新形勢下現(xiàn)代醫(yī)院管理制度創(chuàng)新實(shí)踐路徑分析

韋義甜 黎春萌 韋克波

我國的醫(yī)院管理制度，最早在1995年被提出，是學(xué)術(shù)界在結(jié)合與借鑒了現(xiàn)代企業(yè)深化改革思路的前提下，就現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的建立進(jìn)行探討，以期為醫(yī)院的發(fā)展注入新的活力。隨著時代的發(fā)展，現(xiàn)代醫(yī)院制度管理及優(yōu)化理論也在不斷健全及完善，隨后有學(xué)者對于醫(yī)院管理制度的特征及內(nèi)涵加以明確，提出現(xiàn)代醫(yī)院管理機(jī)制建立健全過程中所面臨的各種問題及難點(diǎn)[1]，指出各地要基于自身發(fā)展的實(shí)際情況與實(shí)際訴求，結(jié)合當(dāng)?shù)蒯t(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系的建設(shè)現(xiàn)狀，確定發(fā)展方向，由傳統(tǒng)的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)為在地方政府引導(dǎo)下的集約式與精細(xì)化管理模式，以更好地適應(yīng)現(xiàn)代社會對于現(xiàn)代醫(yī)療衛(wèi)生體系所提出的要求。

1 現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的內(nèi)涵

新形勢下，現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展建設(shè)過程中，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化管理機(jī)制的健全與完善，就需要對現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的內(nèi)涵加以科學(xué)界定與合理闡釋。現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，即基于先進(jìn)的公共治理框架，政府、醫(yī)院及相關(guān)利益方之間就職權(quán)關(guān)系所確定的制度安排，可以從宏觀及微觀兩個層面入手進(jìn)行分析與探討[2-3]。新形勢下的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的建立與創(chuàng)新，是基于信息形勢下深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的基礎(chǔ)訴求，也是現(xiàn)代醫(yī)院向好發(fā)展的重要路徑，這種情況下，各地都在探索實(shí)現(xiàn)新醫(yī)改的關(guān)鍵路徑及實(shí)現(xiàn)方法。

現(xiàn)代醫(yī)院管理機(jī)制的健全及完善，是促進(jìn)醫(yī)院更加適應(yīng)社會發(fā)展，更加適應(yīng)新醫(yī)改要求的重要途徑，可通過醫(yī)院管理機(jī)制的改革與完善，以作為醫(yī)院運(yùn)行效率提升的重要途徑，可成為現(xiàn)代醫(yī)院公益性質(zhì)及社會價值體現(xiàn)的重要途徑，促進(jìn)現(xiàn)代醫(yī)院的發(fā)展更加契合現(xiàn)代醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)發(fā)展的規(guī)律[4]。醫(yī)院管理制度優(yōu)化與改革的進(jìn)程中，要求政府部門充分發(fā)揮其重要的引導(dǎo)作用，回歸監(jiān)管本位，做好政策引導(dǎo)及行政監(jiān)管工作[5]。同時，政府部門要尊重醫(yī)院作為經(jīng)營者及管理者的角色定位，尊重醫(yī)院自身的完善與發(fā)展訴求，對社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制下的醫(yī)院發(fā)展能動性加以有效激發(fā)，促進(jìn)醫(yī)院的均衡發(fā)展與良性循環(huán)。通過對醫(yī)院管理制度的優(yōu)化，促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展的良性循環(huán)，向社會大眾提供更加優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。

2 現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的創(chuàng)新實(shí)踐路徑

2.1 突出黨支部的政治職能

為切實(shí)發(fā)揮醫(yī)院管理制度的重要作用與重要價值，醫(yī)院必須重視黨委的領(lǐng)導(dǎo)作用，積極推動黨建工作的開展。首先，實(shí)行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制[6]。黨委發(fā)揮把方向、管大局、作決策、促改革、保落實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)作用。實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)和個人分工負(fù)責(zé)相結(jié)合的制度，凡屬重大問題都要按照集體領(lǐng)導(dǎo)、民主集中、個別醞釀、會議決定的原則，由黨委集體討論，作出決定，并按照分工抓好組織實(shí)施，支持院長依法依規(guī)獨(dú)立負(fù)責(zé)地行使職權(quán)。院長在醫(yī)院黨委領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)醫(yī)院醫(yī)療、教學(xué)、科研、行政管理工作[7-8]。通過集體領(lǐng)導(dǎo)及個人分工相結(jié)合的制度管理，保證醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)、行政科研工作的有序開展；其二，對醫(yī)院黨委的工作職責(zé)加以明確，保證黨的基本理論、方針及路線都能夠得以全面貫徹并落實(shí)。公立醫(yī)院黨委部門需要基于相關(guān)規(guī)定及醫(yī)院的發(fā)展需求，參與到機(jī)構(gòu)設(shè)置、財務(wù)決算等工作當(dāng)中。

大力提升公立醫(yī)院黨建工作質(zhì)量及工作水平，突出黨支部的政治職能，在黨建工作中，加強(qiáng)對于黨員的教育、管理及監(jiān)督工作，對“三會一課”工作制度加以嚴(yán)格落實(shí)。黨建工作中，應(yīng)當(dāng)重視對黨員的教育及管理工作，重視政治標(biāo)準(zhǔn)，大力培養(yǎng)醫(yī)院的醫(yī)療專家及學(xué)科帶頭人的政治素養(yǎng)，發(fā)展高素質(zhì)人才入黨。同時，要抓好醫(yī)院的思想政治工作及醫(yī)風(fēng)醫(yī)德建設(shè)工作，做好精神文明建設(shè)，促進(jìn)黨建工作及群團(tuán)組織工作的開展。

2.2 發(fā)揮政府的引導(dǎo)作用

政府部門要做好從宏觀層面進(jìn)行引導(dǎo)，強(qiáng)化部門之間的統(tǒng)籌規(guī)劃及協(xié)同調(diào)度，通過政策體制及法律法規(guī)進(jìn)行支撐，做好頂層設(shè)計工作。同時，政府部門要注意不能在醫(yī)院管理制度創(chuàng)新過程中加以過度干預(yù)，要尊重醫(yī)院自身的能動性及市場化發(fā)展的需要。要對政府及醫(yī)院之間的權(quán)責(zé)關(guān)系加以明確，深化政事分開及管辦分開，可通過政府委托服務(wù)及契約式管理等模式，幫助醫(yī)院作為法人進(jìn)行經(jīng)營?？赏ㄟ^契約、制度等手段與措施，促使醫(yī)院在提供醫(yī)療服務(wù)及實(shí)現(xiàn)工藝目標(biāo)方面更加自覺與主動[9-10]。而政府在這一過程中，要為醫(yī)院管理機(jī)制的健全與完善，提供通暢的資金補(bǔ)助渠道與制度支持。

同時，政府機(jī)關(guān)要主動推進(jìn)自身的職能轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)管辦轉(zhuǎn)換。針對公立醫(yī)院的管理工作，政府應(yīng)當(dāng)主動探索信息的發(fā)展模式，以凸顯醫(yī)院公益性價值為重要核心，將工作重點(diǎn)放在對醫(yī)院管理及發(fā)展的方向引導(dǎo)及政策引導(dǎo)，凸顯政府機(jī)關(guān)的規(guī)劃、評價及監(jiān)管工作，做好區(qū)域內(nèi)部醫(yī)院的發(fā)展調(diào)控及監(jiān)督引導(dǎo)工作，適當(dāng)放權(quán)，在合理的標(biāo)準(zhǔn)下給予醫(yī)院適當(dāng)?shù)慕?jīng)營自主權(quán)，以促進(jìn)醫(yī)院更加靈活向好發(fā)展。

2.3 加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部治理

2.3.1 優(yōu)化醫(yī)院法人治理機(jī)構(gòu) 新形勢下的醫(yī)院也應(yīng)當(dāng)充分明確自身作為醫(yī)院管理制度建設(shè)及創(chuàng)新主體的重要角色定位。從微觀層面上，醫(yī)院也應(yīng)當(dāng)基于自身的主體地位，強(qiáng)化內(nèi)部治理工作。在政府的引導(dǎo)下，建立醫(yī)院的法人治理結(jié)構(gòu)，并且由于政府的適當(dāng)放權(quán)，醫(yī)院擁有一定的自主經(jīng)營權(quán)，可為醫(yī)院的內(nèi)部治理提供推動力。醫(yī)院管理機(jī)制的健全與完善，不僅需要從市場經(jīng)濟(jì)及政策環(huán)境領(lǐng)域提供保障，同時也需要搭配以科學(xué)與健全的內(nèi)部運(yùn)營管理環(huán)境[11]。若醫(yī)院為單一醫(yī)院，或者由利益、產(chǎn)權(quán)作為連接樞紐而建立起來的醫(yī)院，可通過院長職業(yè)化機(jī)制，建立醫(yī)院管委會及理事會，并搭配以院長負(fù)責(zé)制。醫(yī)院應(yīng)建章立制，通過明確的規(guī)章制度，對院長的責(zé)任與義務(wù)加以明確，以該規(guī)章制度為基礎(chǔ)，賦予一定的自主決策空間及經(jīng)營權(quán)，從而保障醫(yī)院可基于自身發(fā)展的實(shí)際情況，采取規(guī)范化與動態(tài)化的發(fā)展策略，保證制度建設(shè)及常規(guī)運(yùn)營[12]。

例如，江蘇康復(fù)醫(yī)療集團(tuán)在政府的引導(dǎo)與指導(dǎo)下，管辦分開，對其法人治理機(jī)制機(jī)構(gòu)加以健全及完善，制定了《江蘇康復(fù)醫(yī)療集團(tuán)章程》，基于該章程，制定清晰明確的產(chǎn)權(quán)制度，成立相應(yīng)的理事會及監(jiān)事會，院長直接向理事會負(fù)責(zé)，通過這樣的調(diào)整，該醫(yī)院實(shí)現(xiàn)了決策、管理及運(yùn)營體系的相互獨(dú)立又相互制衡，內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)得以進(jìn)一步優(yōu)化。

2.3.2 轉(zhuǎn)變醫(yī)院管理服務(wù)理念 醫(yī)院應(yīng)當(dāng)將轉(zhuǎn)變管理理念，優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量作為新形勢下醫(yī)院管理制度健全及優(yōu)化的重要路徑，強(qiáng)化服務(wù)型醫(yī)院的規(guī)劃與建設(shè)。醫(yī)院運(yùn)營與發(fā)展的關(guān)鍵與根基就在于向患者提供好的服務(wù)，隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的生活水平日益提高，對于醫(yī)療服務(wù)也提出了更高的要求，需要醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)進(jìn)一步轉(zhuǎn)變其行業(yè)風(fēng)氣，轉(zhuǎn)變管理理念及服務(wù)模式，以更好地滿足患者需求，促進(jìn)醫(yī)院文化建設(shè)。醫(yī)院要主動了解患者醫(yī)療服務(wù)需求，促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的優(yōu)化與創(chuàng)新，提高醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)及技術(shù)水平，打造醫(yī)療服務(wù)品牌，提高醫(yī)院市場口碑，以贏取患者的信任，為患者提供更加優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，保障質(zhì)量安全[13-14]。

在轉(zhuǎn)變醫(yī)院管理服務(wù)理念的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)保障醫(yī)院運(yùn)營管理的科學(xué)性及合理性。為此，醫(yī)院可對自身的發(fā)展目標(biāo)加以調(diào)整，致力于提高自身服務(wù)質(zhì)量及醫(yī)療水平，調(diào)動醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)人員的工作積極性與主動性，向患者提供更加優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，并有效提高患者滿意度。為此，醫(yī)院可以對其人力資源分配機(jī)制加以優(yōu)化，可采用兩級負(fù)責(zé)制與全員選聘制，強(qiáng)化管理隊伍建設(shè)，提高其職業(yè)性與專業(yè)性，對醫(yī)院經(jīng)營管理人員制定合理的績效考核措施，以此調(diào)動人員服務(wù)積極性。同時，醫(yī)院可對財務(wù)運(yùn)行管理機(jī)制加以健全及完善，可制定三級醫(yī)院總會計師機(jī)制，采取全成本核算管理措施，對財務(wù)預(yù)決算機(jī)制加以健全及完善，建立總預(yù)算管理機(jī)制，對醫(yī)院資金的支出及核算范圍進(jìn)行適當(dāng)擴(kuò)張，對醫(yī)院運(yùn)營成本加以有效控制。

2.3.3 發(fā)揮全成本核算控制效果 以往的科室成本核算大多以獎金分配為目的，因此成本核算的作用具有很大的局限性。醫(yī)院全成本核算作為一項(xiàng)醫(yī)院內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)管理活動，不同于以往醫(yī)院自行開展的科室成本核算，其成本概念具有更豐富的內(nèi)涵，它能準(zhǔn)確的反映成本狀況，為醫(yī)院的價值補(bǔ)償，醫(yī)療付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的制訂以及醫(yī)院經(jīng)營決策提供重要依據(jù)，同時也可以滿足政府部門宏觀管理的需要，有助于逐步形成社會標(biāo)準(zhǔn)，更好地指導(dǎo)行業(yè)管理。全成本核算過程對各級各類科室成本都要核算和反映，但它不是終點(diǎn),要?dú)w集分配到門診和臨床各相關(guān)科室,全成本應(yīng)體現(xiàn)各類科室成本、項(xiàng)目成本和病種成本的全成本?，F(xiàn)代醫(yī)院管理制度的優(yōu)化與創(chuàng)新，可以財務(wù)為核心推行制度改革，以滿足現(xiàn)代醫(yī)院對于精細(xì)化管理的要求，為此醫(yī)院可將全成本核算控制作為制度改革與建設(shè)的重要支撐。

以同濟(jì)醫(yī)院為例，隨著信息時代的發(fā)展，同濟(jì)醫(yī)院開發(fā)了經(jīng)費(fèi)卡，以經(jīng)費(fèi)卡為核心，打造醫(yī)院財務(wù)會計的精細(xì)化管理平臺，打造整體的成本核算系統(tǒng)，對醫(yī)院整體的核算單元進(jìn)行精準(zhǔn)定位，從經(jīng)濟(jì)收入、財政支出及醫(yī)院資產(chǎn)等信息層面實(shí)現(xiàn)與核算單元之間精準(zhǔn)對應(yīng)，為成本核算提供更加精準(zhǔn)與高效的數(shù)據(jù)支撐。

以此為核心，結(jié)合新形勢下醫(yī)院發(fā)展的主要方向，優(yōu)化并各革新科室成本核算機(jī)制，以充分發(fā)揮財務(wù)在醫(yī)院管理制度優(yōu)化革新方面的核心作用。同濟(jì)醫(yī)院打造了三級預(yù)算管理體系，大量收集各種財務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)一步推動其標(biāo)準(zhǔn)成本庫的建設(shè)，對科室及部門的工作規(guī)劃及開展進(jìn)度進(jìn)行考察，通過精準(zhǔn)高效的成本核算及財務(wù)管理，為醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理提供支撐，促進(jìn)醫(yī)院的成本控制。同時，也通過及財務(wù)管理模式的優(yōu)化與改革，同濟(jì)醫(yī)院的信息化建設(shè)及管理體制優(yōu)化工作的開展得以有序、規(guī)范、安全、高效地開展，有效促進(jìn)了同濟(jì)醫(yī)院現(xiàn)代化管理制度的建設(shè)[15-16]。

3 結(jié)語

現(xiàn)代醫(yī)院管理體制的優(yōu)化與創(chuàng)新，在新形勢下，應(yīng)當(dāng)由政府部門充分發(fā)揮其引導(dǎo)與指導(dǎo)作用，優(yōu)化頂層設(shè)計，做好外部監(jiān)管；同時也應(yīng)當(dāng)以醫(yī)院為主體，強(qiáng)化內(nèi)部治理。主要可通過優(yōu)化醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變醫(yī)院管理服務(wù)理念、發(fā)揮成本核算控制效果、強(qiáng)化黨的領(lǐng)導(dǎo)作用等方式加以實(shí)現(xiàn)。