線上線下融合發(fā)展后中國百貨業(yè)上市公司的效率評價

郭馨梅， 施珊珊

(1.北京工商大學(xué) 經(jīng)濟(jì)學(xué)院， 北京 100048；2.北京市延慶區(qū)千家店鎮(zhèn)人民政府， 北京 102108)

在經(jīng)濟(jì)增長乏力，電商分流，租金、人工等經(jīng)營成本上漲的背景下，百貨業(yè)銷售額下滑、利潤減少，已是不爭的事實。政府鼓勵發(fā)展“互聯(lián)網(wǎng)+流通”[1]，阿里的“新零售”、京東的“無界零售”以及騰訊、蘇寧的“智慧零售”等的提出和實踐，使線上線下融合發(fā)展+現(xiàn)代物流成為眾多業(yè)態(tài)的必然選擇。百貨業(yè)為擺脫困境，也在謀求“互聯(lián)網(wǎng)+”的轉(zhuǎn)型升級，百貨業(yè)上市公司更是線上線下融合發(fā)展的主力軍。

零售效率是衡量零售企業(yè)投入產(chǎn)出比的重要指標(biāo)，能夠體現(xiàn)零售企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新與運用達(dá)到最大產(chǎn)出的程度。提高零售效率，增加有效供給，是適應(yīng)消費升級的需要，也是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長的強(qiáng)有力的支撐。百貨業(yè)線上線下融合發(fā)展后的效率高低關(guān)系到百貨業(yè)在激烈的市場競爭中未來可持續(xù)發(fā)展的問題。本文選取國內(nèi)具有代表性的百貨業(yè)上市公司，客觀、公正地分析其線上線下融合發(fā)展后的效率高低，進(jìn)而提出提高百貨業(yè)效率的對策建議，這對于中國百貨業(yè)上市公司轉(zhuǎn)型發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。

一、相關(guān)文獻(xiàn)綜述

學(xué)術(shù)界關(guān)于百貨業(yè)線上線下融合發(fā)展的研究可以歸納為兩個方面：一是對百貨業(yè)線上線下融合發(fā)展必要性的研究。Bendolyetal.[2]認(rèn)為，傳統(tǒng)零售企業(yè)進(jìn)行線上線下融合發(fā)展，在一定程度上會增強(qiáng)顧客的購買欲望，提高顧客的滿意度；張波[3]指出，傳統(tǒng)零售企業(yè)和電子商務(wù)企業(yè)可利用O2O改善現(xiàn)有的商業(yè)模式，在互聯(lián)網(wǎng)時代更好地實現(xiàn)變革與轉(zhuǎn)型；郭馨梅、張健麗[4]認(rèn)為，實體店擁抱互聯(lián)網(wǎng)是大勢所趨，正在被越來越多的企業(yè)所實踐，并提出了線上線下融合發(fā)展的主要模式。二是促進(jìn)百貨業(yè)線上線下融合發(fā)展的對策建議。Griffiths&Howard[5]認(rèn)為，要實現(xiàn)渠道間的無縫整合，可以從定價、網(wǎng)上銷售策略、新媒體運用、網(wǎng)上交易保障以及社會化商務(wù)等入手；郭馨梅等[6]指出，可以通過整合渠道、豐富體驗式消費、構(gòu)建現(xiàn)代化物流配送體系、實施精細(xì)化管理來促進(jìn)線上線下融合發(fā)展；郭燕等[7]基于線上線下融合發(fā)展，提出要控制線下成本、擴(kuò)大線上規(guī)模、構(gòu)建電子商務(wù)平臺、制定動態(tài)分銷渠道計劃，根據(jù)總體經(jīng)營策略建設(shè)線上渠道等來實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。

學(xué)術(shù)界關(guān)于傳統(tǒng)零售業(yè)效率的研究成果可以歸納為三個方面：一是對傳統(tǒng)零售業(yè)效率水平的研究。Vasanthakumar[8]、Kartinah&William[9]采用數(shù)據(jù)包絡(luò)分析(DEA) 方法測算了傳統(tǒng)零售業(yè)的效率，重點分析了內(nèi)部人持股及員工素質(zhì)對零售效率的影響；劉勇、汪旭暉[10]和雷蕾[11]運用DEA模型和全要素生產(chǎn)率指數(shù)，對中國零售業(yè)上市公司的增長率進(jìn)行了實證研究；Wuetal.[12]利用三階段DEA測算了臺灣南部連鎖便利店的效率；Kato[13]以日本的百貨和超市業(yè)態(tài)為例，研究了零售效率與規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異化之間的關(guān)系。二是將實體零售企業(yè)與網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)的效率進(jìn)行比較研究。雷兵、趙夢佳[14]對10家實體零售企業(yè)和6 家網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)2010—2012年的效率進(jìn)行了分析；雷蕾[15]對比分析了33家純實體零售企業(yè)、24家多渠道零售企業(yè)和5家網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)2011—2015年的零售效率。三是對傳統(tǒng)零售業(yè)上市公司效率評價時投入產(chǎn)出指標(biāo)的選取研究。趙延昇、張飛龍[16]的投入指標(biāo)包括營銷人員總數(shù)、網(wǎng)點和渠道總數(shù)、銷售費用投入比例、銷售費用增長率，產(chǎn)出指標(biāo)包括主營業(yè)務(wù)收入、存貨周轉(zhuǎn)率；張紅琴[17]的投入指標(biāo)有資產(chǎn)總額、營業(yè)成本、職工人數(shù)，產(chǎn)出指標(biāo)有營業(yè)收入、每股收益、凈資產(chǎn)收益率；邊國俐[18]的投入指標(biāo)有年末就業(yè)人數(shù)、實收資本，產(chǎn)出指標(biāo)有主營業(yè)務(wù)收入。

基于以上的文獻(xiàn)梳理可以看出，學(xué)術(shù)界對傳統(tǒng)零售業(yè)效率的研究比較集中，成果也很豐富，但是對百貨業(yè)上市公司的效率尤其是線上線下融合發(fā)展后的效率進(jìn)行評價的文獻(xiàn)非常匱乏。百貨業(yè)是中國傳統(tǒng)零售行業(yè)，百貨業(yè)上市公司正面臨轉(zhuǎn)型升級的要求，也中國零售業(yè)板塊中上市公司最多的業(yè)態(tài)，其發(fā)展動向是行業(yè)的風(fēng)向標(biāo)?；诖?，本文擬以百貨業(yè)上市公司為研究對象，對其投入產(chǎn)出的數(shù)據(jù)進(jìn)行測算，分析其線上線下融合發(fā)展后的效率變化，以期為百貨業(yè)以“新零售”大發(fā)展為契機(jī)進(jìn)一步提高效率指明努力的方向。

二、研究方法和數(shù)據(jù)說明

(一)研究方法

本文采用DEA方法和Malmquist指數(shù)方法來評價百貨業(yè)上市公司的效率。

DEA方法采用數(shù)據(jù)包絡(luò)分析，屬于效率評價法。它首先確定評價目標(biāo)，再選擇決策單元(DMU)，進(jìn)而建立投入產(chǎn)出指標(biāo)體系，最后得到每個DMU的效率值。最先被提出的是C2R模型，其假設(shè)規(guī)模報酬不變，各決策單元之間要具有可比性和有效性。為了進(jìn)一步討論純技術(shù)效率和規(guī)模效率，假定規(guī)模收益發(fā)生變動，C2R模型擴(kuò)展為BC2模型，從而可以得到每個決策單元的純技術(shù)效率情況。

Malmquist(MST)指數(shù)方法是從DEA方法衍生發(fā)展而來的，用來衡量生產(chǎn)率。Malmquist指數(shù)測算出來的就是全要素生產(chǎn)率。它將全要素生產(chǎn)率指數(shù)分為技術(shù)效率(Effch)變化指數(shù)和技術(shù)進(jìn)步(Techch)指數(shù)。同時，技術(shù)效率變化指數(shù)又等于純技術(shù)效率(Pech)變化指數(shù)和規(guī)模效率(Sech)變化指數(shù)的乘積。即：

MST=Effch×Techch=Pech×Sech×Techch

(1)

求解Malmquist指數(shù)通常利用DEA軟件，運用C2R模型和BC2模型進(jìn)行測算。Malmquist指數(shù)大于1時，表示生產(chǎn)率水平在進(jìn)步；小于1時，表示生產(chǎn)率水平在退步；等于1時，則表示生產(chǎn)率水平保持不變[19]。

(二)指標(biāo)設(shè)定

評價百貨業(yè)上市公司的效率，涉及公司發(fā)展的多個方面，總的來說，是考察百貨企業(yè)在有限的資源下獲得最大產(chǎn)出的能力，目的是提高公司的盈利能力和綜合競爭力。目前，學(xué)術(shù)界對零售業(yè)上市公司投入產(chǎn)出指標(biāo)的選擇有多種觀點，但總體上多關(guān)注兩個方面：一是投入指標(biāo)一般會涵蓋人力、運營管理、物力和財力四個方面，二是產(chǎn)出指標(biāo)一般會從企業(yè)收益、經(jīng)營運作、產(chǎn)出成果三個方面選取，從而保證所選指標(biāo)體系的科學(xué)性和完整性。因此，本文根據(jù)相關(guān)研究文獻(xiàn)[16-18]和研究的需要，依據(jù)可測性、真實性和獨立性原則，確定投入指標(biāo)為總資產(chǎn)、營業(yè)成本、職工人數(shù)、應(yīng)付職工薪酬，產(chǎn)出指標(biāo)為營業(yè)收入、營業(yè)利潤、凈利潤、基本每股收益。

(三)數(shù)據(jù)來源

百貨業(yè)是中國零售業(yè)發(fā)展中歷史最為悠久、上市公司最多的業(yè)態(tài)，也是近年來線上線下融合發(fā)展最為活躍的業(yè)態(tài)。它隸屬于零售業(yè)板塊，一般經(jīng)營規(guī)模較大，經(jīng)營的商品品種較多。本文所選取的樣本公司符合經(jīng)營正常、年報數(shù)據(jù)齊全、采用樣本類型一致等條件。為了使選取的樣本公司具有較強(qiáng)的行業(yè)代表性，同時滿足模型的應(yīng)用要求，本文一是通過逐個搜索查詢，確認(rèn)樣本公司在所研究的年份同時擁有線上和線下業(yè)務(wù)，即實體門店自建線上商城，或開通手機(jī)APP，或與電商企業(yè)合作，或已開通微信、微店、微品等；二是選取以百貨業(yè)態(tài)為主營業(yè)務(wù)的零售業(yè)上市公司。

根據(jù)中國證監(jiān)會指定的信息披露網(wǎng)站巨潮資訊網(wǎng)(http:∥www.cninfo.com.cn/cninfo-new/index)的數(shù)據(jù)，剔除連續(xù)3年虧損的公司，最大限度排除其他的干擾因素(如數(shù)據(jù)有漏缺的公司)，本文最終選擇2013—2017年①滬深兩市采用線上線下融合模式的20家百貨業(yè)公司為樣本(見表1)，并根據(jù)其年報數(shù)據(jù)進(jìn)行實證分析。

三、實證結(jié)果分析

(一)基于DEA方法的效率分析

基于20家樣本公司的投入產(chǎn)出指標(biāo)數(shù)據(jù)，本文利用DEAP 2.1軟件進(jìn)行測算，考察其2013—2017年的技術(shù)效率、純技術(shù)效率和規(guī)模效率，并對非DEA有效的單元進(jìn)行投影分析，得出其線上線下融合發(fā)展后的效率。

1.整體效率

從圖1可以看出，2013—2017年，線上線下融合發(fā)展后的百貨業(yè)上市公司整體效率先降后升再降，均值分別為0.981、0.976、0.952、0.957和0.941，均接近DEA有效(效率值為1)，呈現(xiàn)波動中下降的態(tài)勢；技術(shù)效率和規(guī)模效率的走勢也是如此。其可能的原因是，線上線下兩個渠道融合發(fā)展存在一定的磨合期，因此融合初期的效率值有所下降。2015年，《國務(wù)院關(guān)于大力發(fā)展電子商務(wù)加快培育經(jīng)濟(jì)新動力的意見》[20]和《國務(wù)院關(guān)于積極推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+”行動的指導(dǎo)意見》[21]相繼頒布，鼓勵企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)，樹立互聯(lián)網(wǎng)思維，激發(fā)了百貨企業(yè)的創(chuàng)新活力，推動了企業(yè)的組織變革，促進(jìn)了企業(yè)提質(zhì)增效，使得百貨業(yè)上市公司的效率在2016年略有上升。

圖1 百貨業(yè)上市公司整體效率均值及分解 (2013—2017年) 注：根據(jù)巨潮資訊網(wǎng)公布的百貨業(yè)上市公司的投入產(chǎn)出數(shù)據(jù)，利用DEAP 2.1軟件計算整理得到。

2013年出臺的《商務(wù)部關(guān)于促進(jìn)電子商務(wù)應(yīng)用的實施意見》[22]提出，要建立高效的電子商務(wù)應(yīng)用體系，完善電子商務(wù)管理與服務(wù)體制。正是政策的鼓舞、技術(shù)和資金的投入，促使百貨業(yè)上市公司的純技術(shù)效率在2014年有短暫的上升。但是，線上渠道的建設(shè)需要資本的持續(xù)投入和專業(yè)人才的不斷跟進(jìn)，而受經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度減緩的影響，百貨業(yè)用于大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)投入的資金無法得到強(qiáng)有力的保障，線上線下融合發(fā)展的保障系統(tǒng)短期內(nèi)無法奏效，致使其純技術(shù)效率在短期內(nèi)呈現(xiàn)下降趨勢。百貨業(yè)上市公司需要重新整合渠道、流量、人才等資源，才能提高效率。而從總體來看，各上市公司的效率均值都很高，說明百貨業(yè)上市公司進(jìn)行線上線下融合發(fā)展是“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的必然選擇。

2.百貨業(yè)上市公司具體效率

表1所列為2013—2017年線上線下融合發(fā)展后的百貨業(yè)上市公司效率變化的具體情況。2017年效率值相對2013年下降的公司有6家，為天虹股份、徐家匯、新世界、杭州解百、百聯(lián)股份、北京城鄉(xiāng)；上升的公司有3家，為鄂武商A、友阿股份、重慶百貨；其他公司效率值不變。2013年，有17家百貨業(yè)上市公司效率值為1，達(dá)到DEA有效，說明這17家公司通過線上營銷帶動線下業(yè)務(wù)，并在線上線下融合發(fā)展的過程中充分利用資源，達(dá)到了最優(yōu)配置；只有3家公司因有投入冗余，未達(dá)到效率的理想值。2014年，有15家公司達(dá)到DEA有效，5家公司非DEA有效。2015年，有13家公司達(dá)到DEA有效，7家公司非DEA有效。2016年，有16家公司達(dá)到DEA有效，4家公司非DEA有效。2017年，有14家公司達(dá)到DEA有效，6家公司非DEA有效。5年中，達(dá)到DEA有效的公司數(shù)量呈現(xiàn)先降后升再降的趨勢，與前面得到的整體效率均值變動一致。合肥百貨、中百集團(tuán)、中央商場、小商品城、南寧百貨、銀座股份、文峰股份這7家公司連續(xù)5年達(dá)到了DEA有效，說明這些公司的資金實力較為雄厚，通過有效控制運營成本，科學(xué)地設(shè)置職工崗位和合理安排職工薪酬，在繼續(xù)做好線下銷售的同時，穩(wěn)健拓展了線上渠道，從而保持了公司收益的穩(wěn)定增長。

表1 百貨業(yè)上市公司具體效率值(2013—2017年)

注：A是技術(shù)效率，B是純技術(shù)效率，C是規(guī)模效率；各效率值系根據(jù)巨潮資訊網(wǎng)公布的百貨業(yè)上市公司的投入產(chǎn)出數(shù)據(jù)，利用DEAP 2.1軟件計算整理得到。

百貨業(yè)上市公司的規(guī)模效率變化有三種情況：規(guī)模效率遞減、規(guī)模效率不變、規(guī)模效率遞增。從表2可以看出，2013—2017年大部分線上線下融合發(fā)展的百貨業(yè)上市公司規(guī)模效率不變，說明在一定生產(chǎn)技術(shù)條件下，百貨業(yè)上市公司拓寬線上渠道，并對生產(chǎn)要素進(jìn)行重新配置，帶來了一定的流量和收益，取得了最佳經(jīng)濟(jì)效益。但是，規(guī)模效率遞減的公司數(shù)量逐年緩慢增加，說明在整合線上線下業(yè)務(wù)的過程中，百貨業(yè)上市公司由于缺少經(jīng)驗借鑒、摸著石頭過河，或盲目跟隨互聯(lián)網(wǎng)潮流、急于求成，導(dǎo)致線上生產(chǎn)要素過度投入，運營管理成本加大，但利潤并沒有隨之提高，在短期內(nèi)沒有實現(xiàn)規(guī)模效率的提升。

表2 20家百貨業(yè)上市公司規(guī)模效率

注：根據(jù)巨潮資訊網(wǎng)公布的百貨業(yè)上市公司的投入產(chǎn)出數(shù)據(jù)，利用DEAP 2.1軟件計算整理得到。

3.非DEA有效決策單元的投影分析

對2013—2017年百貨業(yè)上市公司進(jìn)行投影分析，得到投入冗余和產(chǎn)出不足的指標(biāo)，找到百貨業(yè)上市公司效率低的原因，才能有針對性地將非DEA有效的單元轉(zhuǎn)化為DEA有效。從樣本期內(nèi)百貨業(yè)上市公司投入指標(biāo)和產(chǎn)出指標(biāo)的松弛變量②來看，投入冗余主要集中在營業(yè)成本、總資產(chǎn)、職工人數(shù)上，產(chǎn)出不足主要集中在營業(yè)收入和營業(yè)利潤上。

大部分百貨業(yè)上市公司能有效控制投入指標(biāo)，實現(xiàn)較高的產(chǎn)出。2013—2017年，只有6家公司營業(yè)成本較高，3家公司總資產(chǎn)和職工人數(shù)投入過多。營業(yè)成本反映了公司的運營管理情況。財務(wù)管理和行政管理失當(dāng)，往往會造成成本費用失控，使得營業(yè)成本存在冗余，這是導(dǎo)致純技術(shù)效率和技術(shù)效率下降的主要原因?？傎Y產(chǎn)存在冗余說明公司投入的全部資金并未得到充分利用，效率沒有實現(xiàn)最大化。拓寬線上渠道需要大量懂得線上經(jīng)營的專業(yè)人才，百貨業(yè)上市公司屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，線下經(jīng)營的職工人數(shù)較多、整體素質(zhì)偏低，阻礙了線上線下融合發(fā)展的進(jìn)程?？偟膩碚f，投入冗余表明百貨業(yè)上市公司在生產(chǎn)要素配置、資源整合和規(guī)模調(diào)整方面存在改進(jìn)的空間。

少數(shù)百貨業(yè)上市公司在線上線下融合發(fā)展過程中投入不合理，效率尚未達(dá)到完全有效，造成產(chǎn)出不足。2013—2017年，平均每年有3家公司營業(yè)收入沒有增加，2家公司營業(yè)利潤不理想。營業(yè)收入和營業(yè)利潤是百貨業(yè)上市公司經(jīng)營效益的集中體現(xiàn)，兩者沒有得到明顯改善，對百貨業(yè)上市公司線上線下融合發(fā)展的未來預(yù)期可能會產(chǎn)生影響，不利于全渠道流通的開展。

總體而言，百貨業(yè)上市公司線上線下融合發(fā)展尚處在試水階段，前期發(fā)展進(jìn)行的大量投入并未在短期內(nèi)獲得預(yù)期的高額收益，同時沒有成熟高效的運營管理經(jīng)驗作為指導(dǎo)，也沒有根據(jù)自身情況制定明確的發(fā)展規(guī)劃，在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中盲目跟風(fēng)，因而，采用融合模式后效率出現(xiàn)了下降的態(tài)勢在所難免。

(二)基于Malmquist指數(shù)法的動態(tài)效率分析

為了進(jìn)一步動態(tài)地了解2013—2017年百貨業(yè)上市公司的效率及變化情況，本文采用Malmquist指數(shù)法對其進(jìn)行分析。

1.整體全要素生產(chǎn)率分解

全要素生產(chǎn)率反映了百貨業(yè)上市公司線上和線下業(yè)務(wù)的總產(chǎn)出量與總投入量之比，該指標(biāo)的提高意味著公司生產(chǎn)力的提升和產(chǎn)業(yè)的升級。從表3可以看出，2013—2017年，百貨業(yè)上市公司的全要素生產(chǎn)率呈現(xiàn)先升后降的態(tài)勢，均值為1.754，年均增長率為75.4%。技術(shù)效率變化指數(shù)的均值為1.001，技術(shù)進(jìn)步指數(shù)的均值為1.755，全要素生產(chǎn)率的提高主要依賴于技術(shù)進(jìn)步。這在一定程度上反映出百貨業(yè)上市公司開拓線上渠道能給企業(yè)帶來收益，有利于其長遠(yuǎn)發(fā)展。

技術(shù)效率變化指數(shù)每年均維持在1左右，說明百貨業(yè)上市公司在資源配置能力、資源使用效率方面進(jìn)展不大。純技術(shù)效率變化指數(shù)略有上升，說明在線上線下融合發(fā)展過程中公司的技術(shù)和管理水平有些許提升，比如制定新的運營流程、使用新的管理模式等。規(guī)模效率總體來看略有下降，主要原因可能是公司為了抓住互聯(lián)網(wǎng)紅利，盲目采用簡單的模式復(fù)制、資金投入、增加職工人數(shù)等手段來擴(kuò)大規(guī)模，結(jié)果非但不能實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展，反而出現(xiàn)運營困難、效率下降。

表3 百貨業(yè)上市公司整體Malmquist均值及分解(2013—2017年)

注：根據(jù)巨潮資訊網(wǎng)公布的百貨業(yè)上市公司的投入產(chǎn)出數(shù)據(jù)，利用DEAP 2.1軟件計算整理得到。

技術(shù)進(jìn)步指數(shù)2013—2017年5年均值為1.754，這是全要素生產(chǎn)率上漲的主要原因。技術(shù)進(jìn)步是百貨業(yè)上市公司提高技術(shù)水平、發(fā)展生產(chǎn)力、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的關(guān)鍵要素。大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈、AR/VR技術(shù)、人工智能、無人機(jī)、智能機(jī)器人、人腦識別、電子價簽、室內(nèi)定位、電子商務(wù)管理系統(tǒng)、新興支付方式等新零售技術(shù)的應(yīng)用，加快了百貨業(yè)上市公司線上線下全面融合大發(fā)展的進(jìn)程。2015—2016年技術(shù)進(jìn)步指數(shù)的快速增長，正是由于多個相關(guān)線上線下政策的出臺、“新零售”的提出、新技術(shù)的推行，才使得全要素生產(chǎn)率得以迅速提升。

2.百貨業(yè)上市公司具體全要素生產(chǎn)率分解

從表4來看，2013—2017年全要素生產(chǎn)率指數(shù)大于1的公司有14家，小于1的公司有6家。全要素生產(chǎn)率位居前10名的依次為銀座股份、中百集團(tuán)、友阿股份、合肥百貨、重慶百貨、百聯(lián)股份、小商品城、歐亞集團(tuán)、百大集團(tuán)、文峰股份，其全要素生產(chǎn)率的上升都是由技術(shù)進(jìn)步指數(shù)做出了主要貢獻(xiàn)?！靶铝闶邸钡谋举|(zhì)是技術(shù)進(jìn)步，推動零售業(yè)態(tài)的升級改造，以適應(yīng)新時代的長遠(yuǎn)發(fā)展。線上渠道可以讓消費者省心、省力、省錢，利用互聯(lián)網(wǎng)平臺在空間和接口的無限延展性，滿足消費者的多種需求，而線下渠道可以讓消費者擁有優(yōu)質(zhì)的用戶體驗，技術(shù)進(jìn)步則為兩者的融合發(fā)展提供了契機(jī)。百貨業(yè)上市公司可以在線上線下雙渠道方面實現(xiàn)品類及客群的互補(bǔ)，從而增加收益。

四、結(jié)論與政策建議

(一)結(jié)論

基于DEA方法的分析顯示，2013—2017年，中國百貨業(yè)上市公司的整體效率較高，效率均值接近DEA有效，呈現(xiàn)先降后升再降的態(tài)勢；技術(shù)效率和規(guī)模效率也呈現(xiàn)出同樣的走勢。從公司層面來看，達(dá)到DEA有效的公司數(shù)量呈現(xiàn)先降后升再降的趨勢，與整體效率均值變動相同；規(guī)模效率不變的公司占絕大多數(shù)；規(guī)模效率遞減的公司數(shù)量逐年緩慢增加。通過投影分析發(fā)現(xiàn)，投入冗余主要集中在營業(yè)成本、總資產(chǎn)、職工人數(shù)上，產(chǎn)出不足主要集中在營業(yè)收入和營業(yè)利潤上?？偟膩碚f，在經(jīng)濟(jì)合作一體化、行業(yè)競爭多元化、消費服務(wù)升級化的背景下，百貨業(yè)上市公司開拓線上渠道有著很好的發(fā)展前景，但對全渠道資源的整合還不完全有效，仍有進(jìn)步的空間。

基于Malmquist指數(shù)方法的測算表明，2013—2017年，中國百貨業(yè)上市公司的全要素生產(chǎn)率呈現(xiàn)先升后降的態(tài)勢，均值都大于1，整體狀況較好。全要素生產(chǎn)率的提高主要是技術(shù)進(jìn)步指數(shù)所做的貢獻(xiàn)，而技術(shù)效率變化指數(shù)對其影響不大。從公司層面來看，全要素生產(chǎn)率年均值大于1的公司有14家，小于1的公司有6家。全要素生產(chǎn)率名列前10名的，主要依賴于技術(shù)的進(jìn)步。新技術(shù)的不斷應(yīng)用，實現(xiàn)了線上線下雙向引流，提升了用戶體驗，增加了用戶黏性。在互聯(lián)網(wǎng)時代的全新發(fā)展模式中，百貨業(yè)上市公司只有積極面對新技術(shù)、新渠道的挑戰(zhàn)，把握零售本質(zhì)，緊隨消費需求變化，才能獲得發(fā)展先機(jī)。

總之，百貨業(yè)線上線下融合發(fā)展時間較短，短期內(nèi)效率先升后降，是一個正常的現(xiàn)象。

表4 百貨業(yè)上市公司具體Malmquist均值及分解(2013—2017年)

注：根據(jù)巨潮資訊網(wǎng)公布的百貨業(yè)上市公司的投入產(chǎn)出數(shù)據(jù)，利用DEAP 2.1軟件計算整理得到。

(二)政策建議

根據(jù)本文的研究結(jié)論，中國百貨業(yè)上市公司的投入冗余主要集中在營業(yè)成本、總資產(chǎn)、職工人數(shù)上，產(chǎn)出不足主要集中在營業(yè)收入和營業(yè)利潤上?；诖?，本文提出如下政策建議。

1.加強(qiáng)運營管理，實現(xiàn)線上線下互相引流

當(dāng)前，全渠道運營已成行業(yè)共識。百貨業(yè)上市公司要更好地適應(yīng)時代發(fā)展，需要制定線上和線下運營的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解不同渠道的任務(wù)，分析時間、成本、性能等環(huán)節(jié)，對比成本與收益，最大限度降低全渠道整合的營業(yè)成本，為企業(yè)獲取更大的利潤。為了更好地打造線上線下全渠道流通模式，百貨企業(yè)還必須結(jié)合自身成熟的零售經(jīng)驗，貼近消費需求，熟悉商品經(jīng)營，提高管理水平，加強(qiáng)對資金、人員、物流等方面的管理。同時，全渠道互為引流是促進(jìn)中國百貨業(yè)線上線下融合發(fā)展的關(guān)鍵。百貨業(yè)上市公司可以通過線上店鋪發(fā)放優(yōu)惠券線下使用等手段，引導(dǎo)消費者到線下百貨店消費；同時，通過線下百貨店設(shè)置平板電腦供消費者瀏覽網(wǎng)上商品等方式，實現(xiàn)線下客戶往線上引流。

2.“走出去，請進(jìn)來”，培養(yǎng)全渠道人才

百貨業(yè)上市公司的職工人數(shù)雖多，但是既懂電商又會實體經(jīng)營的專業(yè)人才相當(dāng)匱乏，因此培養(yǎng)全渠道人才成為線上線下融合發(fā)展的關(guān)鍵。對此，企業(yè)可以采取內(nèi)部培養(yǎng)、機(jī)構(gòu)培訓(xùn)、人才引進(jìn)三種方式。具體來說，其一，百貨業(yè)上市公司可針對每個員工的崗位和個人發(fā)展意愿制定并實施培訓(xùn)計劃，通過內(nèi)部培養(yǎng)或送去相關(guān)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)的方式普及電子商務(wù)知識，提升員工的綜合素質(zhì)；然后挑選出色人才重點培養(yǎng)，打造出一流的專業(yè)技術(shù)骨干和管理骨干隊伍，助推企業(yè)電子商務(wù)的發(fā)展。其二，完善企業(yè)制度，吸引線上線下專業(yè)化人才。完善績效考核體系，明確獎懲細(xì)則，將個人特長與崗位相匹配，為人才提供公平的競爭環(huán)境，實現(xiàn)人才效益的最大化。同時，營造尊重專業(yè)人才、尊重知識、尊重創(chuàng)新的工作氛圍，讓全渠道人才最大限度地發(fā)揮自身價值[23]。

3.運用新技術(shù)實行精細(xì)化管理，降低運營成本

運用零售新技術(shù)，提高消費者購物體驗，是百貨業(yè)上市公司加快線上線下融合步伐、促進(jìn)多業(yè)態(tài)合作、實現(xiàn)利潤增長的新舉措。近幾年，智能機(jī)器人、人臉識別、人工智能、虛擬現(xiàn)實、區(qū)塊鏈、大數(shù)據(jù)、云計算、無人機(jī)、新興支付方式、智能終端等零售新技術(shù)不斷興起和升級，改變了消費者的購物方式，推動著百貨業(yè)上市公司向線上渠道拓展。為了提高效率，百貨業(yè)上市公司要靈活運用大數(shù)據(jù)，捕捉用戶需求變化，獲得其線上線下行為軌跡，打通采購、庫存、銷售、服務(wù)等多方面的數(shù)據(jù)，降低運營成本，實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷。同時，還要借助先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，提高線上和線下渠道的流通效率，以更高效、更低成本的方式運營，不斷升級消費體驗，進(jìn)一步滿足用戶隨時、隨地、隨意消費的需求。

4.打造智慧物流，加快商品流轉(zhuǎn)

打造智慧物流，已成為百貨業(yè)線上線下融合發(fā)展、提高效率的重要舉措。因此，百貨業(yè)上市公司要做到以下幾點：其一，線上構(gòu)建電子供應(yīng)鏈系統(tǒng)的信息平臺，提高內(nèi)部流通速度，高效處理線上業(yè)務(wù)，實現(xiàn)信息化、智能化、自動化、透明化、系統(tǒng)化。其二，線下打造智能化物流配送系統(tǒng)。以供應(yīng)鏈物流為核心，自建物流配送體系，通過設(shè)立倉庫，集中大量的運力等手段，提升物流配送的效率，增強(qiáng)對自家商品配送的掌握能力，避免出現(xiàn)因第三方物流快遞公司休假而產(chǎn)生的無人送貨的情況。也可以發(fā)展第三方物流，與第三方物流公司共同建立信息化平臺，快速準(zhǔn)確地獲取銷售信息、物流跟蹤信息以及物流滿意度信息等，減少企業(yè)供應(yīng)鏈的運營成本。同時，專業(yè)化突出、獨立性強(qiáng)的第三方物流也可以幫助百貨業(yè)上市公司縮短交貨期和控制庫存成本，獲得更大的利潤。

注釋：

①根據(jù)相關(guān)文獻(xiàn)和中國連鎖經(jīng)營協(xié)會、百貨上市公司官網(wǎng)的相關(guān)資料，本文確定所選取的20家百貨上市公司的數(shù)據(jù)起始年份為2013年，此后樣本公司都開展了線上和線下雙渠道業(yè)務(wù)。

②因篇幅所限，文中未列出20家百貨業(yè)上市公司投入指標(biāo)和產(chǎn)出指標(biāo)的松弛變量，留存?zhèn)渌?。作者郵箱：shishanshan3333@163.com。