加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部招標(biāo)管理的思考

歐陽婷

（中交廣州航道局有限公司，廣州510290）

1 企業(yè)內(nèi)部招標(biāo)管理存在的問題

1.1 招標(biāo)管控體系不健全

受傳統(tǒng)項(xiàng)目計(jì)量支付影響，在驗(yàn)工、結(jié)算等方面習(xí)慣直接將甲方結(jié)果直接對(duì)應(yīng)分包方，在招標(biāo)管控體系上存在薄弱環(huán)節(jié)，其不足有以下三點(diǎn)：

第一，需加強(qiáng)驗(yàn)工計(jì)價(jià)管理。多數(shù)項(xiàng)目直接將監(jiān)理及甲方驗(yàn)收結(jié)果作為分包計(jì)量依據(jù)，既缺少對(duì)客觀數(shù)量與施工情況的掌握，也忽略了合理節(jié)約及偏差的處理；同時(shí)存在對(duì)分包方處罰、扣款不及時(shí)簽認(rèn)、入賬的問題。

第二，分包支付比例偏高。因資金由財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一管理，項(xiàng)目部分包款支付等話語權(quán)較弱，通常足額或者較大比例支付分包工程款，所調(diào)研項(xiàng)目平均分包支付比例達(dá)75%，資金留存量較低。例如，上航局交建公司所屬項(xiàng)目分包合同約定的四類付款條件，均高于主合同約定的付款比例。

第三，分包一體化管理差距較大。對(duì)分包船舶的監(jiān)控、調(diào)度、安全管理主要沿用傳統(tǒng)模式，遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)和船訊網(wǎng)利用不足，沒有實(shí)時(shí)監(jiān)控和跟蹤施工船舶動(dòng)態(tài)及運(yùn)行痕跡?，F(xiàn)場(chǎng)施工人員管理松散，對(duì)人員進(jìn)退場(chǎng)情況、工種、工效等缺少掌握，施工現(xiàn)場(chǎng)以分包商自主管理為主，簡(jiǎn)單、粗放、水平參差不齊。

1.2 招標(biāo)管理制度不科學(xué)

1.2.1 分包合同條款偏于機(jī)械，執(zhí)行不夠嚴(yán)格

受業(yè)務(wù)類型及管理傳統(tǒng)影響，分包合同與主承包合同實(shí)行“背靠背”條款在傳統(tǒng)項(xiàng)目中成為慣例，既導(dǎo)致了傳統(tǒng)項(xiàng)目的局限也對(duì)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目造成不利影響。問題如下：

第一，分包合同標(biāo)的涉及工程主體問題。不僅傳統(tǒng)領(lǐng)域直接將工程主體部分委托分包單位施工，轉(zhuǎn)型項(xiàng)目也存在按區(qū)、段分包現(xiàn)象，無法規(guī)避轉(zhuǎn)包、違法分包風(fēng)險(xiǎn)，如舟山綠色石化基地圍填海項(xiàng)目為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，將工程劃塊后拆分為專業(yè)分包加勞務(wù)分包合同，存在勞務(wù)分包合同額過大、工作內(nèi)容不符、超資質(zhì)等問題[1]。

第二，分包合同與主承包合同關(guān)聯(lián)性問題。將經(jīng)營(yíng)獲得的有利條件與主承包合同對(duì)應(yīng)執(zhí)行，價(jià)格、付款率、違約責(zé)任等均與主承包合同掛鉤，導(dǎo)致企業(yè)效益流失或風(fēng)險(xiǎn)增加，如PPP項(xiàng)目因項(xiàng)目公司和施工單位之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，項(xiàng)目公司給予施工方較優(yōu)厚條件，分包合同中將同樣條件對(duì)應(yīng)分包方。

第三，分包合同執(zhí)行過于寬松問題。部分局部門牽頭或公司主導(dǎo)招標(biāo)簽訂的合同，項(xiàng)目部存在被動(dòng)執(zhí)行傾向，考核評(píng)價(jià)不及時(shí)，極少對(duì)分包方履約能力及資源不到位情況進(jìn)行處罰，卻有數(shù)起分包方虧損要求項(xiàng)目部予以補(bǔ)償?shù)那闆r；再如多數(shù)單位向業(yè)主繳納總包保證金，但很少向分包方要求履約保函或保證金，分包履約發(fā)生問題無法追償。

1.2.2 分包策劃、立項(xiàng)及招（議）標(biāo)等環(huán)節(jié)不合理

第一，權(quán)限設(shè)置不合理，權(quán)責(zé)不對(duì)等。既有隊(duì)伍公司選、價(jià)格公司定、付款公司付，權(quán)力集中在公司，決策效率低、現(xiàn)場(chǎng)積極性不高的情況，也存在項(xiàng)目自由裁量權(quán)過大，管理脫節(jié)，項(xiàng)目成本不受控的問題。此外，前后方信息不對(duì)稱，目標(biāo)不一致，審批流程長(zhǎng)、環(huán)節(jié)多、效率低，也不符合現(xiàn)場(chǎng)管理快速反應(yīng)需要。

第二，項(xiàng)目策劃水平不高。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)主要以船舶選配為策劃重點(diǎn)，多數(shù)僅有分包方案而策劃不足，轉(zhuǎn)型項(xiàng)目策劃在施工組織、材料供應(yīng)和設(shè)備租賃等方面系統(tǒng)性不強(qiáng)，大部分還停留在項(xiàng)目部層面，合同主體單位主導(dǎo)作用發(fā)揮不足，或被動(dòng)接受業(yè)主指定和經(jīng)營(yíng)性分包，或側(cè)重履約忽略二次經(jīng)營(yíng)。

第三，招標(biāo)問題較多。制度執(zhí)行不嚴(yán)格、招標(biāo)程序不規(guī)范，存在詢比價(jià)方式選擇分包商、不在合格名錄分包商參與報(bào)價(jià)、項(xiàng)目部比價(jià)打分確定分包商等問題，如廣航局不宜招議標(biāo)控制較松，審計(jì)抽查三分之一以上不宜招議標(biāo)合同應(yīng)予招標(biāo)。

1.2.3 分包商名錄標(biāo)準(zhǔn)不一，統(tǒng)籌不足

第一，管理分散、溝通不足。各單位之間乃至單位內(nèi)部分包商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)周期、分級(jí)等各不相同，互相之間信息共享度較低，分包價(jià)格不透明，數(shù)據(jù)不完整。

第二，數(shù)量有限、競(jìng)爭(zhēng)不足。各單位傾向于在既定范圍內(nèi)選擇分包商，但具體到一個(gè)項(xiàng)目，受地域、專業(yè)、資質(zhì)等約束可選范圍有限，導(dǎo)致競(jìng)價(jià)不夠充分，且不利于圍標(biāo)的防范。

第三，信息遲滯、應(yīng)用不足。一方面部門之間信息溝通不到位，另一方面項(xiàng)目部對(duì)分包商考核評(píng)價(jià)不及時(shí)，導(dǎo)致分包商不良行為記錄不能及時(shí)全面匯總至主管部門，分包商名錄優(yōu)勝劣汰的作用得不到充分發(fā)揮。

1.3 廉潔風(fēng)險(xiǎn)難以控制

監(jiān)督力量和工作力度、防范意識(shí)方面逐級(jí)衰減，廉潔風(fēng)險(xiǎn)清單不健全不規(guī)范，不能體現(xiàn)分包管理過程關(guān)鍵環(huán)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，缺乏動(dòng)態(tài)管控；紀(jì)檢、監(jiān)察、審計(jì)、法律等部門或多頭監(jiān)管或各管一段，廉潔風(fēng)險(xiǎn)和管理終端還存在盲區(qū)、模糊區(qū)；通過經(jīng)營(yíng)分包、指定分包輸送利益等問題更加復(fù)雜和隱蔽；企業(yè)人員與分包方關(guān)聯(lián)難以察覺，靠前監(jiān)督、事前監(jiān)督手段及執(zhí)行效果不佳，事后效果評(píng)估不足，缺少對(duì)效果不佳情況進(jìn)行追責(zé)的措施和實(shí)踐。

2 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部招標(biāo)管理的主要措施

2.1 建立項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)精神

分包商掌握著最直接的生產(chǎn)資源,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)精神的建設(shè)必須擴(kuò)大到分包商,并將分包商參加項(xiàng)目的主要成員納入總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來,增加項(xiàng)目的凝聚力。

第一，加強(qiáng)溝通,使項(xiàng)目信息更加透明。做好溝通工作不僅可以有效促進(jìn)項(xiàng)目工作之間的配合和銜接，還有利于出現(xiàn)問題時(shí)的協(xié)調(diào)與解決，所以說溝通工作對(duì)于各個(gè)分包商來說是必須要做到的一點(diǎn)。

第二，參加團(tuán)隊(duì)會(huì)議。團(tuán)隊(duì)組織正式或非正式的會(huì)議,盡可能邀請(qǐng)分包商參加。正式的如周例會(huì)、總分包會(huì)議、圖紙會(huì)審、學(xué)習(xí)、吃飯、聚會(huì)等。通過團(tuán)隊(duì)會(huì)議使分包商切實(shí)感到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的存在，是項(xiàng)目的一分子，會(huì)議可以是多層次多角度的。

2.2 規(guī)范流程控制，強(qiáng)化執(zhí)行，管理閉合

第一，推進(jìn)管控平臺(tái)建設(shè)。建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目策劃、招標(biāo)采購(gòu)、成本管理、考核評(píng)價(jià)等各管理模塊，并通過信息化手段集成到統(tǒng)一的管控平臺(tái)，特別是扎實(shí)推進(jìn)標(biāo)后預(yù)算管理及目標(biāo)責(zé)任考核。

第二，優(yōu)化流程，規(guī)范管理。積極推進(jìn)“五化一快”工作，注重流程銜接和管理閉合，提高工作流程從基層到總部的審批效率，著力解決后方部門與前方需求信息不對(duì)稱、管理側(cè)重不同導(dǎo)致的審批流于形式、執(zhí)行脫節(jié)問題。壓縮管理層級(jí)、縮短管理鏈條，嚴(yán)格落實(shí)單項(xiàng)目核算，杜絕一個(gè)項(xiàng)目部同時(shí)管幾個(gè)項(xiàng)目的情況，防止項(xiàng)目法人化。

2.3 優(yōu)化體制機(jī)制，釋放活力，提升效能

第一，進(jìn)一步明晰三級(jí)總部在分包管理上的職責(zé)權(quán)限。依托公司“六位一體”新發(fā)展體系構(gòu)建，在組織體系、資源保障體系及管控體系中以項(xiàng)目為基本單位，梳理并動(dòng)態(tài)優(yōu)化“總部—局—公司”組織架構(gòu)和管控界面。首先，明確各部門在項(xiàng)目管控上職責(zé)、權(quán)限，充分發(fā)揮總部的統(tǒng)籌作用；其次，強(qiáng)化各局監(jiān)管責(zé)任，加強(qiáng)對(duì)所屬公司管控，落實(shí)單項(xiàng)目考核，推進(jìn)虧損項(xiàng)目治理；最后，突出三級(jí)公司主體責(zé)任，加強(qiáng)項(xiàng)目策劃，推進(jìn)分包商選擇與管理一體化。

第二，明確經(jīng)營(yíng)主體與履約主體的責(zé)權(quán)利關(guān)系。有些項(xiàng)目采取直屬、托管方式，合同主體通常是局、公司等上級(jí)單位，而履約主體實(shí)際是下屬公司或項(xiàng)目部。首先，協(xié)調(diào)好分包確定與項(xiàng)目實(shí)施關(guān)系，妥善處理經(jīng)營(yíng)性分包、指定分包，明確成本核算與履約責(zé)任，保證局、公司、項(xiàng)目部間目標(biāo)一致、總體利益最大化；其次，處理好同一項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)主體和履約主體之間關(guān)聯(lián)問題，區(qū)別對(duì)待經(jīng)營(yíng)效益與施工效益，前者以企業(yè)品牌溢價(jià)、科技附加值、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)效果等為關(guān)注點(diǎn)，后者以成本管理、履約能力等為關(guān)注點(diǎn)，明晰責(zé)任、分別考核。

3 結(jié)語

總體來看，企業(yè)十分重視分包管理，制訂了相應(yīng)的管理制度和嚴(yán)密的審批流程，積極開展提升管理水平的活動(dòng)，采取措施持續(xù)改進(jìn)分包管理效果，但也還存在一定的問題，希望通過本文的討論，能為企業(yè)內(nèi)部招標(biāo)管理提供一定的參考。