論雙因素理論在我國企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用

潘瓊 謝雨初 石一星 江楠

華北理工大學(xué)管理學(xué)院

現(xiàn)代企業(yè)中優(yōu)質(zhì)的人力資源已成為強有力的競爭手段，但隨著人民生活水平的日益提高，員工對于簡單物質(zhì)的訴求已逐漸提高到對于自身發(fā)展等的情感訴求。因此如何采取合理的手段提高員工的積極性從而整體提高企業(yè)的工作效率已成為現(xiàn)代企業(yè)亟待解決的問題。由此可見，將赫茲伯格的“雙因素理論”引入中國現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理具有重要意義。

一、“雙因素理論”的內(nèi)涵

1959年，美國心理學(xué)家赫茨伯格提出雙因素理論，該理論將影響個體行為的因素歸結(jié)為保健因素及激勵因素[1]。保健因素指引起員工“不滿意”以及“沒有不滿意”的因素，保健因素得不到滿足會引起員工不滿情緒，但保健因素得以滿足并不能保證員工滿意。它是由工作環(huán)境以及工作關(guān)系等決定的，是雙因素理論中的基礎(chǔ)因素，包含工資報酬、人際關(guān)系、個體地位等。激勵因素指引起員工“滿意”以及“沒有滿意”的兩方面內(nèi)容，激勵因素得以滿足時會促使員工積極工作，但若沒有激勵因素員工也不一定會消極對待工作，它是由工作自身所決定的，包含工作成就、發(fā)展機會、領(lǐng)導(dǎo)賞識等。保健因素具有片面性，一旦其得到最大程度的滿足時，就很難再進一步激發(fā)員工的工作積極性，此時，充分利用激勵因素，讓員工在工作中感受到愉悅以及成就感就顯得尤為重要，只有將保健因素與激勵因素相互配合，才能最大程度的調(diào)動員工主動性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利益。

二、我國企業(yè)運用“雙因素理論”存在的問題

（一）薪酬福利制度不合理

由于對薪酬激勵理論的不了解，目前我國的大多數(shù)企業(yè)對于薪酬管理并不重視。其一，薪酬體系設(shè)計不夠健全，缺乏科學(xué)合理的薪酬管理制度，嚴格的薪酬管理是維持企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要因素，但現(xiàn)代我國企業(yè)的薪酬制度往往流于形式，缺乏時效性[2]。其二，薪酬設(shè)計不夠公平，薪酬與績效之間也缺乏統(tǒng)一的衡量標準，薪酬與績效的分配不夠合理。員工之間往往會由于薪酬待遇的不公平性而產(chǎn)生消極怠工的心理，最終導(dǎo)致企業(yè)人才流失。其三，薪酬設(shè)計缺乏針對性，企業(yè)往往為了省事而對員工籠統(tǒng)發(fā)放統(tǒng)一薪酬福利。不同員工的需求往往不同，企業(yè)應(yīng)針對員工的不同需求發(fā)放不同的薪酬福利，從而更大地發(fā)揮薪酬福利的激勵性。

（二）激勵方法過于單一，以物質(zhì)激勵為主

目前來看，我國企業(yè)對于員工的激勵方法過于單一，主要是以薪酬、獎金、福利為主的物質(zhì)激勵方法。盡管從一定范圍來看，薪酬獎金的提高可以對于員工工作積極性起到促進作用，但根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論來看，以薪酬獎金為主的物質(zhì)激勵屬于保健因素的范疇，而保健因素往往只能起到消除員工不滿情緒的作用，當保健因素的效果達到一定程度，將不再能繼續(xù)起到激勵員工的作用，因此，僅以物質(zhì)激勵作為員工激勵的方法存在局限性。

（三）缺少對于員工的人文關(guān)懷

盡管目前我國大部分企業(yè)已經(jīng)建立了完整的現(xiàn)代化管理制度，但對于人力資源管理仍然處于初探階段，沒有認識到激勵因素對于調(diào)動員工工作熱情的重要作用。其一，工作環(huán)境簡陋，員工缺乏歸屬感。目前我國很多企業(yè)工作環(huán)境都不太理想，缺少必備的生活娛樂設(shè)施，食堂衛(wèi)生堪憂[3]。這樣的環(huán)境不利于員工舒適踏實地工作，也不利于企業(yè)業(yè)績的提升。其二，企業(yè)缺乏對于員工的理解和關(guān)懷。目前我國企業(yè)中加班現(xiàn)象屢見不鮮，但企業(yè)對于員工的補償僅僅停留在加班費上，而忽視了對于員工的精神鼓勵及情感交流。企業(yè)上下級之間也很少溝通交流，以至于企業(yè)不能夠真正站在員工的角度謀其所需，激勵效果也就不夠明顯。

（四）員工培訓(xùn)發(fā)展機會不足

當今時代，80后、90后占據(jù)著大部分的勞動力市場，與60、70后相比，他們更加看重自身價值能否得以實現(xiàn)，職業(yè)發(fā)展機會也就成為了其優(yōu)先考慮的條件。但目前我國很多企業(yè)不重視對于員工的培訓(xùn)以及職業(yè)規(guī)劃，為員工安排的工作往往是簡單的重復(fù)性任務(wù)，培訓(xùn)手段以枯燥的講課形式進行，缺乏創(chuàng)新性及實踐性，致使員工在工作中不能體會到成就感，職業(yè)發(fā)展變得艱難，長久以來，將打擊員工的工作積極性，導(dǎo)致員工績效降低、缺乏創(chuàng)造性等問題，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

三、“雙因素理論”在我國企業(yè)人力資源中的運用策略

（一）完善企業(yè)薪酬制度

其一，企業(yè)應(yīng)建立公正合理的績效考評制度，保證員工的努力、能力與工資水平成正比。以考評結(jié)果作為員工獎懲的依據(jù)，使得員工薪酬有理可依，企業(yè)人力資源部門應(yīng)該在每一次考評之后有針對性的進行績效反饋，使得員工可以進一步改進工作。其二，企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工實際需求對癥下藥，將外在薪酬與內(nèi)在薪酬充分結(jié)合。豐富薪酬結(jié)構(gòu)類型，將單一的工資、獎金拓展為股票、福利等多種形式，福利的發(fā)放應(yīng)具有實用合理性，只有這樣，使薪酬的激勵性得以發(fā)揮。

（二）物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合

馬斯洛的需要層次理論提到，當人基本的生理、安全需求被滿足以后，繼而開始追求尊重以及自我實現(xiàn)的需要。因此，在滿足員工基本的物質(zhì)需求以后，企業(yè)應(yīng)該在精神的層面給予員工激勵。不同員工的價值觀不同，有些人對于權(quán)力更為熱衷，因此職位晉升能夠最大程度滿足其成就感，而有些人對于金錢更為敏感，此時薪酬已不僅僅是保健因素，而轉(zhuǎn)為激勵因素，還有些人對于家庭更為看重，以假期的方式進行獎勵更有利于其今后更好地工作。因此，在調(diào)動員工積極性時應(yīng)該針對員工價值觀的不同區(qū)別對待，從而發(fā)揮最大效用[4]。

（三）給予員工人文關(guān)懷

一方面，企業(yè)應(yīng)通過改善員工工作環(huán)境的方式給予其家的歸屬感，工作過程中應(yīng)盡量滿足員工的工作和生活需求，就餐區(qū)域舒適衛(wèi)生、辦公設(shè)施齊全是最基本的要求，有條件的公司還應(yīng)設(shè)置休閑娛樂區(qū)，適時地放松可以帶來更高的工作效率。舉辦素質(zhì)拓展等各類活動，建立和諧融洽的員工關(guān)系。另一方面，企業(yè)應(yīng)大力消除上下級之間的溝通隔閡。作為上級管理層應(yīng)主動了解下屬心理動態(tài)，關(guān)心他們的工作生活需要，走進員工內(nèi)心，幫助下屬解決問題，使其從而提高員工工作積極性。

（四）提供培訓(xùn)發(fā)展的機會

員工培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要途徑，企業(yè)人才不斷進步是企業(yè)得以穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)應(yīng)該在為員工提供合理晉升途徑的同時也應(yīng)該給予員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機會。鼓勵員工深造學(xué)習(xí)，從而為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值。創(chuàng)新培訓(xùn)方式，將傳統(tǒng)的講授式教學(xué)與討論式、案例分析式、角色扮演式等相結(jié)合，還可以采用崗位輪換的方式使員工真正在干中學(xué)，在學(xué)中進步，讓員工找到適合自己的位置，幫助員工更好地職業(yè)規(guī)劃，提高員工的忠誠度[5]。

總而言之，我國對于“雙因素理論”在企業(yè)人力資源管理中的運用還不夠深入，從長遠來看，只有將保健因素與激勵因素充分融合，各自發(fā)揮其左右，才能調(diào)動員工的工作熱情，使得企業(yè)更高效、更穩(wěn)定地發(fā)展。