創(chuàng)建『本土化』管控體系的生動案例

□ 文/上海交通大學(xué)國際與公共事務(wù)學(xué)院博士生導(dǎo)師、教授 呂守軍

點評一

100多年前誕生了泰勒的科學(xué)管理，其核心思想在于，假定有“標(biāo)準(zhǔn)人”存在，那么一切工作都可以標(biāo)準(zhǔn)化，并通過標(biāo)準(zhǔn)化提高效率。福特汽車大批量生產(chǎn)方式，就是泰勒思想的實踐案例。1936年，豐田喜一郎希望豐田汽車不再走不適合日本企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化老路，提出準(zhǔn)時化（無庫存快速交付）和自動化（通過防錯糾錯機制杜絕不良產(chǎn)品）兩大系統(tǒng)原則，最終成就了豐田生產(chǎn)方式，即TPS。1973年石油危機爆發(fā)，汽車行業(yè)只有豐田汽車一枝獨秀。為此，美國MIT專家前往豐田研究TPS，并提出了精益生產(chǎn)哲學(xué)思想。從此，精益生產(chǎn)方式開始風(fēng)靡全球。

TPS和LP傳入我國后，許多企業(yè)試圖照搬其模式和方法論，卻始終不得要領(lǐng)，以至于把精益生產(chǎn)在國內(nèi)的不成功歸咎為國民性問題，似乎只有日本人才具有工匠精神。實際上，國內(nèi)企業(yè)之所以沒有學(xué)好TPS，主要原因在于只愿意模仿或照搬TPS的形（結(jié)果和方法論），而沒有花功夫研究和學(xué)習(xí)TPS的神。TPS的神是什么？是靈魂一樣的東西。何謂企業(yè)核心競爭力？其實就是別人最難模仿的能力，它由企業(yè)背景、個性、文化等諸多元素構(gòu)成。甚至可以說，你就是把殼牌所有技術(shù)，所有設(shè)備都搬過來，也不會成為殼牌。理由很簡單：技術(shù)可以模仿、甚至復(fù)制，但企業(yè)管理、企業(yè)文化是不能照搬的，也無法復(fù)制。能模仿能復(fù)制的，絕不是人家的核心競爭力。

過去30多年，西方管理思想和方法一波波地傳入國內(nèi)，國人走馬燈似的讀書、聽課，不斷接受新理念、新思想洗禮，并嘗試運用這些思想和方法提升管理水平。但時至今日，真正能夠開花結(jié)果的思想和方法并不多，其根本原因就是沒有解決好“本土化”問題。這就要求我們要搞好文化融合，關(guān)鍵是學(xué)習(xí)西方管理精髓，并結(jié)合自身實際、量身定制進行再創(chuàng)造?！妒弯N售“點環(huán)源”管控體系的構(gòu)建與實施》一文，就是將精益管理的基本原理和國內(nèi)石油銷售企業(yè)的具體實踐相結(jié)合，創(chuàng)建具有本企業(yè)特色的精益管理文化的生動案例。

吉林銷售公司為了讓精益生產(chǎn)方式能夠真正在本企業(yè)落地生根，做了大量理念創(chuàng)新、工具開發(fā)和系統(tǒng)建設(shè)工作，通過對精益管理的本質(zhì)、目標(biāo)、對象和運營機制等進行科學(xué)總結(jié)、提煉和架構(gòu)，形成了被命名為“點環(huán)源”的精益管理體系。他們不僅識別和梳理出“點”“環(huán)”“源”三個方面各自屬性和站位，明確哪些是“點”，哪些是“環(huán)”，哪些是“源”，而且理順了三者之間的邏輯關(guān)系，避免出現(xiàn)混淆。

當(dāng)前很多企業(yè)在管理過程中，都不缺乏制度、不缺乏流程、不缺乏要求，但是都面臨著執(zhí)行難、考核難、落實難的“三難”問題。如何解決好考核問題、執(zhí)行問題、動力問題？“點環(huán)源”管控體系的構(gòu)建與實施給出了答案。作為一種理論創(chuàng)新，“點環(huán)源”管控體系汲取了目標(biāo)管理、流程管理、價值管理、績效管理等理論和方法的精華，建立了一套獨特的理論體系；作為一種實踐創(chuàng)新，它將新的理論與時俱進運用于企業(yè)經(jīng)營管理的實際當(dāng)中，使企業(yè)運行全過程都能夠有據(jù)可查、有章可循，“點”有控制、“環(huán)”能順暢、“源”可實現(xiàn)，化解了企業(yè)經(jīng)營管理過程中一直難以破解的幾大難題。

吉林銷售公司實踐案例帶給人最大的啟示就是，并不存在全球適用的管理模式。再好的管理方案離開了本土，面對著迥然不同的國情、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)歷史發(fā)展、企業(yè)文化背景等深層次問題，也存在難以完全溝通的跨文化阻礙。企業(yè)必須立足實際，生搬硬套、生吞活剝國外行之有效的管理模式，是沒有未來的。