企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式與組織變革挑戰(zhàn)

□任偉海

20世紀(jì)80年代以來(lái)，隨著全球化競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，許多大企業(yè)的組織效率和創(chuàng)新動(dòng)力出現(xiàn)下降，而企業(yè)優(yōu)秀人才流失率不斷上升，患上了“大企業(yè)病”。為解決這一難題，一些大企業(yè)把內(nèi)部創(chuàng)業(yè)作為提高組織動(dòng)態(tài)靈活性、增強(qiáng)創(chuàng)新動(dòng)力和留住優(yōu)秀人才的重要手段，使企業(yè)重新獲得了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值

1978年，美國(guó)學(xué)者吉福特和伊麗莎白夫婦在《企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)》中最早提出“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”（intrapreneurship）概念。之后，其他學(xué)者也提出“公司創(chuàng)業(yè)”（corporate entrepreneurship）、“內(nèi)部企業(yè)家精神”（internal entrepreneurship）、“公司風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)”（corporate venturing）等提法。隨著研究的深入，學(xué)者們發(fā)現(xiàn)：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新活動(dòng)，本質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部員工面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)新和企業(yè)自身組織變革的行為。因此，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是指企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略調(diào)整，實(shí)施內(nèi)部組織變革，整合企業(yè)內(nèi)外部資源，鼓勵(lì)和支持內(nèi)部員工進(jìn)行新業(yè)務(wù)開拓和技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新等創(chuàng)新活動(dòng)，與員工共享發(fā)展成果的一種創(chuàng)業(yè)模式。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)對(duì)員工和企業(yè)都會(huì)產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。從員工的角度看，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)使有創(chuàng)業(yè)激情和企業(yè)家精神的員工獲得內(nèi)部資源支持，有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)抱負(fù)和理想，創(chuàng)造更大的人生價(jià)值。從企業(yè)的角度看，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)克服了組織內(nèi)部的“X-非效率”，激發(fā)了企業(yè)內(nèi)部活力，為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值或帶來(lái)創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)，使企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式主要取決于企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)特點(diǎn)，按照企業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)容、組織方式、資源獲取等不同，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)可以分為不同的模式。

業(yè)務(wù)鏈模式。業(yè)務(wù)鏈模式是指員工圍繞企業(yè)產(chǎn)品的上游（研發(fā)、設(shè)計(jì)、供應(yīng)等）或下游（渠道、終端、品牌、產(chǎn)品轉(zhuǎn)化利用等）進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。從整體看，產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)奖环纸獬刹煌膬r(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都有不同的經(jīng)營(yíng)主體，彼此之間采用內(nèi)部定價(jià)方式進(jìn)行結(jié)算，并以此核算經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。這種模式往往用于業(yè)務(wù)活動(dòng)銜接比較緊密、各部分業(yè)務(wù)相對(duì)成熟、業(yè)務(wù)活動(dòng)定價(jià)比較清楚、績(jī)效提升空間較大的業(yè)務(wù)活動(dòng)。比如華為公司主要圍繞自身的業(yè)務(wù)鏈開展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

平臺(tái)模式。平臺(tái)模式是指企業(yè)成為資源平臺(tái)、管理平臺(tái)和服務(wù)平臺(tái)，將內(nèi)部的資金、設(shè)備、技術(shù)、渠道等資源放到平臺(tái)上，打破原先的資源供應(yīng)方式，各類資源以平臺(tái)付費(fèi)的形式提供給創(chuàng)業(yè)者使用。同時(shí)，還在平臺(tái)上引入外部的資源，如外部資金、風(fēng)投機(jī)構(gòu)、銷售渠道等等。有些企業(yè)的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)可以同時(shí)提供給內(nèi)部和外部的創(chuàng)業(yè)者使用。這種模式往往適用于企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)服務(wù)系統(tǒng)比較完善、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)相對(duì)活躍、業(yè)務(wù)內(nèi)容相對(duì)復(fù)雜的業(yè)務(wù)活動(dòng)。從創(chuàng)業(yè)者的角度看，平臺(tái)模式實(shí)質(zhì)上是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的孵化器。海爾集團(tuán)的“小微模式”就是典型的平臺(tái)模式，目前已有超過(guò)100個(gè)“小微”年?duì)I收過(guò)億元。

競(jìng)爭(zhēng)模式。競(jìng)爭(zhēng)模式就是企業(yè)將價(jià)值鏈的某個(gè)環(huán)節(jié)、某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)目標(biāo)，以外包的方式交給不同的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，按照預(yù)先確定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，選擇率先達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)要求或獲得企業(yè)肯定的團(tuán)隊(duì)作為獲勝者，并將其工作成果回購(gòu)、共同分享創(chuàng)業(yè)成果的創(chuàng)業(yè)方式。這種模式往往更適宜企業(yè)內(nèi)部員工的個(gè)體創(chuàng)業(yè)和小規(guī)模的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，企業(yè)通過(guò)頂層設(shè)計(jì)方案，包括創(chuàng)業(yè)范圍、評(píng)審、標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)政策，以及資源優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的影響與控制，從而保證商業(yè)模式的穩(wěn)定性和有效性。這種模式的典型案例是騰訊公司的微信。

自由模式。自由模式的特點(diǎn)在于沒有指定的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)目標(biāo)，眾多的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者可以按照自己的能力、興趣等，獨(dú)立選擇創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新項(xiàng)目，并把最終的成果交給企業(yè)進(jìn)行評(píng)審，企業(yè)根據(jù)項(xiàng)目的市場(chǎng)開發(fā)價(jià)值和技術(shù)成熟度等，考慮給予不同形式的資源支持。這一模式由于事先不限制方向，從而催生出許多富有想象力、前瞻性的項(xiàng)目，而企業(yè)主要作為天使投資人的角色，為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者搭建孵化平臺(tái)，提供資源支持和股權(quán)投資。企業(yè)投資的目的是實(shí)施多元化戰(zhàn)略的需要，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目一般與原有業(yè)務(wù)形成協(xié)同、互補(bǔ)或完全無(wú)關(guān)的新業(yè)務(wù)。

企業(yè)組織變革的挑戰(zhàn)

（一）企業(yè)文化的挑戰(zhàn)

在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)中，文化扮演了重要的角色。成功的企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，離不開良好的企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)文化。但是，新的創(chuàng)業(yè)文化與原有的企業(yè)文化并不一定完全契合，解決兩者的互融互促是擺在企業(yè)面前的首要難題。

企業(yè)要把培育良好的創(chuàng)業(yè)型文化放在首位，發(fā)揮企業(yè)文化對(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的引導(dǎo)作用。一是立新破舊，相互融合。新的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)文化融合既要適應(yīng)新的外部環(huán)境，滿足企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要，也要改良原有的企業(yè)文化，使兩者成功嫁接融合。在這過(guò)程中，要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化和鞏固，并推動(dòng)全體員工、中層管理人員和企業(yè)高管形成最大的共識(shí)。二是合作共贏，團(tuán)結(jié)協(xié)作。要充分激發(fā)每位員工的創(chuàng)業(yè)激情，形成鼓勵(lì)創(chuàng)新、寬容失敗的良好氛圍。同時(shí)，還要消除內(nèi)部的鴻溝，鼓勵(lì)成員間的合作、不同部門員工之間的合作，倡導(dǎo)合作共贏的企業(yè)文化。三是以人為本，尊重價(jià)值。要尊重每個(gè)員工的價(jià)值，重視員工個(gè)性發(fā)展和獨(dú)特的創(chuàng)造性，挖掘并發(fā)揮每個(gè)員工的創(chuàng)業(yè)潛力。強(qiáng)調(diào)企業(yè)的組織利益和員工的個(gè)人利益相結(jié)合。四是相互學(xué)習(xí)，自我超越。鼓勵(lì)員工自我超越和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。

（二）組織架構(gòu)的挑戰(zhàn)

傳統(tǒng)企業(yè)由于“大企業(yè)病”，結(jié)構(gòu)臃腫、層級(jí)多、官僚化嚴(yán)重、決策效率低下，無(wú)論采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)或事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)都不能解決其問題，難以適應(yīng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的客觀需要。

一個(gè)合適的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的基石，既要保證員工創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的獨(dú)立自由，又要保證企業(yè)組織的整體統(tǒng)一，能夠提升內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新成效，保證整體經(jīng)營(yíng)管理的有效性。一是組織結(jié)構(gòu)扁平化。盡量精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)層級(jí)，提高信息傳遞和決策的效率；同時(shí)，可以加強(qiáng)企業(yè)管理部門對(duì)員工創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理。二是組織部門小型化。將原有大型的事業(yè)部、部門等內(nèi)部組織精簡(jiǎn)、拆分成小型化的組織單元，從而提高靈活性，能夠根據(jù)市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化迅速做出業(yè)務(wù)調(diào)整，迅速適應(yīng)環(huán)境的變化。三是組織部門之間網(wǎng)絡(luò)化。網(wǎng)絡(luò)化的部門關(guān)系，使得部門之間的協(xié)作和聯(lián)系更加緊密。四是組織平臺(tái)化。企業(yè)將分散的人事、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、物流等進(jìn)行整合，建立平臺(tái)化的創(chuàng)業(yè)服務(wù)生態(tài)，為內(nèi)部員工提供制造、研發(fā)、銷售等全產(chǎn)業(yè)、全系統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)支持，創(chuàng)業(yè)員工通過(guò)服務(wù)平臺(tái)開展創(chuàng)業(yè)活動(dòng)而創(chuàng)造價(jià)值。

（三）資源分配的挑戰(zhàn)

資源是企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)。創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目與資源需求是一枚硬幣的兩面。因此，企業(yè)必要處理好有限資源如何最優(yōu)分配、資源供給的方式如何最合理、資源效率如何最大化等一系列問題。如果依靠傳統(tǒng)的資源配置方式只會(huì)造成資源配置不合理、效率低、浪費(fèi)嚴(yán)重等問題，難以適應(yīng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)對(duì)資源的需求。

首先，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)資源的分配要按照互聯(lián)網(wǎng)思維，在去中心化的組織架構(gòu)下，改變垂直型的分配方式，讓資源主動(dòng)去對(duì)接創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。其次，內(nèi)部資源的分配也要遵循市場(chǎng)化的原則，引入市場(chǎng)價(jià)格機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，通過(guò)市場(chǎng)化的手段提高資源配置和使用的效率，讓創(chuàng)業(yè)員工以股份、利潤(rùn)或直接付費(fèi)等方式，利用內(nèi)部資源進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。再次，企業(yè)還要進(jìn)行資源端的供給側(cè)改革，使企業(yè)不斷變成一個(gè)開放系統(tǒng)，能夠和外部資源整合在一起，為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)持續(xù)引進(jìn)大量的資源。

（四）定價(jià)機(jī)制的挑戰(zhàn)

定價(jià)機(jī)制是影響創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的績(jī)效的重要因素。傳統(tǒng)企業(yè)不同部門之間上下游的中間產(chǎn)品供給主要按照科層要素方式，資源價(jià)格沒有準(zhǔn)確量化，內(nèi)部組織無(wú)法進(jìn)行成本效益核算。

企業(yè)內(nèi)部形成上下游部門穩(wěn)定的供需關(guān)系后，內(nèi)部業(yè)務(wù)鏈就向內(nèi)部市場(chǎng)鏈、價(jià)格鏈轉(zhuǎn)變，在這過(guò)程中，要合理確定內(nèi)部定價(jià)機(jī)制。一是確定最小核算單位。將創(chuàng)業(yè)主體從部門、班組、團(tuán)隊(duì)等層層分解，確定到一系列前后咬合、彼此相關(guān)的小型業(yè)務(wù)單元，最小業(yè)務(wù)單元具有一定的經(jīng)營(yíng)管理的自主權(quán)，能夠進(jìn)行獨(dú)立、準(zhǔn)確的核算。二是進(jìn)行精細(xì)化核算。以市場(chǎng)機(jī)制和價(jià)值規(guī)律為基礎(chǔ)，以效率和效益為中心，把各種組織要素（勞動(dòng)力、資金、信息、設(shè)施、材料、管理等）以及創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行合理的定價(jià)，在此基礎(chǔ)上，確定中間產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格。三是實(shí)行信息化管理。建立完善的信息平臺(tái)，利用信息技術(shù)進(jìn)行合理定價(jià)，并提高信息傳遞效率。

（五）人力資源管理的挑戰(zhàn)

企業(yè)開展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，需要強(qiáng)大的人力資源作為支撐。傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常存在激勵(lì)不到位、分配不公、優(yōu)秀員工無(wú)法脫穎而出、員工流失等問題，企業(yè)活力不夠而導(dǎo)致缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)必須改善人力資源管理，給予內(nèi)部創(chuàng)業(yè)足夠的多方位資源支持。一是完善分配激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)可以采用資金入股、技術(shù)入股、創(chuàng)意入股、管理入股、物資入股等方式，也可以實(shí)行虛擬股權(quán)（有分紅權(quán)、投票權(quán)，無(wú)所有權(quán)）、期權(quán)（達(dá)到一定業(yè)績(jī)才能解鎖）等方式，充分激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)激情。同時(shí)，建立創(chuàng)業(yè)員工的保障管理制度，包括勞動(dòng)協(xié)議、基本薪酬的計(jì)算等。二是加強(qiáng)員工的創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)。為員工提供創(chuàng)業(yè)的多方位培訓(xùn)，并對(duì)員工進(jìn)行創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的提醒與教育。三是建立創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的考核評(píng)估體系。設(shè)計(jì)具有長(zhǎng)期結(jié)果導(dǎo)向又能寬容失敗的考核評(píng)估體系。建立起物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、結(jié)果激勵(lì)與過(guò)程激勵(lì)相結(jié)合的創(chuàng)業(yè)激勵(lì)體系。