軌道交通企業(yè)資金管理模式優(yōu)化研究

王婧媛

（中車財(cái)務(wù)有限公司 資金管理部，北京 100078)

1 軌道交通企業(yè)資金管理模式概述

軌道交通企業(yè)規(guī)模大，治理結(jié)構(gòu)復(fù)雜，資金成本高，管理難度高。未來交通運(yùn)輸業(yè)將呈現(xiàn)“低碳化、共享化和智能化”，軌道交通企業(yè)面臨的市場競爭將日益激烈[1]，最終體現(xiàn)在企業(yè)管理上，尤其是對資金的把控上。因此，軌道交通企業(yè)擁有健全良好的內(nèi)部資金管理模式是確保其快速發(fā)展的條件。

我國軌道交通企業(yè)的資金管理水平不高，主要體現(xiàn)在資金沒有得到優(yōu)化配置，庫存結(jié)構(gòu)不合理，回款管理不到位，前期投資大、投資回收期長、投資回報(bào)率較低[2]。以上特點(diǎn)使得我國軌道交通企業(yè)建立合理的資金管理模式迫在眉睫。我國軌道交通企業(yè)資金管理模式的選擇受企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、資金集權(quán)程度、風(fēng)險(xiǎn)控制要求和信息技術(shù)手段等多方面因素的影響。資金管理模式比較表如表1所示。

表1 資金管理模式比較表Tab.1 Capital management mode comparison

目前，許多軌道交通企業(yè)已從傳統(tǒng)的統(tǒng)收統(tǒng)支模式轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y金結(jié)算中心模式[3]，而資金結(jié)算中心模式仍然存在很多弊端，主要是行政化傾向嚴(yán)重，資金結(jié)算中心受外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)限制較少，內(nèi)部管理規(guī)范性較差。而“資金池”管理模式資金集中度高，可以實(shí)現(xiàn)時(shí)時(shí)查詢所有賬戶余額，監(jiān)控賬戶資金交易狀況，防止惡意透支和資金異常等。因此，軌道交通企業(yè)正向以“資金池”為主的資金集中管理模式轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)新形勢下的管理升級。C集團(tuán)作為軌道交通企業(yè)的代表，自以“資金池”為主的資金集中管理模式形成以來，資金使用效率逐年提高，而分析其優(yōu)勢和局限性、優(yōu)化其資金管理模式對軌道交通企業(yè)具有借鑒意義。

2 以“資金池”為主的資金集中管理模式分析

C集團(tuán)目前采用以“資金池”為主的資金集中管理模式，集團(tuán)成員單位在財(cái)務(wù)公司開立結(jié)算賬戶，資金統(tǒng)一納入“資金池”；財(cái)務(wù)公司對所有成員單位的資金使用進(jìn)行統(tǒng)籌安排，達(dá)到資金融通、內(nèi)部調(diào)劑的目的，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體資金成本最小化，資金使用效率最大化。以“資金池”為主的資金集中管理模式如圖1所示。

圖1 以“資金池”為主的資金集中管理模式Fig.1 Capital centralization management mode based on capital pool

軌道交通企業(yè)資金需求波動大，存在周期性和季節(jié)性，以“資金池”為主的資金集中管理模式雖然提高了資金的使用效率，降低了資金成本，但仍存在成員單位自主權(quán)較少、資金融通渠道不夠豐富等局限性[4]。財(cái)務(wù)公司作為實(shí)體經(jīng)濟(jì)和金融經(jīng)濟(jì)的連接點(diǎn)，應(yīng)基于“資金池”為主的資金集中管理模式建立流動性預(yù)警機(jī)制，以盡早、及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握公司資金動態(tài)，保持合理備付水平。資金流動性預(yù)警機(jī)制如圖2所示。

圖2 資金流動性預(yù)警機(jī)制Fig.2 Capital liquidity warning mechanism

資金流動性預(yù)警機(jī)制以資金流動性管理為核心，資金計(jì)劃為前期控制，實(shí)際達(dá)成為中期監(jiān)控，資金池和融資結(jié)構(gòu)分析為終期監(jiān)管，主要包括資金計(jì)劃管理、備付管理、流動性管理、融資管理、成本管理、國際化資金管理和金融咨詢管理，從而實(shí)現(xiàn)資金流的高效使用。

（1）資金計(jì)劃管理。軌道交通企業(yè)資金需求量龐大，融資及支付壓力巨大，必須遵循穩(wěn)健的資金管理。為降低集中支付和集中融資的風(fēng)險(xiǎn)，C集團(tuán)不斷追求細(xì)化資金計(jì)劃，精確預(yù)測和管理現(xiàn)金頭寸，控制存貸雙高，降低資金成本[5]。根據(jù)籌集資金到位時(shí)間，協(xié)調(diào)外部銀行與用款子公司，提前做好支付審批工作，緩解了高峰期資金壓力。

（2）備付管理。軌道交通企業(yè)的備付率在10% ～ 15%為正常水平。根據(jù)利率市場情況，日末活期資金存放遵循利率從高到低的存放策略，保證活期收益。當(dāng)備付金緊張時(shí)，可以采用同業(yè)拆入方式改善資金情況；當(dāng)備付金充足時(shí)，可采取同業(yè)拆出，賺取利息。同業(yè)拆借緩解資金壓力，使資金有效周轉(zhuǎn)，將內(nèi)部資金參與公開市場運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金外部化和資金價(jià)值最大化。

（3）流動性管理。流動性比例是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的重點(diǎn)監(jiān)管指標(biāo)，以25%為閥值在強(qiáng)化金融機(jī)構(gòu)資本約束的背景下，存在一些發(fā)展前景較好的企業(yè)因流動性問題而出現(xiàn)違約的可能。如果發(fā)生較大范圍違約，不但會加劇金融市場流動性緊張，還會出現(xiàn)緊縮性政策疊加帶來的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。C集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的流動性一直保持高于監(jiān)管指標(biāo)25%。由于C集團(tuán)軌道交通裝備產(chǎn)品的制造周期性，采取按周期規(guī)律管理日常資金調(diào)度，存在融資需求時(shí)，提前與銀行洽談在低利率窗口鎖定優(yōu)惠利率；當(dāng)流動性緊張時(shí)，可采取增加成員單位吸收存款、降低既有非流動性信貸規(guī)模、降低非流動存放同業(yè)規(guī)模等措施。另外，C集團(tuán)成員單位資金短缺時(shí)，可采取與集團(tuán)內(nèi)部調(diào)劑的方式，通過子公司二次歸集資金至“資金池”后，利用委托存款與委托貸款，平衡資金使用；也可尋求大股東資金支持。當(dāng)成員單位吸收存款無法滿足財(cái)務(wù)公司流動性需要，可采取自營遷移方式，將財(cái)務(wù)公司貸款轉(zhuǎn)移至集團(tuán)調(diào)劑平臺，通過委托貸款方式發(fā)放給子公司，達(dá)到財(cái)務(wù)公司和集團(tuán)公司相互卸載資金壓力的目的。

（4）融資管理?！百Y金池”管理模式不斷發(fā)揮作用，成員單位已逐步降低當(dāng)?shù)劂y行貸款的使用，逐漸增加財(cái)務(wù)公司自營貸款和總部委托貸款的使用，“資金池”的規(guī)模不斷擴(kuò)大，抗風(fēng)險(xiǎn)能力不斷增強(qiáng)。近年來，除了節(jié)省財(cái)務(wù)成本外，在當(dāng)前國企去杠桿的宏觀背景下，財(cái)務(wù)公司通過置換銀行貸款實(shí)現(xiàn)集團(tuán)“降杠桿”。在融資方面，依據(jù)項(xiàng)目投資目的和性質(zhì)確定融資結(jié)構(gòu)，以需定融，投融聯(lián)動。集團(tuán)融資方式和渠道不斷拓展，發(fā)行零票息可轉(zhuǎn)債、公司債、開展應(yīng)收賬款證券化、發(fā)行銀行間市場超短融資券；將外幣浮動利率貸款互換為人民幣固定利率貸款的結(jié)構(gòu)性貸款，鎖定利率風(fēng)險(xiǎn)。在票據(jù)管理方面，逐步實(shí)現(xiàn)“資金池”與“票據(jù)池”互通互聯(lián)。將集團(tuán)外的實(shí)物票據(jù)結(jié)算向集團(tuán)內(nèi)電子化票據(jù)轉(zhuǎn)換，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)票據(jù)的集中共享，提高了支付效率，壓縮了結(jié)算周期，降低日均沉淀資金。未來，C集團(tuán)可以拓展國際化融資渠道，建立全球融資平臺，統(tǒng)籌管理集團(tuán)融資。由國內(nèi)融資拓展至境外債券、國際銀團(tuán)、項(xiàng)目融資等多種形式，從幣種、期限等方面直接與國際項(xiàng)目用款需求相匹配，助力集團(tuán)實(shí)現(xiàn)真正的國際化運(yùn)營。

（5）資金成本管理?！百Y金池”有降低資金成本的作用。建立資金成本管理模塊可以分析“資金池”成效，展開方式可涉及銀行借款壓降管理、借款利息壓降管理、借款周期控制、手續(xù)費(fèi)管理等。在降本增效方面，積極開展資金成本對標(biāo)，提高資金成本管理水平。

（6）國際化資金管理。目前，C集團(tuán)財(cái)務(wù)公司已開展跨境雙向人民幣“資金池”結(jié)算業(yè)務(wù)，參與成員單位包含海外子公司，實(shí)現(xiàn)了境內(nèi)外幣資金歸集和集中結(jié)售匯業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)公司應(yīng)積極拓展外幣融資渠道，推進(jìn)與境外銀行的外幣資金拆借業(yè)務(wù)，分層建立區(qū)域中心。在境外金融自由地區(qū)建立集團(tuán)境外資金管理平臺，梳理集團(tuán)境外業(yè)務(wù)所涉領(lǐng)域與國際合作銀行網(wǎng)，利用銀行信息網(wǎng)絡(luò)、與當(dāng)?shù)劂y行合作網(wǎng)絡(luò)及SWIFT系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)區(qū)域分中心資金的管理，再通過境外資金管理平臺與各區(qū)域分中心連接，實(shí)現(xiàn)境外資金自由管理。采用“全球外匯資金集中管理+境外放款”模式，通過設(shè)定境外放款綜合頭寸進(jìn)行境內(nèi)外資金跨境集中運(yùn)作。

（7）金融咨詢管理。C集團(tuán)財(cái)務(wù)公司承擔(dān)了財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)，提供委托理財(cái)、公司債券承銷、參與銀團(tuán)貸款等服務(wù)。財(cái)務(wù)公司進(jìn)一步需要建立專業(yè)化國際金融咨詢隊(duì)伍，利用金融專業(yè)能力和財(cái)務(wù)公司與各類金融機(jī)構(gòu)的合作網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)集團(tuán)海外發(fā)展戰(zhàn)略，研究所涉國家政治、經(jīng)濟(jì)、法律、外匯政策，為集團(tuán)海外業(yè)務(wù)發(fā)展提供賬戶結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、融資方案安排、外匯風(fēng)險(xiǎn)管理等金融咨詢服務(wù)。

3 優(yōu)化集團(tuán)資金管理模式對策

以“資金池”為主的資金集中管理模式存在成員單位自主力較小、融資渠道較為簡單、流動性預(yù)警機(jī)制內(nèi)容不夠豐富等問題，進(jìn)一步優(yōu)化集團(tuán)資金管理模式十分必要。優(yōu)化C集團(tuán)以“資金池”為主的資金集中管理模式，需要開拓多元化的投融資模式，完善集團(tuán)的內(nèi)部控制環(huán)境，施行板塊業(yè)務(wù)資金監(jiān)控與分析，逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面的信息一體化。

3.1 開拓多元化投融資模式

面對復(fù)雜的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢，軌道交通企業(yè)應(yīng)采取積極的投融資策略，形成多元化投資主體、多元投融資方式和多元化的市場經(jīng)營戰(zhàn)略，分散集團(tuán)整體資金風(fēng)險(xiǎn)，保持戰(zhàn)略定力，以穩(wěn)求進(jìn)，以進(jìn)促穩(wěn)。軌道交通的融資基本上是權(quán)益融資40%，債務(wù)融資60%。融資方式通常有債權(quán)融資，包括銀行貸款、傳統(tǒng)債項(xiàng)等；股權(quán)融資[6]，包括股權(quán)信托類；混合融資，包括PPP、BT等市場化融資、租賃、保險(xiǎn)等；創(chuàng)新融資，包括境外融資，如在國際發(fā)債券、資產(chǎn)證券化、產(chǎn)業(yè)基金、融資租賃[7]。軌道交通業(yè)建設(shè)和運(yùn)營可以由政府主導(dǎo)，也可以通過政府建立補(bǔ)償機(jī)制市場運(yùn)作[8]。近年來，軌道交通業(yè)的融資模式逐漸多樣化，出現(xiàn)了PPP、BOT、BOO、BOOT和BDOT等多元化融資模式。

C集團(tuán)產(chǎn)品涉及鐵路機(jī)車車輛、動車組、城市軌道交通車輛等，債務(wù)性融資以銀團(tuán)貸款居多。新造車型前期投入大，資金回籠時(shí)間長，借鑒PPP模式，吸引社會資本參與裝備制造，使外部資金內(nèi)部化，補(bǔ)充內(nèi)部資金使用缺口，待產(chǎn)品制造完成并投入運(yùn)營后，以合理的投資回報(bào)率回報(bào)私營部門，并逐步建立高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的投資原則和控制底線。另外，C集團(tuán)可以委托信托公司，利用購銷合同作為擔(dān)保，通過發(fā)行“項(xiàng)目資金信托計(jì)劃”募集資金；利用“售出回租”的融資租賃形式，將廠房等不動產(chǎn)出售給融資租賃公司，將獲得的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓收入作為采購原材料的資本金。

軌道交通投融資創(chuàng)新空間巨大。首先，應(yīng)高度重視投融資創(chuàng)新，平衡好政府和市場、社會效益和經(jīng)濟(jì)效益之間的關(guān)系；其次，因地制宜選擇創(chuàng)新投融資的具體方案，鼓勵(lì)社會資本的參與，多渠道籌措資金；最后，應(yīng)加強(qiáng)統(tǒng)籌，積極與專業(yè)公司合作。

3.2 完善集團(tuán)內(nèi)部控制環(huán)境

隨著外向型經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場開放的擴(kuò)大，軌道交通企業(yè)開展的國際業(yè)務(wù)逐漸增多。多元化的金融產(chǎn)品與服務(wù)要求嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)控制體系和更規(guī)范的市場整體運(yùn)行體系。

（1）完善集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管部門。將責(zé)任與權(quán)力分割，杜絕董監(jiān)高交叉任職現(xiàn)象，實(shí)行定期輪崗制度。編制全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度，在集團(tuán)和子公司層面風(fēng)險(xiǎn)評估，建立風(fēng)險(xiǎn)評估責(zé)任機(jī)制，推行風(fēng)險(xiǎn)文化。

（2）設(shè)立良好的控制活動。控制活動出現(xiàn)在集團(tuán)各個(gè)層級與職能部門。有效的控制活動應(yīng)明確規(guī)定處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職責(zé)分工和程序方法；明確資產(chǎn)記錄與保管的分工；明確規(guī)定保證會計(jì)憑證和會計(jì)記錄的完整性；明確規(guī)定建立財(cái)產(chǎn)清查盤點(diǎn)制度；明確規(guī)定計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)操作權(quán)限和控制方法；定期開展對業(yè)務(wù)的自查、互查、整改和專項(xiàng)審計(jì)。

3.3 施行板塊業(yè)務(wù)資金監(jiān)控與分析

整合業(yè)務(wù)、資產(chǎn)和資金，將主營業(yè)務(wù)相似的子公司劃分為同一板塊，針對板塊資金管理設(shè)定考核內(nèi)容與指標(biāo)，歸納各大業(yè)務(wù)板塊的異同，時(shí)時(shí)進(jìn)行資金監(jiān)控管理，協(xié)助子公司找出資金管理中的問題。例如，C集團(tuán)可以將其產(chǎn)品分為貨車板塊、動車板塊、機(jī)車板塊、新產(chǎn)業(yè)板塊和類金融板塊等，根據(jù)各板塊的特點(diǎn)將業(yè)務(wù)相似的子公司劃分為一類，考核相關(guān)指標(biāo)。

3.4 逐步實(shí)現(xiàn)信息一體化

信息一體化是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管理提升的重要基礎(chǔ)手段，同時(shí)需要信息技術(shù)和銀行網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的支持。集團(tuán)在建設(shè)信息一體化平臺時(shí)應(yīng)注重與銀行的戰(zhàn)略合作，通過與銀行現(xiàn)金管理平臺的對接，實(shí)現(xiàn)同步更新和升級，不斷豐富信息一體化平臺的功能建設(shè)，將多元化投融資模式、資金計(jì)劃管理、流動性預(yù)警管理機(jī)制、成本管理、國際化資金管理和金融咨詢管理等多種職能納入信息一體化平臺中，為資金流動性預(yù)警機(jī)制提供強(qiáng)有力的技術(shù)支持，構(gòu)建一個(gè)集中、共享、統(tǒng)一高效的信息化工作平臺。最終，在集團(tuán)管理一體化層面構(gòu)建大戰(zhàn)略、大金融、大產(chǎn)業(yè)、大數(shù)據(jù)的信息一體化平臺，為集團(tuán)公司的戰(zhàn)略決策提供支持。

4 結(jié)束語

優(yōu)化軌道交通企業(yè)的資金管理模式，不僅有助于軌道交通企業(yè)的發(fā)展，而且對于國民經(jīng)濟(jì)增長意義重大[9]。針對軌道交通企業(yè)的特點(diǎn)，開拓多元化的投融資模式，完善集團(tuán)的內(nèi)部控制環(huán)境，施行板塊業(yè)務(wù)資金監(jiān)控與分析，逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面的信息一體化。未來應(yīng)在板塊業(yè)務(wù)資金監(jiān)控方面出臺細(xì)則動態(tài)監(jiān)管指標(biāo)，完善監(jiān)控與持續(xù)改進(jìn)體系，實(shí)現(xiàn)在集團(tuán)層面的資金監(jiān)控、戰(zhàn)術(shù)調(diào)整與戰(zhàn)略部署。在不斷推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)收益最大化。