集團(tuán)化改革中醫(yī)院文化融合問(wèn)題探析*

李 楊

(無(wú)錫市第二人民醫(yī)院，江蘇 無(wú)錫 214002)

醫(yī)院集團(tuán)化，這是目前國(guó)內(nèi)大中城市在建成區(qū)普遍采取的一種醫(yī)聯(lián)體模式。一般來(lái)說(shuō)，是在設(shè)區(qū)市、省會(huì)城市或者直轄市，明確由一家體量較大、業(yè)務(wù)較強(qiáng)的綜合醫(yī)院如三甲醫(yī)院負(fù)責(zé)牽頭組建，聯(lián)合一定范圍內(nèi)的?？漆t(yī)院、社區(qū)醫(yī)院以及護(hù)理、康復(fù)等醫(yī)療機(jī)構(gòu)，形成資源共享、分工協(xié)作的統(tǒng)一管理模式。是確保衛(wèi)生事業(yè)健康發(fā)展的有效途徑之一[1]但在醫(yī)院集團(tuán)化改革的進(jìn)程中，資源融合是主體，文化融合才是關(guān)鍵。

2016年底，無(wú)錫市政府以無(wú)錫二院為試點(diǎn)，采用緊密型院際托管幫扶的模式改革醫(yī)聯(lián)體建設(shè)。由三級(jí)甲等醫(yī)院的無(wú)錫二院托管幫扶三級(jí)乙等醫(yī)院的無(wú)錫五院，組建成“普仁醫(yī)療集團(tuán)”，這種由三級(jí)醫(yī)院之間的院際托管幫扶模式在國(guó)內(nèi)尚屬首次。新組建的醫(yī)療集團(tuán)要在短時(shí)間內(nèi)快速融合，才能穩(wěn)定快速發(fā)展，創(chuàng)造多元價(jià)值。因此醫(yī)院文化的深度融合在醫(yī)院集團(tuán)組建中就顯得極為重要。在集團(tuán)創(chuàng)建過(guò)程中，本文就集團(tuán)文化融合進(jìn)行了深入地探析。

一、背景

無(wú)錫市第二人民醫(yī)院始建于1908年，是無(wú)錫市唯一的一所具有百年歷史的醫(yī)院，為南京醫(yī)科大學(xué)的附屬醫(yī)院、三級(jí)甲等綜合醫(yī)院和JCI國(guó)際認(rèn)證醫(yī)院。醫(yī)院發(fā)展遇到瓶頸：醫(yī)院地處無(wú)錫市老城區(qū)市中心，占地面積狹小，也不能對(duì)外擴(kuò)張，嚴(yán)重制約了無(wú)錫二院的醫(yī)療服務(wù)功能。

無(wú)錫市第五人民醫(yī)院始建于1951年，為無(wú)錫市傳染病醫(yī)院，是無(wú)錫地區(qū)唯一治療各類傳染病的現(xiàn)代化三級(jí)乙等?？漆t(yī)院，同時(shí)也是江南大學(xué)附屬醫(yī)院。2011年，五院就開(kāi)始易地新建。醫(yī)院發(fā)展也遇到瓶頸：新院區(qū)建設(shè)用地比較富裕，但需要承擔(dān)區(qū)域性的常見(jiàn)病多發(fā)病等診療職能，以五院現(xiàn)有技術(shù)能力很難承擔(dān)起這個(gè)責(zé)任，且很難承受這樣規(guī)模醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)。

集團(tuán)采用理事會(huì)管理制度，由兩家醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)組成理事會(huì)，理事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)管理，理事會(huì)成員參與兩家醫(yī)院的共同運(yùn)營(yíng)管理。在機(jī)構(gòu)屬性、人員配置上等保持“六個(gè)不變”：投入體制不變、干部任免不變、人員身份不變、機(jī)構(gòu)性質(zhì)與法人地位不變、資產(chǎn)關(guān)系不變、享受政策不變。通過(guò)努力，實(shí)現(xiàn)1+1>2的醫(yī)療資源整合的發(fā)展目標(biāo)。

二、醫(yī)院集團(tuán)文化融合存在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題

(一)文化背景不同

從兩家醫(yī)院歷史背景分析：無(wú)錫二院是無(wú)錫市唯一一家百年老院，無(wú)錫西醫(yī)的發(fā)源地，注重醫(yī)院文化的傳承和發(fā)揚(yáng)；無(wú)錫五院為解放后建成的?？漆t(yī)院，兩家醫(yī)院文化背景不一致，造成歸屬感也不同。托管帶來(lái)的文化差異必然導(dǎo)致兩家醫(yī)院的職工在文化認(rèn)同方面發(fā)生內(nèi)在沖突，影響著彼此間的溝通和協(xié)調(diào)。[2]

(二)文化理念不同

從兩家醫(yī)院社會(huì)定位分析：無(wú)錫二院是三甲綜合性醫(yī)院，服務(wù)群體廣泛；無(wú)錫五院為專科三乙醫(yī)院，服務(wù)對(duì)象比較單一，多為傳染病人群。醫(yī)療服務(wù)對(duì)象的差異和社會(huì)責(zé)任分工的不同，也造成文化理念的不同，積淀出具有獨(dú)自特色的文化氛圍。這是由兩家醫(yī)院各自的發(fā)展歷程和服務(wù)性質(zhì)所決定的。

(三)文化體制不同

雖然成立了集團(tuán)理事會(huì)，但在機(jī)構(gòu)人員等屬性上保持“六個(gè)不變”，使得兩家醫(yī)院在集團(tuán)統(tǒng)一管理下仍保持相對(duì)的獨(dú)立。這一關(guān)系的確定，托管實(shí)質(zhì)上是管理合作，在醫(yī)院集團(tuán)化改革文化融合中會(huì)遇到員工工作行為理念、方式方法、價(jià)值追求等都與原有醫(yī)院迥異，導(dǎo)致員工理解、接受出現(xiàn)差異，出現(xiàn)對(duì)新管理模式接納有限、對(duì)新制度規(guī)范執(zhí)行不力等問(wèn)題。

三、醫(yī)院文化融合的內(nèi)容

“醫(yī)院文化是醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分”[3]。醫(yī)院集團(tuán)改革過(guò)程，但實(shí)質(zhì)是不同文化的相互滲透和磨合的過(guò)程。集團(tuán)化改革首先要解決醫(yī)院文化融合問(wèn)題。

(一)凝聚文化歸屬感

強(qiáng)調(diào)普仁醫(yī)療集團(tuán)的歸屬性。兩家醫(yī)院統(tǒng)一使用普仁醫(yī)療集團(tuán)的院徽、院歌，統(tǒng)一工號(hào)牌和服裝；樹(shù)立共同的集團(tuán)愿景；共同參加院慶系列活動(dòng)等。提倡“普仁大家庭”的文化理念，兩家醫(yī)院各科室通過(guò)深入的交流學(xué)習(xí)，增進(jìn)了解，縮小差距；在共同的活動(dòng)中，增進(jìn)友誼，也增進(jìn)了彼此的融合，增加職工的歸屬感。

(二)提升文化價(jià)值觀

集團(tuán)依托百年普仁歷史文化底蘊(yùn)，積極開(kāi)展尋找“普仁名醫(yī)”、“我與普仁共成長(zhǎng)”征文、“普仁科技文化周”、院慶升國(guó)旗唱國(guó)歌等各項(xiàng)活動(dòng)。我們修建了“普仁醫(yī)院歷史陳列館”，組織集團(tuán)員工學(xué)習(xí)歷史，共同傳承普仁醫(yī)院文化。在新一輪發(fā)展建設(shè)中，形成共同的文化價(jià)值觀。

(三)規(guī)范文化行為觀

醫(yī)院文化也是行為文化，體現(xiàn)為一種行動(dòng)力[4]。集團(tuán)同質(zhì)化管理是統(tǒng)一文化行為觀的基礎(chǔ)。集團(tuán)建立統(tǒng)一的規(guī)章制度和崗位職責(zé)，實(shí)行統(tǒng)一的人事管理和績(jī)效考核體制，統(tǒng)一員工的行為規(guī)范和服裝禮儀。建立集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的信息共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息共享。[5]無(wú)錫二院于2016年通過(guò)JCI認(rèn)證后，無(wú)錫五院于2017年也正式提出申請(qǐng)接受JCI認(rèn)證。集團(tuán)院景統(tǒng)一清晰，會(huì)使員工的行為理念一致，步調(diào)一致。

(四)統(tǒng)一文化發(fā)展觀

集團(tuán)成立初，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子提出“一體兩翼—強(qiáng)專科，強(qiáng)綜合”的發(fā)展戰(zhàn)略[6]，集團(tuán)的文化的融合，最終目的是讓大家一起發(fā)展。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略，明確了兩家醫(yī)院在集團(tuán)未來(lái)發(fā)展中的定位，統(tǒng)一了集團(tuán)內(nèi)部的文化發(fā)展觀，讓員工有了共同的愿景，對(duì)自己的職業(yè)定位和規(guī)劃有了定位，形成較為統(tǒng)一的文化發(fā)展觀。

四、文化融合成效

集團(tuán)內(nèi)部，來(lái)自不同醫(yī)院的文化融合是一項(xiàng)長(zhǎng)期、艱巨而又細(xì)致的建設(shè)工程。[7]無(wú)錫普仁醫(yī)療集團(tuán)成立后，文化融合立即成為首要思想工作進(jìn)行積極推進(jìn)。兩家醫(yī)院文化在集團(tuán)化統(tǒng)一管理下很快進(jìn)行了滲透和融合，職工思想統(tǒng)一，步伐一致。2017年10月8日，無(wú)錫市普仁醫(yī)療集團(tuán)(二院、五院)新院區(qū)正式啟用，與南院區(qū)形成一體兩翼“強(qiáng)綜合、強(qiáng)專科”的醫(yī)療實(shí)體，總床位數(shù)達(dá)2354張，成為無(wú)錫最主要的醫(yī)療單位之一。搬遷工作“一次成功、一炮打響”，為無(wú)錫醫(yī)療衛(wèi)生體系提供一個(gè)優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)平臺(tái)和范本。

五、集團(tuán)文化融合的幾點(diǎn)體會(huì)

(一)深入了解，循序漸進(jìn)

文化融合的前提是認(rèn)同，認(rèn)同的基礎(chǔ)是了解。只有彼此之間了解對(duì)方的文化，才能找到文化融合的契入點(diǎn)。文化的融合不是一蹴而就的事情，必須循序漸進(jìn)，在工作生活中不斷渲染感受，不斷磨合融洽。文化活動(dòng)是增加相互了解的有效載體，文化交流是文化融合的重要催化劑，必須要持久不懈的共同努力才能讓文化成為統(tǒng)一的行動(dòng)力。

(二)相互包容，取長(zhǎng)補(bǔ)短

兩家醫(yī)院都有著自己的文化底蘊(yùn)和文化特質(zhì)，在融合的過(guò)程中，在所難免會(huì)有摩擦不適應(yīng)。我們首先要正視這一現(xiàn)象，學(xué)會(huì)換位思考、彼此包容、取長(zhǎng)補(bǔ)短。提倡“把困難留給自己，把方便留給對(duì)方”，才能讓文化融化縮短周期，取得效果。在充分尊重對(duì)方原有文化的基礎(chǔ)上，互相吸取文化精華，互相磨合文化差異，以此形成新的醫(yī)院文化。

(三)一元主導(dǎo)，多元共存

兩家醫(yī)院集團(tuán)化改革，為文化發(fā)展帶來(lái)了機(jī)遇和挑戰(zhàn)。文化需“百家爭(zhēng)鳴”，為此集團(tuán)確定以“百年普仁文化”為主導(dǎo)，其他文化共存多元發(fā)展的文化融合方針。要加強(qiáng)相互了解與交流，取長(zhǎng)補(bǔ)短，凝練成更為優(yōu)秀的醫(yī)院文化。[8]不能顧己失彼，要共同發(fā)展才能達(dá)到文化共鳴。文化共鳴中才使全體員工由認(rèn)同共同價(jià)值到真正踐行。

(四)傳承文化，統(tǒng)一步伐

“百年普仁文化”是無(wú)錫歷史的瑰寶。傳承百年文化，堅(jiān)持文化自信，才能提高文化競(jìng)爭(zhēng)力。讓集團(tuán)員工形成文化認(rèn)同和統(tǒng)一的價(jià)值理念，目標(biāo)一致，才能做到心往一處想，勁往一處使。形成合力后醫(yī)院才更具生命力、凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。這是集團(tuán)發(fā)展的軟實(shí)力所在。