溫潤的教育管理，打造優(yōu)秀團隊

■浙江省余姚市第二實驗小學 柴利波

幾年的教育管理經(jīng)歷，讓我感覺到學校管理的獨特性，正如臺灣管理大師曾仕強先生說的那樣，首先我們要關注的是東方人獨有的“內(nèi)斂”特點，注定我們和“美國式”的現(xiàn)代管理不同；其次是教師群體自帶的一種對文化的敬畏和特有的尊嚴，讓學校管理需要剛柔相濟，多一些溫和的方法。這就要求一位管理者從“心”入手，用“溫潤”的方式來管理學校事務。在學校管理的實踐中，我們“情法相融”的制度，教師“一家人”的理念和“喚醒”自身潛能的做法，讓學校教師迅速成長，大家心往一處想，勁往一處使，逐漸形成滿滿的正能量，有了學校獨有的“速度”“精神”“品質(zhì)”，被譽為一個極具凝聚力和向心力的團隊。

一、先有法度，兼有人情——開創(chuàng)期的管理轉型

學校管理首先是行政隊伍的管理，學校獨立辦學時，行政重新組建，剛開始，中層們常常對我說兩句話，“校長，開會時我們不會講，您講。”“校長，總結材料我們不會寫，您寫。”再加一句“您放心，事情我們會做的?！边@讓我意識到行政層工作的被動，怎樣打破這種局面，于是提出了“兩個自”的制度，打破一言堂，近乎“無賴”地逼迫中層快速轉型。

（一）兩會自治

行政會規(guī)定先由主管副校長總結自己一線的上周工作，再匯報本周需要完成的工作，相關中層則必須就本周工作的具體方案進行介紹和補充，我最后做總結。教師會由兩個副校長輪流主持，總結學校前期工作，布置下階段工作，碰到各線開展的活動，則由相關中層自己上來布置，各線副校長不得包辦。已經(jīng)完成的工作，中層要做總結反饋，值周行政還要反饋前一周值周情況，指出需要改正的地方。我告訴他們，如果只有校長講，教師們只知道有校長，不知道有行政，你們會逐漸失去話語權，你的崗位變得可有可無，這肯定對你工作的開展沒有幫助，你的任務會更加落實不下去。就這樣，行政們從開始的無話可說，到后來的“滔滔不絕”，再到主動要求上臺，工作局面迅速打開。制度就是法度，而“法”是沒有任何讓步的余地，此處不講人情。

（二）活動自包

學?；顒雍芏?，管理層次也多，各線中層、教研組、級段長……為了讓舉辦的活動更有效，學校要求各個層次人員自己訂方案，自己開會布置任務，自己寫總結，自己在教師會上反饋，自己寫報道，自己整理檔案打包上交，一條龍做事，責任到人。工作初期，中層干部難免遇到種種困難，會經(jīng)常來向我詢問方案怎么定，具體如何實施。我意識到，我過多的指導會導致他們過分依賴，于是，采用大膽鼓勵政策：“沒關系，你肯定做得好，我相信你?！蓖瑫r，適時適度地對他們的方案作一些修改，并陪伴全程參與他們的活動。起初，由于缺乏一定的經(jīng)驗，他們制訂的方案確實不夠好，在會議上布置任務時也過于羞澀。但我深知，這是必經(jīng)之路，經(jīng)過不斷磨煉，他們定會越來越得心應手。事實證明確實如此，去年我出差，他們居然開玩笑說：“校長，你放心出差，好事我們告訴你，其他事情我們自己擺平?！?/p>

當然，面對剛剛組成的團隊，需要磨合，更需要關注以下三點：

一是項目化分工讓工作規(guī)范。學校工作十分瑣碎，為了提高效率，學校對每個崗位都定好了項目化的職責，如行政人員，值周、值日、聯(lián)組、連段和分管工作各有規(guī)定的細則。讓每個人知道自己要干什么，怎么干。并寫入學校制度手冊，組織教師細細學習，這為工作的上通下達打下基礎。

二是細到末梢才能贏在起點。學校管理工作贏在細節(jié)，所以我們在工作的各個環(huán)節(jié)都盡量做到最細：比如方案制定，學校要求每個人每件事干什么，哪一個時間完成，都寫清楚。哪怕是一個課件，一條標語，一個公眾微信號，都把時間地點人員規(guī)定好；而每一份方案都要經(jīng)過初稿、行政會討論稿、校長室審閱稿，最后布置給教師。這樣幾個步驟下來，該考慮的都考慮到了，做事情也就順暢了。而活動前，開會一一落實方案，提前一天檢查每個環(huán)節(jié)的完成情況，活動全程跟蹤記錄，活動資料當場收繳，活動結束必有反饋和發(fā)布，這樣的系列措施使學校的每一個活動都能做到精準精細。

三是只有堅持才能養(yǎng)成習慣。任何規(guī)矩，訂了不用還不如不訂，所以堅持才能讓聰明的教師們從不習慣到習慣，執(zhí)著才會讓教師們覺得必須執(zhí)行。只要是學校制度，學校必須有執(zhí)行有落實有修正。

在管理1.0 階段，學校的管理要重“法度”，而法度之中又得有“人情味”，細細想來，學校的硬性規(guī)定，就是“立”了規(guī)矩，而我?guī)退麄兏姆桨福鲎⒁夂蛥⑴c支持，則是規(guī)矩外的“人情”，法度加溫度，情理相融，讓團隊迅速成長。

二、團隊齊心，其利斷金——發(fā)展期的漸入佳境

很多人在一起，是團體，有組織力的團體叫團隊，當隊伍發(fā)展到一定階段，就需要凝聚人心，需要一個精氣神很足的團隊。怎樣讓團隊從單兵作戰(zhàn)到整體配合，我們的體會是做到三個“要”。

一要聯(lián)合作戰(zhàn)。部隊作戰(zhàn)，講究海陸空配合，學校工作也一樣，講究分工不分家，平時各做各事，學校一旦有大活動，則全體“總動員”，不能獨立作戰(zhàn)，我校的團隊合作精神現(xiàn)在已經(jīng)成了學校品牌。比如本月的數(shù)學節(jié)，歷時一個月，活動十幾項學?；顒雍鸵粋€460多人參加的地市級拓展課程展示，教學線、后勤線、數(shù)學組聯(lián)合行動，從設計項目擬定方案，布置任務到活動落實，行政和組內(nèi)教師人人有任務，什么時候什么節(jié)點誰做，誰也不敢怠慢。聯(lián)合作戰(zhàn)，不但讓我們的每項工作每個活動都開展得井然有序，高效快速，而且進一步提升了團隊的凝聚力。因為大家知道，團隊猶如一架機器，而每一位成員則如一枚枚小小的螺絲釘。如果一枚螺絲釘出現(xiàn)一些差錯，那勢必影響整體的運轉。

二要雙向發(fā)展。學校和別的單位不同，不但管理上要有自己的能力，教學上還需要有自己的一技之長。很多行政會因為事務繁忙，忽視了自己的教學業(yè)務發(fā)展。這就需要校長成為攪動池水的鯰魚，成為不停煽風點火的太上老君，扇旺煉丹爐子。在他們的業(yè)務發(fā)展方面，我會毫不留情。比如我很清楚地告訴中層干部，他們需要業(yè)務和管理同步進行。管理要好，要長見識，要多鍛煉自己，業(yè)務要精湛，科研要上進，兩方面都要出色。唯有如此，才能深得教師們的信任，才能真正成為德藝雙馨的行政。我也漸漸發(fā)現(xiàn)，管理層教學水平越來越高，他們在教師中的話語權也越來越大，因為教師們服，這就是雙贏。

三要全力支持。作為管理者，對下屬的工作需要百分百支持，這會讓他們深受鼓舞，使執(zhí)行者運作時有底氣，有自信。工會搞活動，讓我唱歌，盡管我深知自己“五音不全”，但我照樣“沖鋒陷陣”。教師節(jié)慶祝，四個男行政的草裙舞和兔子舞笑翻全場，讓管理隊伍和教師一下零距離。工會主席很開心地說，“你們都這么支持工會工作，工會小組搞活動要積極一點了”。

四要運用激勵機制。激勵機制的應用旨在提升管理工作效能，留住師資。在學校管理工作中，教師隊伍作為教學和建設工作的主體，對學校教育事業(yè)發(fā)展起著決定性作用，也可以說學校教育事業(yè)發(fā)展中教師是著力點和支撐點，利用激勵機制可以全面激發(fā)教師隊伍的潛力，還可以提升教師的工作積極性和留用率，因此在教育管理工作中建立必要的激勵機制是關鍵。在我校的教育管理和師資團隊建設中，我們關注教學工作者的點滴進步，共同分享成功的喜悅，盡量讓教師獲得和付出成正比的獎勵力。就激勵機制的具體表現(xiàn)形式來說，我們兼顧精神獎勵和物質(zhì)獎勵，滿足教師的雙重需求，如優(yōu)秀教師稱號配合獎金，在頒獎典禮上要求教師家屬，讓家屬見證教師的高光時刻，激發(fā)起職業(yè)榮譽感，幫助教師樹立職業(yè)自信。

此外，考評內(nèi)容要符合現(xiàn)代教育評價理念，以人本理念作為指導，關注教學工作過程，在評價過程中對教師的現(xiàn)實價值和潛在價值做出科學分析，做出全面評價，引導教師激發(fā)自身潛力，發(fā)揮激勵機制的導向功能。教師評價要把教學水平與教學效果、科研促教學、教師發(fā)展能力等列為重點內(nèi)容，在評價教師教學成果和能力的過程中將教學態(tài)度、整體效果、教研能力以及創(chuàng)新意識等都融入評價機制中，使對教師的職業(yè)評價完全契合其職業(yè)特點，提升教師對職業(yè)評價和激勵機制的認同程度。之后結合評價結果，對教師的職業(yè)能力和態(tài)度做出全方位考量，基于教師不同類型的獎勵，激勵其提升崗位適應能力，促進基礎教育事業(yè)發(fā)展。

在管理2.0階段，當帶領的團隊已經(jīng)有了自己的思路，那么和諧的團隊氛圍與合作的工作模式，就會讓工作事半功倍。

三、人心凝聚，自主自覺——成熟期的無為而治

幾年過去，教師們的主人翁態(tài)度日益增強，行政層的執(zhí)行力不斷提升。我也漸漸開始放手，讓他們能夠獨立思考，創(chuàng)造性地工作，現(xiàn)在，與他們商量著做的事情多了起來，他們所提出的建議和意見也越來越有價值。作為管理者，把握三條：

（一）給予權利

因為團隊的成熟，作為校長，可以放心給他們話語權和執(zhí)行權?，F(xiàn)在，做公眾微信號，發(fā)信息，辦公室主任把關；工會搞活動工會主席決定；大隊部一年活動安排與布置，大隊部落實；畢業(yè)方案、一年級大型匯報演出，級段長負責。很多常規(guī)化的活動都已經(jīng)進入了我的“免檢行列”。以總務線為例，自從實行權利責任制后，學校多種場地發(fā)生了變化：缺少石子的小路修好了，游戲場地的木板換好了，多年失修的同心圓鋪好了，連小水潭也養(yǎng)了幾條金魚……這些都是總務主任利用空余時間甚至加班來完成的，為的是在來訪的客人面前展現(xiàn)學校風采。一位行政中層說：“校長，我好像感覺得越來越有壓力了，因為‘二小出品，必須精品’，其他人能做好，我這一線不做好，絕對不行?！笔堑?，責任和權利并重，任何自覺都源自于對所在崗位所做事情的高度的擔當感。

（二）做好表率

俗話說：“火車跑得快，全靠車頭帶?！睂τ谛ｉL而言，很多時候，重要的不是說，而是做。親自做行政的表率，做教師們的表率，管理中的執(zhí)行力就會大大提升。比如今年的市班主任評比，最后一關，學校兩位骨干班主任評選者要同時在第二天上班會課，于是學校迅速組織團隊，兩個晚上的準備工作，我全程陪同，參與備課，現(xiàn)場鼓勁，最后兩位全部成功晉級。教師們感慨地說：“當您和其他行政陪著我們的時候，我們感到很溫暖，很有信心?！笔聦嵶C明，表率作用會贏得教師的極大尊重，當管理層的每個人都植入這個理念，做事情就會容易很多。

（三）鼓勵創(chuàng)新

有人說，作為下屬，重要的是要有執(zhí)行力，但我認為，除了執(zhí)行力，創(chuàng)新力對于一個團隊也是非常重要的。要讓“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”成為常態(tài)。我鼓勵創(chuàng)新，也給予創(chuàng)新的平臺，所以團隊變化在悄悄發(fā)生。本學期開學，總務主任給我一張單子，說是他們自己找事：每周五自行組織垃圾分類現(xiàn)場回收，并做一個垃圾分類與學生習慣養(yǎng)成的課題，本學期開始百米畫廊外的綠化總務處承包種植等等，零零總總共10 來個項目，并注明可以為學校節(jié)約多少錢，讓我拍案叫絕。學校要做一個宣傳冊頁，辦公室主任主動找我，“校長，我覺得二維碼掃一掃挺好，我已經(jīng)改了內(nèi)容，并請了個學生來朗讀，您聽聽可好？”工會主席則一開學推行了一項制度，叫做“教師工會活動積分制”，如每天鍛煉積分，每月參加各種教師小型體育比賽積分，積極參加學校組織的各種工會活動文娛演出積分，然后年終嘉獎，一經(jīng)推出很受教師們喜歡。而教學副校長提出的“互聯(lián)網(wǎng)+”評價系統(tǒng)改革，則是符合時代發(fā)展的創(chuàng)新之舉；連數(shù)學教研組長也主動說要課題立項要進行卷入式教研活動嘗試……現(xiàn)在，自主和創(chuàng)新已經(jīng)是我們團隊的自覺行為，布置教室、美化長廊，排演節(jié)目，設計活動，已經(jīng)不用催促，這種自下而上的自覺與創(chuàng)新，使團隊充滿了生機和活力。

在管理3.0 階段，學校的很多教師都非常優(yōu)秀，他們不缺乏思想，只是缺乏舞臺，如果給他們一個機會，他們照樣為你撬動地球。所以當自覺階段來臨，校長只需要會“煽風點火”，會“將心比心”，會“投其所好”，會“推波助瀾”，會“給與平臺”，會“用好人才”，和風細雨，溫潤管理，團隊就發(fā)展了。

四、結語

當然，作為一個學校的管理者，我認為還要有：

兩個原則——堅持疑人不用、用人不疑原則。放手是最好的培養(yǎng)，信任是最好的用人策略。

兩個距離——做到與每個中層等距離零距離。在我心里，每一個成員都很重要，所以我與他們的關系除了校長，更像家人。

兩個“凡”——讓平凡的個人擁有非凡的團隊。 這是一個管理者最重要的工作，校長的幸福生活，在優(yōu)秀的教師們組成的團隊里。

兩顆“心”——做好榜樣力量用真心換取真心?！耙孕膿Q心，以誠相待，以力換力，有甜共享，有苦我先?！?/p>

每一個人都是有潛能的，如果一位管理者，能夠“喚醒”團隊每一個成員的潛能，那么學校就有了核心競爭力。