如何構(gòu)建國際物探項目目標(biāo)成本管理體系

□ 文/郭建海

隨著國際油價大幅震蕩，油氣利潤空間日趨縮小，在上游業(yè)務(wù)量驟減前提下，全球不管是何種規(guī)模、何種類型的物探公司處境都極為艱難，特別是一些中小物探公司，陷入虧損甚至瀕臨破產(chǎn)邊緣。在生死存亡的關(guān)鍵時期，如何度過異常艱難時期、保證公司存續(xù)并為以后發(fā)展保存實力，已成為物探公司面臨的最大問題，成本控制的重要性在這個時候更加凸顯。

經(jīng)過多年研究與實踐，目標(biāo)成本管理在企業(yè)成本控制方面的積極作用已經(jīng)得到了充分論證。

國際物探項目有其獨有的特點，但在應(yīng)用目標(biāo)成本管理方面還存在著很多的困難。本文結(jié)合實踐與目標(biāo)成本管理理論，為國際物探項目成本控制提出政策方案及合理化建議。

一、目標(biāo)成本管理理論及其實踐發(fā)展現(xiàn)況

（一）目標(biāo)成本管理理論來源

所謂目標(biāo)成本，是指在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程中，為了實現(xiàn)目標(biāo)利潤而必須達成的成本目標(biāo)值，即生命周期下的最大成本容許值。全員目標(biāo)成本管理改變了由企業(yè)生產(chǎn)定產(chǎn)品成本，由產(chǎn)品成本定產(chǎn)品銷售價格的傳統(tǒng)模式，推行由產(chǎn)品市場價格定產(chǎn)品成本，由產(chǎn)品成本定企業(yè)生產(chǎn)成本和全部費用的辦法，使企業(yè)的管理組織和管理思想發(fā)生了根本性變化。它將過去財務(wù)部門獨自管理核算企業(yè)成本變化為企業(yè)處處有成本，事事算成本，人人管成本的新格局。同時，它還改變了事后算成本的管理辦法，實行產(chǎn)前預(yù)算成本、產(chǎn)中控制成本、產(chǎn)后考核成本的新舉措，使公司逐步走上了根據(jù)市場預(yù)測制定全員目標(biāo)成本，進而制定企業(yè)總體目標(biāo)管理體系、控制體系和考核體系，全面加強企業(yè)經(jīng)營管理的一種新型企業(yè)管理方式。

目標(biāo)成本管理模式最早出現(xiàn)于20世紀(jì)60年代初期，源自豐田公司新車開發(fā)及車型更新。但目標(biāo)成本管理真正聞名世界是在1973年第一次石油危機之后。石油危機重創(chuàng)了發(fā)達國家，但日本卻憑借目標(biāo)成本管理大幅降低成本，迅速擴大了國際市場份額。

傳統(tǒng)產(chǎn)品設(shè)計和售價決定方法與目標(biāo)成本法有所不同，傳統(tǒng)方法是先作市場調(diào)查后設(shè)計新產(chǎn)品，進而計算產(chǎn)品成本，然后再估計產(chǎn)品是否有銷路，再加上所需利潤計算出產(chǎn)品售價。而目標(biāo)成本管理在產(chǎn)品企劃與設(shè)計階段，就先作市場調(diào)查制定出目標(biāo)售價，即最可能被消費者接受的售價，然后根據(jù)企劃中長期計劃制定目標(biāo)利潤，最后以目標(biāo)售價減去目標(biāo)利潤即為產(chǎn)品的目標(biāo)成本。它利用超部會團隊和價值工程法來確保生產(chǎn)的產(chǎn)品能夠達成設(shè)定的目標(biāo)。

目標(biāo)成本管理具有如下主要特點：1. 以客戶為導(dǎo)向；2. 以市場價格為上限，尋求成本降低；3. 在產(chǎn)品生命周期的初期階段使設(shè)計者注重成本的降低；4. 采用超部會團隊方式幫助各部門管理者在未開始生產(chǎn)前，就衡量產(chǎn)品的功能、消費者需求、產(chǎn)品成本和利潤；5. 采用價值工程等方法維持產(chǎn)品功能并降低產(chǎn)品成本。

（二）目標(biāo)成本管理流程

1. 確定目標(biāo)成本。目標(biāo)成本的確定包含目標(biāo)價格、目標(biāo)利潤及目標(biāo)成本三步。

（1）確定目標(biāo)價格。確定目標(biāo)價格需要建立在充分的研究分析基礎(chǔ)之上，在進行充分的研究分析之后，目標(biāo)價格的確定可通過以下幾種方式確定：

一是市場價格加上新增產(chǎn)品功能或特性的市場價值；二是預(yù)測預(yù)期市場占有率目標(biāo)下的市場售價；三是市場售價加上產(chǎn)品本身體積或動力的加大價值。

（2）確定目標(biāo)利潤。產(chǎn)品目標(biāo)利潤的制定需要與企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃相適應(yīng)，并綜合考慮銷售、利潤、投資報酬率與現(xiàn)金流等多重因素。

（3）確定目標(biāo)成本。目標(biāo)成本等于目標(biāo)價格減去目標(biāo)利潤。企業(yè)可根據(jù)總的目標(biāo)成本測算各工作環(huán)節(jié)或成本要素的目標(biāo)成本。

2. 目標(biāo)成本的實現(xiàn)。實現(xiàn)目標(biāo)成本包括計算成本差距、采用跨部門團隊協(xié)作方式、尋求最佳產(chǎn)品設(shè)計組合方案，進而計算出在最佳產(chǎn)品設(shè)計組合方案下的估算成本。若估算成本高于目標(biāo)總成本，則需繼續(xù)進行價值工程與成本分析，進一步壓縮費用，直至估算成本等于或小于目標(biāo)總成本。

（三）目標(biāo)成本法與定額成本法

隨著市場經(jīng)濟和管理理論的快速發(fā)展，在企業(yè)成本控制方面也形成了幾種經(jīng)典方法，這包括標(biāo)準(zhǔn)成本法、定額成本法、目標(biāo)成本法和作業(yè)成本法等。國內(nèi)物探項目管理中，應(yīng)用比較多的是定額成本法，具體方法為：制定項目運作中各工序的成本定額，以此為“目標(biāo)成本”，并進行控制和考核。但其所謂的目標(biāo)成本法實際上就是定額成本法。

定額成本法是為及時反映和監(jiān)督產(chǎn)品成本脫離定額成本情況、加強定額管理而采用的一種成本計算方法。它在實際費用發(fā)生時，將其劃分為定額成本與脫離定額差異兩部分，分析差異產(chǎn)生的原因并及時反饋；在期末計算產(chǎn)品實際成本時，以定額成本為基礎(chǔ)，加減脫離定額的差異，計算而得到產(chǎn)品實際成本。與目標(biāo)成本法不同的是，定額成本法無法及時反應(yīng)市場變動。

主要成本控制方法比較

（四）目標(biāo)成本管理在國內(nèi)外的實踐

根據(jù)調(diào)研總結(jié)，在日本，比較普遍采用目標(biāo)成本法的是制造產(chǎn)業(yè)，包括交通運輸車輛（100%）、家電（88%）、機構(gòu)（83%）、精密儀器（75%）和金屬（53%）等。日本產(chǎn)品在歐美市場的成功，促使歐美企業(yè)主動學(xué)習(xí)和實施目標(biāo)成本管理制度。在美國，有著名的福特汽車、克萊斯勒汽車、康柏電腦等大公司及許多中小廠商；在加拿大，有蒙哥羅電器公司；在英國，有唐塔拉斯汽車配件公司等；在荷蘭，據(jù)抽樣調(diào)查，有近60%的制造型企業(yè)采用了目標(biāo)成本管理。這些公司都通過實施目標(biāo)成本制度，大大改進了產(chǎn)品成本和公司財務(wù)狀況。

目標(biāo)成本管理已在國內(nèi)很多企業(yè)推行并收到良好的效果。國內(nèi)運用目標(biāo)成本管理較早且較為成功的是邯鋼。邯鋼經(jīng)驗歸納起來有兩條，即“模擬市場”和“成本否決”。所謂模擬市場，指邯鋼只是采用最終產(chǎn)品的市場價格來“模擬”確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，“模擬市場”并不是為了對內(nèi)部單位作出最佳的“外購或自產(chǎn)”決策，而是為了全公司齊心協(xié)力地得到更高利潤。邯鋼“模擬市場”的具體過程為，是以鋼材市場價格為基礎(chǔ)，減去稅金和目標(biāo)利潤之后為鋼材的目標(biāo)成本，實際成本與目標(biāo)成本的差異，即為全廠應(yīng)挖掘的潛力。班組再把指標(biāo)落實到人，形成一個以保障全廠目標(biāo)利潤為中心由十幾萬個指標(biāo)組成的成本控制體系。這個體系中的每個指標(biāo)都與廠內(nèi)各部門和個人密切相關(guān)，成為一個嚴(yán)密的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。這樣，由于目標(biāo)成本的測算是以市場價為基礎(chǔ)的，是客觀存在的，市價有無可爭辯的權(quán)威性。如果分廠、班組或員工對下達的指標(biāo)有異議，他們可以找市場去核實，而不必去找廠長討價還價。邯鋼經(jīng)驗的第二個特點是“成本否決”。也就是說，不管其他指標(biāo)完成得再好，只要突破了分配給分廠、班組或個人的目標(biāo)成本，工資和獎金就要受影響。這樣，邯鋼就樹立起了“成本權(quán)威”，并將成本作為影響、誘導(dǎo)和矯正人的行為的杠桿。

二、國際物探項目實施目標(biāo)成本管理面臨的困難

受全球油公司大幅縮減物探開支影響，物探行業(yè)遭受重大打擊。根據(jù)對主要物探公司調(diào)查，物探行業(yè)規(guī)模自2013年達到歷史高峰后，分別在2014、2015、2016年下降了9%、30%和29%。物探行業(yè)龍頭CGG公司2016年營業(yè)收入僅為12億美元，較2015年下降了43%。如Geokinetics、Global、Polarcus、EMGS、Seabird等 中小型物探公司有的已經(jīng)破產(chǎn)，有的瀕臨破產(chǎn)勉強維持。中國物探公司同其國際競爭者一樣，也面臨著嚴(yán)峻的經(jīng)營形勢。物探隊開工率低下，資源、人員大規(guī)模閑置。國際物探公司針對此次油市震蕩紛紛采取債務(wù)計劃、資產(chǎn)受讓、資產(chǎn)重組等方法，但受限于國內(nèi)政策及國內(nèi)公司治理結(jié)構(gòu)，中國物探公司的成本負擔(dān)較國外競爭者要高的多，在縮減成本的過程中也面臨很多的現(xiàn)實阻力，比如在減少人員、資產(chǎn)等方面都受到很多政策限制。因而，國內(nèi)物探公司除全力爭奪有限的市場外，還需要在自身成本控制上下足功夫，即所謂“開源節(jié)流”。

目前，國際物探項目與國內(nèi)物探項目及其他工程項目存在著很大的差異，在實施目標(biāo)成本管理時，面臨著非常大的困難與挑戰(zhàn)。這主要表現(xiàn)在：

1. 國際物探項目不確定性因素很多且影響很大。不確定性強是國際物探項目面臨的最大經(jīng)營風(fēng)險，其中主要包括政治軍事風(fēng)險、社會經(jīng)濟風(fēng)險、環(huán)境，以及工農(nóng)許可、天氣等自然因素風(fēng)險等。首先，是政治軍事風(fēng)險。海外物探項目很多都位于非洲、中東等地區(qū)，政治局勢動蕩，軍事沖突不斷，比如尼日利亞、利比亞等地，很多項目因此被迫延期或終止，有些沖突還會給企業(yè)資產(chǎn)造成嚴(yán)重損失，甚至威脅到員工人身安全。其次，是社會經(jīng)濟風(fēng)險，包括政策、法律頻繁變動的風(fēng)險。受困于國際油價大幅震蕩，主要產(chǎn)油國整體經(jīng)濟都遭受到了嚴(yán)重影響，再加上世界整體經(jīng)濟形勢不佳，有的產(chǎn)油國發(fā)生了財政危機，貨幣匯率急劇貶值，物價飛速上漲，這些都給國際物探項目經(jīng)營帶來巨大風(fēng)險。以委內(nèi)瑞拉為例，該國2015年官方通脹率達181%，而到了2017年，通脹率超過2700%，瑞銀（UBS）則表示，預(yù)計該國2018年通脹率仍將上升。有的國家為應(yīng)對財政困難，大幅提高稅率，以沙特為例，自2015年年底起，該國汽柴油、水電費和排污費等單價均上漲了50%。最后，是環(huán)境及工農(nóng)許可風(fēng)險。許可是很多地區(qū)物探項目施工所面臨的首要問題。特別是在拉美地區(qū)，許可難度大，致使很多項目遲遲無法施工。

2. 國際物探運作模式及合同類型多種多樣。國際物探項目運作模式大致可分為兩類：合同制模式和多用戶模式。經(jīng)過幾十年發(fā)展，多用戶模式已經(jīng)成為國際物探項目主要的運作模式之一。傳統(tǒng)的合同制模式，即物探承包商與油公司簽訂合同，按照規(guī)定技術(shù)參數(shù)及作業(yè)條款提供物探服務(wù)的模式，這其中又包含了很多種的合同類型，包括施工地區(qū)和工作量都確定的合同類型，也包括施工地區(qū)和工作量都不確定、只規(guī)定服務(wù)期限的合同類型（比如沙特）。多用戶模式，指的是物探公司選取區(qū)塊進行地震資料采集或處理解釋，通過非可轉(zhuǎn)移數(shù)據(jù)許可證的模式銷售給不特定的一個或多個油公司取得收入。合同制模式按照完成工作量結(jié)算收入，收入額度確定性程度很高。多用戶模式的收入取得則可分為前期融資與后期銷售，因為資料可分別銷售給多家油公司，收入額度具有很大的不確定性。

3. 各物探項目間具有很強的獨特性。物探項目所面對的地域、氣候、技術(shù)參數(shù)、設(shè)備類型都各有不同，很難找到各方面都一樣的項目。也就是說，對于單個物探項目來說，在投標(biāo)之前確定市場價格是一件非常具有挑戰(zhàn)的事情。多年的國際物探項目管理實踐證明，制定普遍適用于各國家的成本定額完全不可行。而為不確定性很強的國際物探項目制定確定性的目標(biāo)成本，也是一件非常困難的事情。將目標(biāo)成本的先進管理思路運用到國際物探項目管理中，需要因地制宜的制定科學(xué)、可行的實施方案。

三、國際物探項目目標(biāo)成本管理體系的建構(gòu)

國際物探項目采用目標(biāo)成本管理面臨很多的困難，為克服這些難題，需要建立一套可行的體系，下面就國際物探項目目標(biāo)成本管理體系的建立展開研究。

（一）實施目標(biāo)成本管理的層級

受限于物探項目極強的不確定性和管理幅度等問題，由總部直接對各物探項目實施目標(biāo)成本管理不具有可行性。以“總部—項目部—項目”三級管理模式為例，目標(biāo)成本管理可在“二級”和“三級”之間開展。由“項目部”負責(zé)制定各所屬物探項目的“目標(biāo)成本”，并依此對各項目及其負責(zé)人開展績效考核及獎金兌現(xiàn)。需注意的是：

1. 物探項目負責(zé)人應(yīng)該對項目運作有充分的管理權(quán)限，包括人、財、物等的調(diào)配，權(quán)責(zé)相互匹配；2. 績效考核必須與獎金兌現(xiàn)結(jié)合在一起，績效和薪酬是密不可分的整體，績效結(jié)果需與薪酬結(jié)合在一起，才能更好的發(fā)揮激勵的作用；3. 各物探項目應(yīng)配備財務(wù)會計，項目負責(zé)人應(yīng)對項目運作所涉及的各成本項有充分的認知；4. 建立管理報表制度。

（二）成本項的選擇

對各項成本采取目標(biāo)成本管理，很難實施。但可以有針對性的挑選基層機構(gòu)可控制且比較重要成本項，開展目標(biāo)成本管理。抓住重點，然后根據(jù)實際情況推進至全成本、全員目標(biāo)成本考核。目標(biāo)成本管理成本項的選擇應(yīng)該符合以下原則：

1. 相關(guān)性：與物探項目施工作業(yè)直接相關(guān)；2. 可控性：基層作業(yè)單位可以控制該成本項支出；3. 確定性：受政治、軍事沖突等外部不確定性因素干擾較少；4. 重要性：占總體作業(yè)成本的比重較大。

根據(jù)成本項選擇四項原則，首先排除第三大類中設(shè)備資產(chǎn)折攤和租賃費，這些占總成本比例較高，但其具有很強的“沉沒成本”屬性，對于整體來說變動性很?。黄浯?，排除第四大類，QHSE費用占總成本的比例較小，不符合重要性原則；再其次，排除第七大類成本項，如上級制造費用等分?jǐn)傎M用不受物探項目本身所控制，不具有可控性。

排除上述成本項后，物探作業(yè)成本中還剩下“直接材料費”“直接人工費”“機械使用費”中的“修理費”“分包商費用”“其他直接費用”。在采取目標(biāo)成本管理的時候，可以直接采用如“直接材料費”等的成本大類，也可以根據(jù)各項目實際情況，再在其中選取主要的成本項，如“燃料”“動力”等。

（三）目標(biāo)成本管理流程

國際物探項目目標(biāo)成本管理與項目管理流程（前評價、中間監(jiān)測、后評價）密不可分，根據(jù)項目生命周期與項目管理實踐，可將目標(biāo)成本管理分為四個階段：制定總體目標(biāo)成本、目標(biāo)成本分解、監(jiān)控與預(yù)警、評價與考核。

1. 制定總體目標(biāo)成本。國際物探項目目標(biāo)成本的制定程序應(yīng)該起始于項目投議標(biāo)開始的那一刻。決定參與投議標(biāo)以后，首先需要組織跨部門專家團隊，包括市場、作業(yè)、技術(shù)、裝備、人事、財務(wù)、法律等；其次開展市場調(diào)研及競爭態(tài)勢研究，開始技術(shù)方案及作業(yè)計劃設(shè)計，并根據(jù)作業(yè)計劃確定人、財、物等資源的配置方案，進而進行成本估算；再次，在調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，確定目標(biāo)價格、目標(biāo)利潤，從而得出總體目標(biāo)成本；最后，對比估算成本與目標(biāo)成本間的差距，優(yōu)化技術(shù)方案、作業(yè)計劃及資源配置計劃，縮減成本，直至估算成本等于或小于目標(biāo)成本。

2. 目標(biāo)成本分解。中標(biāo)后，根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)將目標(biāo)成本分解到各工作流程中，最終將目標(biāo)成本控制責(zé)任具體到每位員工身上。

3. 監(jiān)控與預(yù)警。建立管理會計報表制度，架構(gòu)監(jiān)控與預(yù)警機制。該階段工作可以納入項目監(jiān)測工作內(nèi)容，成為項目監(jiān)測工作的一部分。

4. 評價與考核。待項目完后進行評價并開展績效考核。項目完工以后，開展項目后評價，對項目執(zhí)行過程、效益、作用和影響進行系統(tǒng)分析。同時，對目標(biāo)成本的完成情況進行評價與考核，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。

目標(biāo)成本法是一套行之有效的管理方法，相對于成本定額等方法更加貼近市場，能夠快速反應(yīng)市場變化。但國際物探項目具有多樣性和非常強的不確定性，需要因地制宜的找出一個平衡點。