醫(yī)院信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的范圍管理

任春麗

醫(yī)改新方案首次將醫(yī)療衛(wèi)生信息化建設(shè)確定為支撐醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的支柱之一，信息化建設(shè)是促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展，提升醫(yī)院綜合競爭力的不可缺少的必要因素。在醫(yī)院信息化進(jìn)程中，由于業(yè)務(wù)系統(tǒng)眾多，對(duì)于中小型醫(yī)院來說，涉及的信息系統(tǒng)就有二三十個(gè)之多，而對(duì)于大型或者集團(tuán)型醫(yī)院來說，數(shù)量還會(huì)翻倍。2012 年衛(wèi)生部信息化工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室提出了《醫(yī)院信息互聯(lián)互通標(biāo)準(zhǔn)化成熟度測評(píng)》，作為測評(píng)醫(yī)院等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)都對(duì)醫(yī)院信息集成平臺(tái)提出了具體的要求。在這個(gè)背景下，構(gòu)建醫(yī)院信息系統(tǒng)集成平臺(tái)，消除“信息孤島”，逐步實(shí)現(xiàn)醫(yī)療信息的統(tǒng)一高效、互聯(lián)互通是醫(yī)院信息化管理者所面臨的新的挑戰(zhàn)。

一、項(xiàng)目背景

2016年5月，筆者作為項(xiàng)目經(jīng)理參加了某市三級(jí)甲等醫(yī)院“醫(yī)院信息系統(tǒng)集成平臺(tái)”建設(shè)項(xiàng)目，該醫(yī)院作為豫西地區(qū)歷史悠久、知名的三甲醫(yī)院，在地區(qū)醫(yī)療服務(wù)事業(yè)上有不可或缺的作用。該院的門診量、住院率一直位于地區(qū)醫(yī)院排名前列，這對(duì)它的醫(yī)療服務(wù)水平和效率提出了更高的要求，醫(yī)院早在十幾年前就開始信息化建設(shè)，從早期的收費(fèi)結(jié)算信息化到目前的電子病歷，信息化的觸角延伸到了整個(gè)醫(yī)院各個(gè)科室。但是由于醫(yī)院業(yè)務(wù)的復(fù)雜性和歷史原因，目前存在各種異構(gòu)系統(tǒng)十幾個(gè)，由于各個(gè)系統(tǒng)的廠家和標(biāo)準(zhǔn)不盡相同，信息難以兼容和共享，存在信息孤島現(xiàn)象，各個(gè)業(yè)務(wù)科室的數(shù)據(jù)通訊有時(shí)還需要使用手工簽單的形式，不但效率低下，而且還浪費(fèi)耗材資源，時(shí)常還有錯(cuò)誤發(fā)生，這些影響了全院級(jí)的系統(tǒng)整合、集成和擴(kuò)展，制約了該院向數(shù)字化醫(yī)院、智慧型醫(yī)院的發(fā)展。

該院建設(shè)的“醫(yī)院信息系統(tǒng)集成平臺(tái)”項(xiàng)目投資額為1200萬元，計(jì)劃建設(shè)工期為11個(gè)月。采用面向服務(wù)的架構(gòu)（SOA）和醫(yī)院異構(gòu)信息系統(tǒng)的集成方式，基于Web Service技術(shù)、健康等級(jí)7（HL7）V3和醫(yī)學(xué)數(shù)字成像及通信（DICOM）標(biāo)準(zhǔn)，建立消息的傳輸機(jī)制，從應(yīng)用級(jí)、流程級(jí)和數(shù)據(jù)級(jí)進(jìn)行系統(tǒng)整合與優(yōu)化，最終構(gòu)建以臨床科研數(shù)據(jù)中心為核心的數(shù)據(jù)交換集成平臺(tái)。實(shí)現(xiàn)來自不同廠商的醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS）、實(shí)驗(yàn)室信息系統(tǒng)（LIS）、影像歸檔及傳輸系統(tǒng)（PACS）及放射學(xué)信息系統(tǒng)（RIS）等應(yīng)用系統(tǒng)進(jìn)行全面有效的整合，實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)的互聯(lián)互通和信息共享，提供統(tǒng)一的醫(yī)療數(shù)據(jù)訪問，使臨床決策、科學(xué)研究以及運(yùn)營管理等高級(jí)應(yīng)用得到顯著提升。

醫(yī)院管理信息系統(tǒng)的集成涉及到臨床、科研、財(cái)務(wù)、藥事、后勤以及需要跟各種保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)對(duì)接。項(xiàng)目具有投資規(guī)模大、系統(tǒng)接口多、技術(shù)復(fù)雜、需求難以定義、質(zhì)量要求高，并且干系人眾多，溝通協(xié)調(diào)復(fù)雜等特點(diǎn)，并且醫(yī)院要求在其新院區(qū)投入使用前完工，對(duì)項(xiàng)目工期有著嚴(yán)格的要求。因此，及時(shí)處理項(xiàng)目中的問題、做好項(xiàng)目的范圍管理顯得尤為重要。本文以該項(xiàng)目為例，討論了信息系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)過程中的范圍管理，主要從規(guī)劃范圍管理、收集需求、定義范圍、創(chuàng)建WBS、確認(rèn)范圍、控制范圍等方面，有效管理和控制了項(xiàng)目的范圍，確保項(xiàng)目如期按質(zhì)量完成，使項(xiàng)目得以順利驗(yàn)收。

二、項(xiàng)目的范圍管理

（一）規(guī)劃范圍管理

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。所謂好的開始是成功的一半，因此制定一個(gè)合理有效的計(jì)劃是對(duì)開展后續(xù)工作成功的一個(gè)有力保障。所以在項(xiàng)目范圍管理的開始，筆者組織項(xiàng)目組的所有成員，以項(xiàng)目章程，項(xiàng)目管理計(jì)劃等為輸入，通過專家判斷，會(huì)議等手段，成功的制定了一個(gè)合理有效的項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃，為范圍管理的后續(xù)過程提供指南和依據(jù)。在該計(jì)劃中，我們主要規(guī)定了如何去獲取需求，分析需求，確定制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS的方式，以及如何進(jìn)行范圍的定義、確認(rèn)和控制，以及如何進(jìn)行分解，開展范圍確認(rèn)和范圍控制。

（二）收集需求

在調(diào)需求研過程中，我們主要采用的是訪談、會(huì)議和原型展示相結(jié)合的需求調(diào)研方法。

首先建議醫(yī)院主管信息的副院長在全院召開了一次動(dòng)員大會(huì)，會(huì)議上闡明了本項(xiàng)目對(duì)于醫(yī)院發(fā)展的重要性，要求各個(gè)科室部門進(jìn)行積極的配合，在動(dòng)員大會(huì)上，筆者將的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)介紹給整個(gè)醫(yī)院，為以后的用戶溝通互動(dòng)走出了堅(jiān)實(shí)的一步。隨后，將需求分析人員分成幾個(gè)小組，每組2～3人，各小組根據(jù)醫(yī)院業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐稚钊脶t(yī)院各臨床和醫(yī)技科室，與一線醫(yī)護(hù)進(jìn)行深入交流，了解他們的工作過程、存在的問題，以及他們對(duì)未來系統(tǒng)的期望等，針對(duì)各種不同的醫(yī)療業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行分析研究，把現(xiàn)有的流程、信息、數(shù)據(jù)交換等問題按業(yè)務(wù)分類記錄。每個(gè)業(yè)務(wù)單元駐點(diǎn)一周，每個(gè)地點(diǎn)駐點(diǎn)完成后要提交一份調(diào)研報(bào)告，每周一早上，所有系統(tǒng)分析人員要召開一次碰頭會(huì)，總結(jié)和交流需求調(diào)研的情況，會(huì)后形成匯總的需求調(diào)研報(bào)告。

我們還邀請(qǐng)醫(yī)院信息科及醫(yī)院相關(guān)科室人員去觀摩我們的成功案例并進(jìn)行原型演示，使醫(yī)院方對(duì)我們的產(chǎn)品有直觀感性的認(rèn)識(shí)，形成初步的范圍說明書。

（三）定義范圍

根據(jù)初步的范圍說明書，我們?cè)龠M(jìn)行原型開發(fā)，如此反復(fù)了幾次之后雙方在項(xiàng)目范圍上達(dá)成共識(shí)，最后形成詳細(xì)的《項(xiàng)目范圍說明書》，確定可交付物、項(xiàng)目的邊界和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和項(xiàng)目的進(jìn)度里程碑等。醫(yī)院方分管信息化的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目范圍說明書進(jìn)行了簽字確認(rèn)，后續(xù)的變更就需要走變更流程才能對(duì)其進(jìn)行修改。同時(shí)我們也編制了一份《系統(tǒng)需求規(guī)格說明書》，作為項(xiàng)目組內(nèi)部設(shè)計(jì)及后續(xù)開發(fā)、測試等的依據(jù)，保證了項(xiàng)目開發(fā)中的范圍控制，也為項(xiàng)目管理提供了決策基礎(chǔ)。

（四）創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)WBS

WBS的分解是一項(xiàng)非常重要的工作，好的WBS結(jié)構(gòu)能使得原來看起來非?；\統(tǒng)、模糊的項(xiàng)目目標(biāo)一下子清晰起來，使得項(xiàng)目管理有依據(jù)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)變清晰。由于WBS分解涉及到將要開展的具體工作，所以將來要做這些工作的項(xiàng)目成員最有發(fā)言權(quán)，項(xiàng)目小組的組長和骨干成員都必須參與到WBS的分解中。這樣既符合后續(xù)軟硬件設(shè)計(jì)、編碼、實(shí)施人員的實(shí)際情況，又能得到他們最大程度的認(rèn)同。我們進(jìn)行WBS分解時(shí)制定了如下原則：一個(gè)工作單元只從屬于一個(gè)上層工作單元；相同層次的工作包應(yīng)有相同性質(zhì)；工作單元應(yīng)便于進(jìn)行進(jìn)度和成本的控制；工作包一般不大于80小時(shí)；采用滾動(dòng)規(guī)劃。我們根據(jù)本項(xiàng)目的特點(diǎn)用樹形結(jié)構(gòu)作了顆粒度比較大的分解表，又將這張分解表按項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目的生命周期和可交付物三個(gè)層次分解成比較直觀的分解結(jié)構(gòu)圖。同時(shí)，我們制作了WBS字典，對(duì)工作分解結(jié)構(gòu)中的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)說明，最后我們將項(xiàng)目的范圍說明書、WBS和WBS詞典裝訂成冊(cè)形成項(xiàng)日范圍基線。

（五）確認(rèn)范圍

范圍確認(rèn)是對(duì)已完成項(xiàng)目范圍正式確認(rèn)的過程，范圍確認(rèn)需要審查可交付物和工作成果。在本項(xiàng)目中，由于采用了原型法、不斷迭代的開發(fā)方法，持續(xù)性交付階段性成果范圍管理思想，因此范圍確認(rèn)貫穿整個(gè)項(xiàng)目始終。在WBS制訂后，我們確定了重要里程碑，每個(gè)里程碑是一個(gè)重要時(shí)間節(jié)點(diǎn)，筆者邀請(qǐng)醫(yī)院相關(guān)干系人參加階段評(píng)審會(huì)。評(píng)審過程中的偏差和問題都會(huì)被記錄并馬上投入代辦事項(xiàng)清單進(jìn)行解決，評(píng)審過程產(chǎn)生的意見都會(huì)形成評(píng)審意見表，并請(qǐng)代表簽字以形成正式書面記錄。在項(xiàng)目的開發(fā)過程中，我們根據(jù)項(xiàng)目工作的進(jìn)展，不斷地與院方方進(jìn)行范圍的確認(rèn)，從而完成階段性驗(yàn)收。

（六）控制范圍

經(jīng)過了以上工作，我們還需要進(jìn)行范圍控制。如果不對(duì)項(xiàng)目范圍做任何控制，任由變更盲目地發(fā)生，必然導(dǎo)致范圍蔓延，危及到項(xiàng)目成敗，因此防止項(xiàng)目范圍蔓延十分重要。

范圍控制的核心是范圍的變更控制，對(duì)變更我們制定了嚴(yán)格的變更控制流程，成立了包括醫(yī)院方主管領(lǐng)導(dǎo)、醫(yī)院信息中心主任、科室代表、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)重要成員在內(nèi)的變更控制委員會(huì)（CCB），變更必須由CCB審批。從成本和進(jìn)度等方面對(duì)變更的影響進(jìn)行分析，對(duì)于CCB批準(zhǔn)的變更，對(duì)修改后的內(nèi)容和醫(yī)院方進(jìn)行溝通，修改完成后醫(yī)院方進(jìn)行驗(yàn)證，并由用戶方進(jìn)行簽字確認(rèn)，這樣既滿足了合理的需求變更，又控制了項(xiàng)目范圍，確保了項(xiàng)目的順利進(jìn)行。例如，在項(xiàng)目開發(fā)的測試階段，部分臨床科室的醫(yī)護(hù)人員提出利用信息集成平臺(tái)在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組方面的優(yōu)勢(shì)及信息集成平臺(tái)對(duì)數(shù)據(jù)的整合能力，在平臺(tái)應(yīng)用上實(shí)現(xiàn)醫(yī)護(hù)移動(dòng)查房系統(tǒng)。項(xiàng)目組對(duì)增加此項(xiàng)功能的技術(shù)可行性進(jìn)行了分析，同時(shí)對(duì)其所引起的項(xiàng)目工期及成本的增加，進(jìn)行了預(yù)算，并提交CCB進(jìn)行審批，后經(jīng)CCB討論決定在項(xiàng)目的二期規(guī)劃建設(shè)中，來實(shí)現(xiàn)此項(xiàng)功能，以保證在新區(qū)醫(yī)院開業(yè)時(shí)，目前的在建系統(tǒng)能如期上線。

除了加強(qiáng)對(duì)變更的控制外，我們還使用配置管理工具SVN加強(qiáng)了項(xiàng)目的配置管理。因?yàn)樾枰傻牡谌较到y(tǒng)會(huì)經(jīng)常升級(jí)和修改，系統(tǒng)的接口、適配器等軟件開發(fā)版本也需要進(jìn)行有效的管理，我們通過配置管理，對(duì)軟件需求、團(tuán)隊(duì)成員的權(quán)限、版本等做了統(tǒng)一管理和跟蹤，使得項(xiàng)目組能夠更加及時(shí)且清晰的了解到項(xiàng)目的需求及范圍變化，明確下一步工作內(nèi)容。

三、結(jié)語

最后，通過我們完善的項(xiàng)目管理，尤其是成功的項(xiàng)目范圍管理，經(jīng)過項(xiàng)目組的共同努力，本項(xiàng)目于2017年3月得以按期完成。系統(tǒng)上線，實(shí)現(xiàn)了眾多異構(gòu)系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)共享和數(shù)據(jù)交互，進(jìn)而打破醫(yī)院各業(yè)務(wù)系統(tǒng)間的壁壘，實(shí)現(xiàn)了各系統(tǒng)的集成和信息共享，規(guī)范了接入標(biāo)準(zhǔn)，代替了傳統(tǒng)“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的集成模式，提高了醫(yī)療信息的規(guī)范性、安全性和穩(wěn)定性，為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的精細(xì)化管理奠定了信息化基礎(chǔ)，使醫(yī)院的醫(yī)療效率和管理水平上了新的臺(tái)階。同時(shí)利用大數(shù)據(jù)的理念，幫助醫(yī)院進(jìn)行運(yùn)營決策和科學(xué)研究，向智慧醫(yī)院邁出了一大步，得到了醫(yī)院和市衛(wèi)計(jì)委領(lǐng)導(dǎo)的高度認(rèn)可，成為該市醫(yī)院信息化集成平臺(tái)建設(shè)的示范性工程項(xiàng)目。