評(píng)估機(jī)構(gòu)公司治理中的幾對(duì)矛盾分析

■ 蔣 驍 馮賽平

作為專業(yè)化中介服務(wù)行業(yè)，資產(chǎn)評(píng)估在企業(yè)并購(gòu)重組中發(fā)揮著舉足輕重的作用。并購(gòu)重組的核心是價(jià)值發(fā)現(xiàn)與價(jià)值再造，資產(chǎn)評(píng)估作為獨(dú)立的第三方專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，能夠?yàn)槭袌?chǎng)投資者提供獨(dú)立、客觀的價(jià)值信息和公允的價(jià)值尺度。根據(jù)Wind資訊中國(guó)并購(gòu)庫(kù)中的最新數(shù)據(jù)顯示[1]，按公告日統(tǒng)計(jì)的2015年、2016年、2017年、2018年1-9月各年度并購(gòu)交易數(shù)量分別為 7 036 起、5 237 起、8 442 起、8 108 起，交易金額分別為 32 051.80 億元、31 519.68億元、48 530.02億元、23 637.57億元。發(fā)展至今，資產(chǎn)評(píng)估已成為中國(guó)上市公司并購(gòu)重組交易價(jià)的主要參考依據(jù)。而隨著并購(gòu)重組中的企業(yè)價(jià)值評(píng)估重要性的日益凸顯，資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)面臨的監(jiān)管壓力也越來越大，監(jiān)管方向也逐漸由業(yè)務(wù)質(zhì)量為重點(diǎn)向業(yè)務(wù)質(zhì)量與內(nèi)部治理并重的模式轉(zhuǎn)換。

中國(guó)證監(jiān)會(huì)在2017年度資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)檢查通報(bào)中首次提出了資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)的內(nèi)部治理問題，稱“部分評(píng)估機(jī)構(gòu)內(nèi)部管理制度不完善、內(nèi)部管理工作不到位，質(zhì)量控制體系有待完善，獨(dú)立性管理工作還需加強(qiáng)”。從對(duì)相關(guān)資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)的警示函中可以進(jìn)一步看出，內(nèi)部管理方面存在的問題包括公司章程、人員管理、財(cái)務(wù)管理、分公司管理以及股東股份代持、職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)基金管理等。上述問題引發(fā)業(yè)界熱議。

筆者曾在《評(píng)估機(jī)構(gòu)內(nèi)部治理研究》一文當(dāng)中指出，評(píng)估行業(yè)的特性決定了內(nèi)部治理的研究重點(diǎn)不再是一般生產(chǎn)型企業(yè)剩余索取權(quán)為內(nèi)容的產(chǎn)權(quán)安排問題，而應(yīng)該是治理結(jié)構(gòu)的問題[2]。并且，治理結(jié)構(gòu)中幾個(gè)突出的矛盾關(guān)系一直是評(píng)估機(jī)構(gòu)繞不開的基本問題，筆者在此進(jìn)行對(duì)比分析，以探討適合實(shí)際情況的評(píng)估機(jī)構(gòu)內(nèi)部治理模式。

1.合伙制還是公司制？

我國(guó)資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)的組織形式主要為有限責(zé)任公司制和合伙制兩種模式，由于歷史原因，絕大部分機(jī)構(gòu)在法律形式上選擇的是有限責(zé)任公司制模式。但從內(nèi)部管理的實(shí)質(zhì)來看，部分評(píng)估機(jī)構(gòu)在法律形式上采用有限責(zé)任公司制，而在實(shí)際分配和管理模式上采用的是合伙制模式。目前來看，評(píng)估機(jī)構(gòu)在法律形式上采用有限責(zé)任公司制還是合伙制并沒有對(duì)公司內(nèi)部治理產(chǎn)生截然不同的影響，故本文對(duì)法律形式上的組織形式差異不進(jìn)行特別的區(qū)分，僅從內(nèi)部管理模式的實(shí)質(zhì)上來進(jìn)行分析[2]。

目前，大型會(huì)計(jì)師事務(wù)所多采取合伙制的管理模式，這是由其業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定的，即會(huì)計(jì)師的年報(bào)審計(jì)業(yè)務(wù)相對(duì)評(píng)估業(yè)務(wù)而言，具有更強(qiáng)的客戶粘性。會(huì)計(jì)師事務(wù)所的合伙人每年承辦業(yè)務(wù)的相對(duì)固定，即使是上市公司年報(bào)審計(jì)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵審計(jì)合伙人也只需要五年進(jìn)行輪換，這就決定了會(huì)計(jì)師事務(wù)所可以為每個(gè)客戶配置相對(duì)固定的團(tuán)隊(duì)，合伙人也不會(huì)因業(yè)務(wù)壓力而降低業(yè)務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。然而，不同的資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)之間承辦的業(yè)務(wù)卻具有很大的差異，有些業(yè)務(wù)具有較強(qiáng)的連續(xù)性，如財(cái)務(wù)目的評(píng)估業(yè)務(wù)、大型央企集團(tuán)評(píng)估業(yè)務(wù)等，而有些業(yè)務(wù)則連續(xù)性較弱，如上市公司并購(gòu)重組業(yè)務(wù)等。如果合伙人承辦的業(yè)務(wù)不具有連續(xù)性，那么合伙人團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性問題就會(huì)較為突出，合伙人的業(yè)務(wù)質(zhì)量也可能受到業(yè)務(wù)壓力的影響。

對(duì)于公司制的管理模式來說，公司層面能夠統(tǒng)一協(xié)調(diào)內(nèi)部的市場(chǎng)資源和人力資源。這種模式下，對(duì)公司管理層的統(tǒng)一市場(chǎng)管控能力要求較高，會(huì)增加額外的管理成本并降低管理效率，容易導(dǎo)致“大鍋飯”現(xiàn)象的出現(xiàn)。

所以，評(píng)估機(jī)構(gòu)采用合伙制還是公司制主要是看公司股東（或合伙人）的組成、公司市場(chǎng)特點(diǎn)、公司人才儲(chǔ)備情況等因素，兩個(gè)模式本身并無優(yōu)劣之分。在合伙制模式下，公司的合伙人應(yīng)同時(shí)具備較強(qiáng)市場(chǎng)能力、業(yè)務(wù)技術(shù)能力和團(tuán)隊(duì)管理能力；而對(duì)于公司制模式下的股東，則更強(qiáng)調(diào)的是具有某一方面的專長(zhǎng)及溝通合作能力。

2.固定收入制還是提成制？

一般來說，傳統(tǒng)的薪酬制度大概包括三類，第一類是崗位工資制、職務(wù)工資制，按照崗位和職務(wù)的不同確定相應(yīng)的薪資；第二類是技能工資制、能力工資制，依照技能、能力確定相應(yīng)的薪資；最后一類是績(jī)效工資制。前面兩類統(tǒng)稱為“固定收入制”，而后一類稱為“提成制”。對(duì)評(píng)估機(jī)構(gòu)的股東（或合伙人）采用的基本都是部分固定收入加部分分紅（或提成）的方式，而對(duì)評(píng)估專業(yè)人員，部分公司采用的是固定收入制，部分公司采用的是提成制。故討論的重點(diǎn)僅限于專業(yè)人員的薪酬制度，而不包括評(píng)估機(jī)構(gòu)股東（或合伙人）的收入模式。

“四大”會(huì)計(jì)師事務(wù)所大多采用的是固定收入制，即按照員工的能力、工作年限等確定相應(yīng)職級(jí)，而后每年根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果調(diào)整職級(jí)，并根據(jù)職級(jí)確定薪酬。這種固定收入制的模式好處在于，員工關(guān)注點(diǎn)會(huì)更多放在自身專業(yè)勝任能力的提升上面，而不是具體項(xiàng)目的收費(fèi)情況。但這種模式需要配備很強(qiáng)的人事部門和合理的績(jī)效考核制度，另外，業(yè)務(wù)所耗費(fèi)的工作能夠以標(biāo)準(zhǔn)化的形式進(jìn)行計(jì)量。

國(guó)內(nèi)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所和大部分的資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)采用的是提成制，即員工的收入與項(xiàng)目的收費(fèi)直接掛鉤，項(xiàng)目收費(fèi)高員工收入也高，反之亦然。這種模式的特點(diǎn)在于，員工具有工作積極性和主動(dòng)性，人事部門工作也相對(duì)輕松。但難免會(huì)對(duì)項(xiàng)目“挑肥揀瘦”，以及為趕進(jìn)度而忽略質(zhì)量。

針對(duì)不同的薪酬模式，應(yīng)有不同的關(guān)注點(diǎn)。在固定收入制下，應(yīng)加強(qiáng)人事部門的工作管理，提高績(jī)效考核的有效性和客觀性；在提成制下，應(yīng)加強(qiáng)收入掛鉤方式的研究，如采用利潤(rùn)指標(biāo)、多種指標(biāo)綜合模式等。大部分大型評(píng)估機(jī)構(gòu)認(rèn)為，對(duì)于新入職三年以內(nèi)的員工，就招聘和培養(yǎng)的效果而言，采用固定收入制會(huì)優(yōu)于采用提成制。

同時(shí)，資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)可參考中國(guó)證監(jiān)會(huì)發(fā)布的《證券公司投資銀行類業(yè)務(wù)內(nèi)部控制指引》的相關(guān)內(nèi)容[3]，即“第二十九條：證券公司不得將投資銀行類業(yè)務(wù)人員薪酬收入與其承做的項(xiàng)目收入直接掛鉤，應(yīng)當(dāng)綜合考慮其專業(yè)勝任能力、執(zhí)業(yè)質(zhì)量、合規(guī)情況、業(yè)務(wù)收入等各項(xiàng)因素?！焙汀暗谌畻l：證券公司應(yīng)當(dāng)針對(duì)管理和執(zhí)行投資銀行類項(xiàng)目的主要人員建立收入遞延支付機(jī)制，合理確定收入遞延支付標(biāo)準(zhǔn)，明確遞延支付人員范圍、遞延支付年限和比例等內(nèi)容。對(duì)投資銀行類項(xiàng)目負(fù)有主要管理或執(zhí)行責(zé)任人員的收入遞延支付年限原則上不得少于3年?！奔磳T工的收入掛鉤模式多元化和長(zhǎng)期化，以避免員工的短期行為帶來的長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)。

3.承做和承接合并還是分離？

在資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)中，業(yè)務(wù)執(zhí)行可以大致分為承接、承做和審核三大環(huán)節(jié)。針對(duì)這三個(gè)環(huán)節(jié)獨(dú)立性的問題，行業(yè)內(nèi)大部分人員都認(rèn)可的是，審核、特別是終審應(yīng)當(dāng)保持嚴(yán)格的獨(dú)立性。但對(duì)于承做和承接是否需要分離則有不同的觀點(diǎn)。

承做和承接各自獨(dú)立的好處是，業(yè)務(wù)執(zhí)行上可以更為獨(dú)立，承做人員受到承接方面的干預(yù)較少；但不足之處在于，承做與承接的分離會(huì)導(dǎo)致客戶對(duì)服務(wù)統(tǒng)一性的感受度較差，以及內(nèi)部責(zé)任推諉導(dǎo)致的效率降低。承做和承接合并的好處是可以統(tǒng)一面對(duì)客戶，提高服務(wù)能力及服務(wù)效率，劣勢(shì)則是獨(dú)立性的降低容易導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人員的“合謀”。

所以，在兩種不同模式下的公司內(nèi)部架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)有所側(cè)重。在承做和承接合并的模式下，應(yīng)減少團(tuán)隊(duì)收入與項(xiàng)目收費(fèi)的直接掛鉤比重，增加專業(yè)能力、業(yè)務(wù)質(zhì)量和職業(yè)道德等方面的績(jī)效考核比重。同時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)公司質(zhì)量控制部門的標(biāo)準(zhǔn)配置和內(nèi)部程序執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)化，通過信息系統(tǒng)的控制來彌補(bǔ)承做和承接合并帶來的獨(dú)立性風(fēng)險(xiǎn)。在承做和承接分離的模式下，則應(yīng)考慮減少公司內(nèi)部的管理層級(jí)，采用扁平化或矩陣式的管理架構(gòu)，以提高內(nèi)部溝通效率，避免內(nèi)部溝通不暢和各方推諉帶來的效率降低。

4.市場(chǎng)實(shí)際控制人還是技術(shù)實(shí)際控制人？

就目前而言，評(píng)估機(jī)構(gòu)仍以市場(chǎng)為核心的實(shí)際控制人為主，而以技術(shù)為核心的實(shí)際控制人則在市場(chǎng)的不斷擠壓下被迫向市場(chǎng)靠攏。對(duì)于企業(yè)來講，只有在發(fā)生產(chǎn)權(quán)變動(dòng)或其他必要事項(xiàng)時(shí)才需要進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估。因此，資產(chǎn)評(píng)估的市場(chǎng)需求難以通過服務(wù)于單一企業(yè)的形式保持發(fā)展，必須持續(xù)不斷地投入市場(chǎng)力量，以維持業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。對(duì)于評(píng)估機(jī)構(gòu)而言，每一項(xiàng)評(píng)估業(yè)務(wù)都是新增業(yè)務(wù)，標(biāo)的資產(chǎn)與評(píng)估目的的特異性使得評(píng)估工作很少能夠依賴以前年度的工作成果。如何維持評(píng)估業(yè)務(wù)來源的問題比如何解決評(píng)估技術(shù)上的困難來得更加迫切。但對(duì)于大型評(píng)估機(jī)構(gòu)或區(qū)域型機(jī)構(gòu)而言，市場(chǎng)知名度已經(jīng)可以取代一部分的市場(chǎng)力量投入，反而是評(píng)估業(yè)務(wù)質(zhì)量和技術(shù)的優(yōu)異對(duì)口碑的影響變得愈加重要。

以市場(chǎng)為核心實(shí)際控制人在某種程度上，為迎合企業(yè)的需求會(huì)忽視對(duì)評(píng)估技術(shù)的發(fā)展，而以技術(shù)為核心的實(shí)際控制人則無法滿足當(dāng)下市場(chǎng)的需求致使發(fā)展受阻。因此，評(píng)估機(jī)構(gòu)必須在發(fā)展中保持對(duì)技術(shù)和管理的足夠重視。雖說目前資產(chǎn)評(píng)估的行業(yè)特性決定了大部分的評(píng)估機(jī)構(gòu)是以市場(chǎng)實(shí)際控制人為主，但這僅僅說明市場(chǎng)為主的發(fā)展模式適應(yīng)了現(xiàn)階段評(píng)估行業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，在未來行業(yè)發(fā)展至新的階段、新的高度時(shí)，在簡(jiǎn)單復(fù)制的業(yè)務(wù)模式將無法滿足市場(chǎng)需求時(shí)，業(yè)務(wù)質(zhì)量和評(píng)估技術(shù)或許是決定評(píng)估機(jī)構(gòu)發(fā)展的最為關(guān)鍵的能力。

中國(guó)現(xiàn)有資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)4000余家，各自的發(fā)展?fàn)顩r千差萬別，面臨的人員結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境也不盡相同，選擇哪種治理模式不可一概而論，既需要結(jié)合機(jī)構(gòu)本身的治理環(huán)境加以摸索、權(quán)衡，也需要全面考慮發(fā)展中最為重要的要素，將全部力量集中于發(fā)展目標(biāo)之上，以實(shí)現(xiàn)組織效率的最大化。我們認(rèn)為，合伙制和公司制、固定收入制和提成制、承做和承接是否分離、市場(chǎng)實(shí)際控制人和技術(shù)實(shí)際控制人發(fā)展戰(zhàn)略的選擇，主要是與公司股東（或合伙人）的組成、公司市場(chǎng)特點(diǎn)、公司人才儲(chǔ)備情況和發(fā)展?fàn)顩r等因素息息相關(guān)，因地制宜、因企施策才是激活發(fā)展機(jī)能、提升服務(wù)質(zhì)量的內(nèi)部治理要義。