技術(shù)研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道痛點(diǎn)分析

劉麗華

（中航鋰電技術(shù)研究院有限公司，河南 洛陽(yáng)471000）

1 技術(shù)研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道現(xiàn)狀分析

1.1 管理、技術(shù)雙向發(fā)展的職業(yè)發(fā)展通道架構(gòu)

目前，大部分高新技術(shù)企業(yè)為更好地實(shí)現(xiàn)技術(shù)人員激勵(lì)，均建立有管理干部崗位競(jìng)聘與技術(shù)崗位評(píng)聘的雙通道職業(yè)發(fā)展路徑。

雙通道職業(yè)發(fā)展路徑，給技術(shù)研發(fā)人員提供了更多的選擇權(quán)，使之不受“干部崗位”空缺因素限制，可以沿著自己擅長(zhǎng)的技術(shù)路線持續(xù)晉升，避免技術(shù)人員擁堵在管理通道上。

在雙通道的職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)中，大部分企業(yè)也都建立了與之適應(yīng)的薪酬晉升機(jī)制、能力評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)等配套機(jī)制，以保證雙通道晉升道路通暢、有效激勵(lì)。

1.2 存在的問(wèn)題與痛點(diǎn)分析

令企業(yè)家們郁悶的是，該舉措?yún)s常常未能達(dá)到預(yù)期效果，反而出現(xiàn)了“常規(guī)崗位人才扎堆、關(guān)鍵崗位人才稀缺”的資源錯(cuò)位困擾，出現(xiàn)“投入增加了，但企業(yè)營(yíng)收績(jī)效未提升”的無(wú)奈等。

1.2.1 常規(guī)崗位人才扎堆、關(guān)鍵崗位人才稀缺

“趨利避害”是人的天性，技術(shù)研發(fā)人員也不例外。而關(guān)鍵技術(shù)的突破顯然要比基礎(chǔ)技術(shù)、常規(guī)技術(shù)付出更大的努力、承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)。因此，在主要依靠員工自發(fā)進(jìn)步尋求晉升的體系機(jī)制下，簡(jiǎn)單的崗位自然會(huì)吸引到更多員工付出努力贏得成果，從而導(dǎo)致某些晉升需求扎堆，而更具有挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵崗位，甚至是直接決定企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵、核心技術(shù)突破崗位，因其存在更大的研發(fā)失敗風(fēng)險(xiǎn)，技術(shù)成果更難獲得而晉升受阻，甚至出現(xiàn)無(wú)人愿意從事關(guān)鍵崗位的尷尬局面[1]。

1.2.2 增加了工資投入?yún)s并未帶來(lái)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)出的提升

大部分企業(yè)雖然制定了明確的崗位晉升標(biāo)準(zhǔn)，但卻未制定區(qū)別化、層次化的崗位履職要求，即晉級(jí)的崗位未能直接指出員工工作要求與績(jī)效的提升，進(jìn)一步造成了對(duì)不同崗級(jí)人員分派同質(zhì)工作，如高端人才承擔(dān)低端工作的資源浪費(fèi)，或是低端人員承擔(dān)高端工作而無(wú)法履職、頻頻出錯(cuò)的損失。對(duì)企業(yè)而言，這無(wú)疑是資源未能得到最佳配置的浪費(fèi)。對(duì)技術(shù)人員而言，這一“福利”也并未更好地留住了人才，反而往往成為技術(shù)人員未能充分施展其才華的遺憾，嚴(yán)重時(shí)造成了部分技術(shù)人員自我實(shí)現(xiàn)訴求得不到滿足而離職。

2 應(yīng)對(duì)思路

2.1 結(jié)果導(dǎo)向且能形成明確行為引導(dǎo)作用的崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)不同崗位級(jí)別進(jìn)行區(qū)別化、層次化任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，使不同崗位級(jí)別人員分別具備不同的崗位任職要求[2]。同時(shí)，圍繞崗位層級(jí)所需的投入、過(guò)程、產(chǎn)出三方面展開(kāi)指標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，對(duì)員工成長(zhǎng)發(fā)展全過(guò)程進(jìn)行系統(tǒng)關(guān)注。①投入：涉及不同崗位等級(jí)員工的經(jīng)歷、知識(shí)、技能、素質(zhì)要求。其中“經(jīng)歷”常作為基本條件。低層次崗位看學(xué)歷和時(shí)間經(jīng)歷，高層次管理類(lèi)崗位主要看跨部門(mén)/專(zhuān)業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)。②過(guò)程：涉及員工實(shí)現(xiàn)該崗位目標(biāo)的基本行為標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)該指標(biāo)的設(shè)計(jì)，明確某崗位關(guān)鍵的業(yè)務(wù)工作模塊、明確有效完成該業(yè)務(wù)模塊的關(guān)鍵內(nèi)容、明確有效完成該行為目標(biāo)的行為步驟，使員工更為直接明了地掌握應(yīng)該以什么樣的行為規(guī)范來(lái)開(kāi)展工作更容易取得好的績(jī)效。③產(chǎn)出：規(guī)定不同崗位等級(jí)員工所需的貢獻(xiàn)、績(jī)效、成果要求，以產(chǎn)出數(shù)據(jù)證明崗位勝任力。

三個(gè)維度指標(biāo)同時(shí)設(shè)計(jì)、綜合評(píng)價(jià)，但投入及過(guò)程指標(biāo)的設(shè)計(jì)需要從勝任工作的最終產(chǎn)出角度出發(fā)，建立以結(jié)果為導(dǎo)向的技能和行為標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)公司的價(jià)值導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)員工能做什么、會(huì)做什么，而不是知道什么，更強(qiáng)調(diào)員工對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行能力提升并能與公司要求相匹配、與公司發(fā)展相適應(yīng)。

2.2 主動(dòng)出擊的系統(tǒng)化培養(yǎng)機(jī)制，針對(duì)性、系統(tǒng)化加速人才長(zhǎng)成

2.2.1 層次化的長(zhǎng)效培訓(xùn)機(jī)制

覆蓋各層次崗位的晉升培養(yǎng)體系，實(shí)則也是一套完整的人才培養(yǎng)體系。將技術(shù)研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)結(jié)合起來(lái)，強(qiáng)化企業(yè)對(duì)技術(shù)研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展的引導(dǎo)與管理，確保技術(shù)研發(fā)人員在企業(yè)發(fā)展所需的核心技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)與一般技術(shù)的布局中實(shí)現(xiàn)更為合理的配置與支撐。同時(shí)，技術(shù)研發(fā)人員對(duì)“培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會(huì)”的訴求也往往大于其他崗位群體，因此，設(shè)計(jì)一套能為技術(shù)研發(fā)人員提供以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的、全方位的培訓(xùn)體系，無(wú)疑是企業(yè)送給技術(shù)研發(fā)人員的一份“大禮包”，員工參與培訓(xùn)的積極性自然能得到明顯提升，這也將成為企業(yè)通過(guò)薪酬激勵(lì)外對(duì)技術(shù)人員的又一有力激勵(lì)手段。

2.2.2 適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的培訓(xùn)需求識(shí)別與培訓(xùn)課程設(shè)置

培訓(xùn)課程的設(shè)置，大部分企業(yè)都有“培訓(xùn)需求征集”環(huán)節(jié)。在傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求征集中，往往依據(jù)員工及其部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的自我訴求，分析學(xué)員/崗位能力缺口。而本文提出的培訓(xùn)需求識(shí)別，則要求根據(jù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)外部環(huán)境，明確各崗位、各崗位層次所必須的知識(shí)與技能，即根據(jù)崗位任職資格進(jìn)行系統(tǒng)、深入分析，做出更為全面、更具有前瞻性的梳理，使員工從一開(kāi)始便能對(duì)目標(biāo)崗位所需學(xué)習(xí)課程有整體、清晰的認(rèn)識(shí)，并在每一個(gè)學(xué)習(xí)進(jìn)步環(huán)節(jié)都有章可循、有資源可用，較大程度地避免了在課程設(shè)計(jì)階段的遺漏與培訓(xùn)實(shí)施階段的盲區(qū)。

尤其是為項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理體系、市場(chǎng)知識(shí)、溝通能力等看似與技術(shù)無(wú)關(guān)，實(shí)際卻服務(wù)技術(shù)、促進(jìn)技術(shù)本身產(chǎn)生更大效率與價(jià)值的非技術(shù)課程留下了一席之地。

2.2.3 培訓(xùn)講師的選拔

企業(yè)發(fā)展講傳承、講效率最大化，如此大量的系統(tǒng)化培訓(xùn)必須要充分利用企業(yè)內(nèi)部資源。而技術(shù)研發(fā)人員大都拒絕一般管理工作、抵觸“非核心模塊、邊角料”的工作，這就使得在企業(yè)內(nèi)部選拔技術(shù)研發(fā)類(lèi)講師相對(duì)于其他管理崗位更為棘手。因此，技術(shù)研發(fā)人員晉升培養(yǎng)體系中講師的選拔與激勵(lì)須堅(jiān)持“強(qiáng)制與自愿”相結(jié)合的原則，鼓勵(lì)有興趣有能力的技術(shù)人員主動(dòng)承擔(dān)講師職責(zé)，同時(shí)更重要的是將“逐級(jí)培養(yǎng)”作為一項(xiàng)義務(wù)納入各級(jí)崗位人員履職要求中，確保培養(yǎng)工作層次化高效有序地落地。

2.3 完善各崗位層次的梯度履職要求，并適配梯度化績(jī)效管理激勵(lì)

2.3.1 增加崗位層次化履職要求，梯度設(shè)定績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

梯度設(shè)定績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是將不同崗位等級(jí)人員區(qū)別化、層次化履職要求落地最簡(jiǎn)單、易行的方式。崗位晉升伴隨績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的提升。組織的要求、個(gè)人達(dá)標(biāo)的訴求都將促使晉級(jí)人員轉(zhuǎn)移至技術(shù)含量更高、工作難度更大的技術(shù)崗位或研發(fā)項(xiàng)目上。若在短期內(nèi)不調(diào)整至更為關(guān)鍵的崗位、承擔(dān)更為重要或難度更大的項(xiàng)目/工作任務(wù)，晉級(jí)后僅維持同質(zhì)工作輸出，則必將引起績(jī)效得分降低，甚至不符合現(xiàn)任崗位要求。這將迫使晉級(jí)人員為了證明自己在晉升后崗位的勝任力，而不斷優(yōu)化工作效率、持續(xù)提升工作質(zhì)量，確保輸出當(dāng)前崗位要求的績(jī)效產(chǎn)出。同時(shí)，將整個(gè)崗位晉升體系中所需的人才培養(yǎng)、技術(shù)累積工作逐層分解納入各崗位履職要求中，使相應(yīng)輔助性、“邊緣性”等對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重要意義的技術(shù)管理工作得以有效落地。如撰寫(xiě)培訓(xùn)課程落實(shí)培訓(xùn)、編制技術(shù)規(guī)范，跟蹤先進(jìn)技術(shù)、行業(yè)標(biāo)桿動(dòng)態(tài)信息并提出應(yīng)對(duì)措施等。

2.3.2 分層分級(jí)考核，各崗位級(jí)別人員充分激勵(lì)

在梯級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)下，崗位級(jí)別越高，工作難度越大，員工獲得良好績(jī)效值的難度也隨之不斷擴(kuò)大。因此，要配套建立分層分級(jí)考核機(jī)制，員工僅和同一崗位級(jí)別內(nèi)的人員進(jìn)行排序評(píng)比，在級(jí)別內(nèi)進(jìn)行強(qiáng)制排序，使級(jí)別內(nèi)形成有序競(jìng)爭(zhēng)。如此，避免出現(xiàn)低級(jí)別崗位員工在低標(biāo)準(zhǔn)下考核得分普遍高于高級(jí)別崗位人員等不合理現(xiàn)象；參與核心技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)的高級(jí)別技術(shù)人員是能者多勞，避免其多勞反而多罰、多勞反而減少了獎(jiǎng)勵(lì)榮譽(yù)的倒置現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)各個(gè)崗位層級(jí)下，技術(shù)人員均能形成公平、良好的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)氛圍，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)更多績(jī)效的產(chǎn)出。