資等各個(gè)環(huán)節(jié)，資金不到位或者缺失，會(huì)在一定程度上影響企業(yè)的發(fā)展。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的管理實(shí)踐中，分級(jí)、分層的控制，管理流程繁多復(fù)雜，使得企業(yè)資金鏈過(guò)長(zhǎng)、企業(yè)資金總量縮水。有些部門(mén)甚至由于缺少監(jiān)管而導(dǎo)致資金鏈斷裂，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)埋下隱患。企業(yè)集團(tuán)資金管理“散”已經(jīng)成為當(dāng)下內(nèi)部管理者和決策者面臨的首要難題，以各個(gè)部門(mén)的利益為主，勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)資金分配沖突，從而引發(fā)生產(chǎn)要素配置不細(xì)條的問(wèn)題，監(jiān)督監(jiān)管和績(jī)效部門(mén)也缺乏標(biāo)準(zhǔn)。由部門(mén)之間的利益問(wèn)題引發(fā)到企業(yè)整體財(cái)務(wù)管理，使得企業(yè)發(fā)展過(guò)程中內(nèi)部問(wèn)題層出不窮。無(wú)論是資金分配、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、員工薪酬制度還是項(xiàng)目投入，企業(yè)集團(tuán)都面臨著資金成本安全管理問(wèn)題、資金分散、缺少監(jiān)管、利用率低下等問(wèn)題。越是大型企業(yè)集團(tuán)，其管理部門(mén)的分支、業(yè)務(wù)范圍也就越廣闊，資金管理的方案體系也就越復(fù)雜，資金流也就越分散。因此，如何管理好企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有資金，采取何種模式優(yōu)化資金管理體制，是當(dāng)前企業(yè)管理者需要作出的抉擇。

2 大型企業(yè)集團(tuán)資金管理方法模式探究

2.1 現(xiàn)金池集中管理

資金集中管理作為企業(yè)司庫(kù)制度的一種模式，主要是針對(duì)管理者與決策者的需求和企業(yè)發(fā)展制定的針對(duì)性資金管理，統(tǒng)一開(kāi)戶(hù)、統(tǒng)一融資、統(tǒng)一核算，是一種由下至上，從分散至集中的一種中心管理?，F(xiàn)金池模式是企業(yè)集團(tuán)通過(guò)集體決策，在不影響相關(guān)項(xiàng)目和日常經(jīng)營(yíng)的前提下，通過(guò)集中資金成本，調(diào)配和轉(zhuǎn)賬，歸于企業(yè)中心財(cái)務(wù)管理，借助于企業(yè)合作銀行，實(shí)現(xiàn)賬目的變現(xiàn)、借貸、融資等一系列，回收整體資金，重新分配，優(yōu)化資源配置，進(jìn)行有目的性的二次資金導(dǎo)向管理，有助于企業(yè)明確自身經(jīng)營(yíng)狀況和資金利用狀態(tài)，提升企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益，提供發(fā)展保障[1]?，F(xiàn)金池模式的應(yīng)用首先取決于企業(yè)合作銀行的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)成本，銀行能否做到在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)多筆、多次大數(shù)額的轉(zhuǎn)賬項(xiàng)目，手續(xù)費(fèi)的成本等都是參考標(biāo)準(zhǔn)之一；其次，現(xiàn)金池是應(yīng)對(duì)突發(fā)情況和額外項(xiàng)目的資金管理運(yùn)作機(jī)制，對(duì)企業(yè)內(nèi)部信息協(xié)調(diào)和財(cái)務(wù)報(bào)告有較為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臏贤C(jī)制，要求信息反饋和交流匯報(bào)高效、準(zhǔn)確。然而許多企業(yè)由于地區(qū)差異和地理因素，導(dǎo)致信息交流無(wú)法達(dá)到無(wú)縫、及時(shí)的對(duì)接。所以，現(xiàn)金池模式對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模、資金配置及分散特征都有一定限制，要求企業(yè)在資金集中管理規(guī)劃時(shí)要協(xié)調(diào)具體情況，以符合現(xiàn)金池管理模式的運(yùn)作機(jī)制，對(duì)于企業(yè)資金籌劃、資金適時(shí)配置以及投資決策的準(zhǔn)確性有很高的要求。

2.2 收支兩線管理模式

收支兩線是根據(jù)具體項(xiàng)目和管理者在執(zhí)行過(guò)程中，由企業(yè)審批后開(kāi)設(shè)的獨(dú)立賬戶(hù)，采取收支獨(dú)立的管理模式，將支出和收益分別劃分與不同的集團(tuán)賬戶(hù)上，根據(jù)項(xiàng)目要求和成員申請(qǐng)統(tǒng)一批復(fù)和調(diào)取/存入資金，既可以從余額上劃取，也可以申請(qǐng)定額，整體的結(jié)算賬戶(hù)建立核算與記賬機(jī)制不發(fā)生改變[2]。收支兩線資金管理模式更容易比對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，或重大項(xiàng)目的資金核算工作中，收支兩線能夠明確企業(yè)內(nèi)部資金流向和項(xiàng)目收益進(jìn)度，對(duì)于企業(yè)成本管理和賬目清算來(lái)說(shuō)有著正向影響。收支兩項(xiàng)是大型企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式，由于大型企業(yè)集團(tuán)的管理機(jī)制、組織框架和層級(jí)部門(mén)等級(jí)嚴(yán)明，結(jié)構(gòu)完善，是緊密型管理體制的代表，將收入與支出分成獨(dú)立的兩線進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，最終匯總，能夠保證各項(xiàng)流程工作的準(zhǔn)確性，減少失誤，并且起到互相監(jiān)督管理的作用，減少財(cái)務(wù)管理工作的事物。值得注意的是，企業(yè)在構(gòu)建收支兩條線管理模式時(shí)，一定要與企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略相切合，考慮到經(jīng)營(yíng)狀況及人力管理調(diào)配，要注重收支兩線管理的協(xié)同性與有效性。確保各個(gè)單位和部門(mén)的文件資料匯報(bào)有針對(duì)性和目的性，避免被常見(jiàn)的管理問(wèn)題而占用時(shí)間精力，出現(xiàn)顧此失彼的情況。

2.3 內(nèi)部結(jié)算中心管理模式

內(nèi)部結(jié)算中心是大型企業(yè)集團(tuán)基于相應(yīng)業(yè)務(wù)在內(nèi)部設(shè)立專(zhuān)項(xiàng)的資金結(jié)算中心，可以是臨時(shí)也可以是長(zhǎng)期的資金管理部門(mén)，統(tǒng)一辦理企業(yè)內(nèi)部或下屬分公司、子公司等資金收付和結(jié)算工作。內(nèi)部結(jié)算中心是獨(dú)立于企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門(mén)的特殊職能機(jī)構(gòu)，雖然從某種程度上，工作業(yè)務(wù)和服務(wù)對(duì)象的主體是一致的，但是工作性質(zhì)仍然有一定區(qū)別。內(nèi)部結(jié)算中心更像是一個(gè)驗(yàn)收和監(jiān)管工作，在企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)資金流向與往來(lái)的安全性和收益性問(wèn)題[3]。這種模式下，相關(guān)單位和附屬企業(yè)仍然可以進(jìn)行常規(guī)的資金決策工作，并且管理權(quán)限不受影響，只是任何一個(gè)流程環(huán)節(jié)都受內(nèi)部結(jié)算中心的審批和監(jiān)管，有效減少資金沉淀，提高資金利用率和經(jīng)濟(jì)效益，避免成本浪費(fèi)，并且在評(píng)估項(xiàng)目收益時(shí)，能夠大大提升工作效率。內(nèi)部結(jié)算中心模式多適用于內(nèi)部只有一級(jí)法人企業(yè)的企業(yè)集團(tuán)。對(duì)于內(nèi)部存在多級(jí)法人企業(yè)的企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施內(nèi)部結(jié)算中心管理模式時(shí)，要參考相關(guān)政策及法律法規(guī)的明確規(guī)定。

3 優(yōu)化大型企業(yè)集團(tuán)資金管理方法的對(duì)策分析

3.1 完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制，優(yōu)化預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作，首要任務(wù)是完善相應(yīng)的管理機(jī)制，優(yōu)化資金預(yù)算管理體系，強(qiáng)化組織結(jié)構(gòu)，各個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)和責(zé)任劃分明確，規(guī)范化資金項(xiàng)目審核流程，明確標(biāo)準(zhǔn)，從申請(qǐng)到審議，從上報(bào)到批復(fù)，從決策到落實(shí)，都必須基于整體發(fā)展。綜合企業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)，協(xié)調(diào)各方面因素，進(jìn)行高效利益劃分，以減少資金過(guò)分投入或資源配置不均等問(wèn)題，要協(xié)調(diào)好預(yù)算編制、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督監(jiān)管部門(mén)及反饋機(jī)制等各個(gè)環(huán)節(jié)的交流溝通，使得資金預(yù)算管理全面化、信息化、透明化[4]。

3.2 健全完善的資金動(dòng)態(tài)管理監(jiān)管體系

企業(yè)要加強(qiáng)信息化建設(shè)，對(duì)于資金流向的管理應(yīng)用動(dòng)態(tài)監(jiān)管制度，一方面可以實(shí)時(shí)掌控項(xiàng)目收益和實(shí)施進(jìn)度，確保投資落到實(shí)處；另一方面能夠及時(shí)根據(jù)執(zhí)行情況，優(yōu)化后續(xù)決策，減少或增加資金投入，保證經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的最大化。通過(guò)完善資金預(yù)算制度，與合作銀行、執(zhí)行部門(mén)和監(jiān)管人員建立溝通交流機(jī)制，追蹤業(yè)務(wù)往來(lái)和資金流向，實(shí)時(shí)分析相關(guān)數(shù)據(jù)，歸類(lèi)、匯總、評(píng)估，實(shí)時(shí)全程動(dòng)態(tài)監(jiān)督管理[5]。既要分析公司具體在某一家銀行的各類(lèi)賬戶(hù)的余額、資金的流入流出等交易明細(xì)；又要實(shí)時(shí)反映整個(gè)集團(tuán)公司或各下屬單位在各家銀行的賬戶(hù)資金總額，以及在各家銀行的存款比例、資金結(jié)構(gòu)等信息，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)了解公司各層面的資金收支兩條線的資金流狀況，監(jiān)控資金的動(dòng)態(tài)流向。在事后控制方面，完善內(nèi)部資金管理報(bào)表體系，及時(shí)提供決策信息。

3.3 完善高效激勵(lì)機(jī)制和約束體系

企業(yè)資金管理由于涉及到利益問(wèn)題，對(duì)員工的薪酬和福利待遇也是有一定影響的，企業(yè)集團(tuán)的收益就意味著員工的正向收益。因此，從基層落實(shí)，加強(qiáng)相關(guān)人員的業(yè)務(wù)技能考核，篩選高素質(zhì)人才，優(yōu)化績(jī)效考核制度和評(píng)定體系，加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制，能夠有效促進(jìn)企業(yè)資金管理積極發(fā)展，并且能夠隨著員工的職業(yè)素養(yǎng)和技能、意識(shí)養(yǎng)成，提升管理模式的層次。比如從單一的物質(zhì)激勵(lì)轉(zhuǎn)化為多方面的文化、精神激勵(lì)。相比較僅提升員工薪酬待遇，提升個(gè)人能力，給予晉升資格，提供專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)指導(dǎo)，促進(jìn)員工全面發(fā)展，更能夠增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，減少企業(yè)內(nèi)部利益糾紛矛盾[6]。

4 結(jié)語(yǔ)

大型企業(yè)資金管理方法運(yùn)作的機(jī)制探究是時(shí)代發(fā)展和市場(chǎng)局勢(shì)下的必然挑戰(zhàn)，作為財(cái)務(wù)管理的核心業(yè)務(wù)，如何保證企業(yè)資金良性循環(huán)，正向運(yùn)轉(zhuǎn)，是保障企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的前提。通過(guò)結(jié)合企業(yè)集中管理的理念，基于企業(yè)發(fā)展的特征，綜合考量企業(yè)傳統(tǒng)資金管理的弊端及不足，來(lái)開(kāi)拓新型企業(yè)資金管理模式，是當(dāng)代大型企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)生存的首要任務(wù)。管理者與決策層應(yīng)當(dāng)正視當(dāng)前社會(huì)局勢(shì)與企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀問(wèn)題，突出對(duì)資金散亂、缺少監(jiān)管、信息失真等問(wèn)題的嚴(yán)重性，加強(qiáng)財(cái)務(wù)資金管理的集中處理，優(yōu)化管理機(jī)制，健全組織結(jié)構(gòu)，明確責(zé)任和監(jiān)管工作，協(xié)調(diào)內(nèi)部激勵(lì)和約束體制。實(shí)現(xiàn)大型企業(yè)集團(tuán)由內(nèi)而外，從下至上，團(tuán)結(jié)一心，眾志成城，為提高經(jīng)濟(jì)效益，推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展而做出貢獻(xiàn)。