不同管理方式的復(fù)利效應(yīng)對企業(yè)的影響

楊方釗

摘要：不同的管理方式對公司有什么影響？這是一個熱門的企業(yè)管理問題，至今仍爭論不休。說到底管理方式的本質(zhì)其實是在多種方式之間做抉擇及平衡。無論個人還是企業(yè)一旦有了傾向的管理方式，往往意味著放棄其他傾向的優(yōu)點并承擔該抉擇的全部后果。所以到底傾向怎樣的管理方式最有可能給公司帶來更大的利益？通過復(fù)利曲線進行思考，本文得出了“長期來看，更關(guān)注人員的管理方式要比傾向管事的方式更有利于企業(yè)。

關(guān)鍵詞：企業(yè);管理方式;選擇;復(fù)利效應(yīng)

一、兩種管理風(fēng)格：管事及管人

管理風(fēng)格自從泰勒提出科學(xué)管理的觀念之后，一直在被研究。分類的方法不盡相同，其中一組常見的分組方式是將管理風(fēng)格分為管事型或管人型。管事型的風(fēng)格可以理解為更偏向于將員工視為一組職業(yè)技能的集合體，注重生產(chǎn)與經(jīng)營鏈條或程序上的細節(jié)并將效率盡可能提升。公司以結(jié)果導(dǎo)向，專注于解決實際業(yè)務(wù)問題。這樣的管理風(fēng)格優(yōu)點明顯，整個組織效率更高運營起來更加理性，對于需要嚴格控制錯誤率的產(chǎn)業(yè)尤其適用。缺點是容易顯得不近人情難以建立組織的凝聚力，員工離職率較高，難以獲取員工的離職紅利。畢竟現(xiàn)在員工們的個性越來越強，如遇到工作環(huán)境不開心的情況，越年輕的員工越有可能選擇離職。另外對那些復(fù)雜、創(chuàng)新性、需要較強主觀性的工作，管事型管理方式難以與之相匹配。

管人型風(fēng)格是傾向?qū)T工們視作一個個獨立人格，在管理活動中更注重人性。要關(guān)心員工在乎員工的成長和心理感受，努力提升員工滿意度中的激勵因素。缺點同樣明顯：領(lǐng)導(dǎo)容易失去權(quán)威性，一旦遇到特殊情況例如要裁員時管理層難以快速做出決定，且短期效率和應(yīng)變能力不如管事型風(fēng)格。

其實無論企業(yè)傾向于哪種管理風(fēng)格都能取得巨大的成功。舉例來說，奉行軍事化管理的華為毫無疑問是管事型的企業(yè)。位于大洋彼端的美國的谷歌公司則提倡員工的個性化采用管人管理風(fēng)格。即使風(fēng)格不同，谷歌和華為都成了偉大的企業(yè)。

但這并不意味著管理風(fēng)格都是完全一樣的，長期來看不同管理風(fēng)格帶給公司的影響會有很大差別。要證明這個問題需要清晰的背景——必須把時間尺度拉到足夠長來進行分析。如果在五年乃至更長的時間周期里進行不同風(fēng)格間的對比，毫無疑問是管人的風(fēng)格對公司正向影響更大，原因是該風(fēng)格的復(fù)利效應(yīng)更加明顯。

二、復(fù)利

復(fù)利的概念：由投資的利息帶來的后續(xù)利息，被稱為復(fù)利。復(fù)利是現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)中的一個重要概念，被譽為人類最偉大的發(fā)明之一。復(fù)利對于財富可以帶來深遠的影響，但在考慮復(fù)利帶來的收益時還有一個必要前提：復(fù)利的時間周期足夠長，這也是為什么前文特意提到了長周期對比。時間是復(fù)利最好的伙伴，若周期太短則復(fù)利的價值得不到體現(xiàn)。管人風(fēng)格的復(fù)利優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個層級：

（1）人才的長期收益更高：在同一家企業(yè)工作時間越久的員工更容易在這里發(fā)揮自身影響力，員工對公司的單位價值也就越高。任何公司都不愿見到工作多年的優(yōu)秀員工離職。對于學(xué)習(xí)能力強的優(yōu)秀員工，在職場中最近兩年的價值要比之前所有年份價值總和都要高，這意味人才最有價值的時候永遠在未來?！疤逍汀逼髽I(yè)在人才成長期與之合作而一旦員工進入高價值期就會離職。長遠來算這類企業(yè)的損失，尤其是機會成本的損失難以計量。除此之外老員工的離職還會降低其他未離職員工的忠誠度。有研究說一名老員工離職至少會讓七個人有離職的想法，越是工作久的員工離職負面影響越大。同等薪資待遇水平下，管人型風(fēng)格能有效地降低員工離職率，增加員工平均工作時間，從而提升人才的長期收益。

（2）人才離職后對公司品牌有正向影響：員工離職時若對公司整體感受是正向積極的，這個人會在之后多年內(nèi)給公司的品牌帶來正向影響，反之則會帶來負面影響。GE公司CEO杰克韋爾奇曾講過一個案例：一位優(yōu)秀的高管候選人本來已經(jīng)同意來到GE工作但是突然改變了主意。原因是候選人入職前遇到了一位對GE抱有負面情緒的前員工，該員工說了非常多有關(guān)GE的負面信息從而影響了高管候選人的決策。最終GE失去了這位優(yōu)秀的潛在員工，而這還只是一名離職員工所帶來的負面影響，成立越久的公司離職員工越多且離職的員工會脫離公司的掌控。如果能讓大量的離職員工幫公司樹立正面積極的形象，會不斷強化企業(yè)品牌并帶來潛在的客戶及優(yōu)秀員工，反之會出現(xiàn)GE的例子。管人型管理方式在員工正向感受的建立上遠強于管事型。

（3）人才離職后與原單位合作帶來的利益更大：如果員工在職期整體感受是正向的那么即使在離職后也會和前公司保持良好的合作關(guān)系。離職時間越久優(yōu)秀的前員工們掌握大量資源的概率也就越高，很容易通過合作帶給前公司意想不到的重大價值。保潔公司將前員工視為珍貴的資產(chǎn)并專門花費人力、物力聯(lián)系及維護前員工關(guān)系?！稄?到1》的作者寫到：優(yōu)秀人才如果要離職創(chuàng)業(yè)請千萬不要刁難他們，而是盡可能讓離職過程體面而友善，人才會因此感激你。最好你還能去投資他即將要創(chuàng)辦的企業(yè)，因為比起外面的創(chuàng)業(yè)者至少你更了解自己員工的能力與秉性如何，這對于投資來說是巨大的優(yōu)勢。對事型管理風(fēng)格更難獲取離職員工的感激與幫助，從而錯失員工的離職紅利。

（4）人才能力提升對公司帶來的直接收益更高：即使不看長期，由于對人管理方式因為重點關(guān)注員工的能力培養(yǎng)，所以同樣能為企業(yè)創(chuàng)造價值。如果你擁有一支由精兵強將組成的業(yè)務(wù)團隊，一舉兩得業(yè)務(wù)問題能隨之解決。反過來如果更關(guān)注具體關(guān)注業(yè)務(wù)問題，將員工的成長與進步權(quán)重后放，很容易只解決了業(yè)務(wù)問題而忽視員工自身。長期看這樣的管理方式會帶來惡性循環(huán)：管理者不得不親力親為忙于處理業(yè)務(wù)相關(guān)的實事。員工們則認為管理者不信任他們的能力，雙方都會不愉快團隊合作效率無法提升。最終結(jié)果是管理者認為無人能分擔他的壓力。員工則容易消極、停滯成長、對管理者乃至企業(yè)忠誠度低，且易離職。

（5）能提升員工積極性進而提升企業(yè)整體效率：員工對直接上級及對組織的信任對員工的工作積極性有正向影響。作為管理者有責(zé)任激發(fā)員工的工作積極性并加強對公司的歸屬感，使員工自身價值得到實現(xiàn)的同時使企業(yè)發(fā)展壯大。當員工感覺得到了尊重與重視時，工作的積極性才會得到提升。企業(yè)的管理者必須深度關(guān)注對員工的培養(yǎng)和激勵，以此為目標制定出與企業(yè)相適應(yīng)的員工激勵體制，將激勵方法與手段相互結(jié)合，充分了解員工心理，并對其進行事實的引導(dǎo)，使員工能夠滿懷工作熱情，并且主動地去創(chuàng)造工作績效。員工充滿激情的企業(yè)與員工死氣沉沉的企業(yè)長遠來看會逐漸拉開效率的差距。

（6）在同質(zhì)化市場贏得頂尖人才競爭：在市場同質(zhì)化流水線化越來越明顯的現(xiàn)代，想只通過產(chǎn)品質(zhì)量和運營效率來戰(zhàn)勝競爭者變得愈發(fā)困難。對頂端人才的競爭竟才是未來企業(yè)競爭的核心環(huán)節(jié)。一個高端人才對企業(yè)帶來的效益不是幾個平均水平人才疊加所能比擬的，簡單說1個頂尖的人比100個優(yōu)秀的人更有價值。建立能發(fā)揮人才個性的系統(tǒng)是對人管理風(fēng)格的核心優(yōu)勢，該風(fēng)格能幫助企業(yè)長期贏得頂尖人才的競爭。相反對事管理法更適合管理簡單、機械化的工作崗位，對頂尖人才的忠誠度和吸引力有負面影響。

三、結(jié)語

總而言之，不同的企業(yè)必然會應(yīng)用不同的管理方式，企業(yè)的管理方式會影響企業(yè)的利潤及效率導(dǎo)致企業(yè)命運大不相同。想成為偉大的企業(yè)，管理者們格局要更大眼光要更長遠，要多為企業(yè)的長遠發(fā)展布局。管人的管理風(fēng)格更適合這樣志向遠大的企業(yè)。若管理者貫徹該風(fēng)格企業(yè)將會發(fā)展為優(yōu)秀人才趨之若鶩最佳雇主型企業(yè)。世界500強企業(yè)中，應(yīng)用管人風(fēng)格的企業(yè)有多家都被雇員們評價為：“最佳雇主”。優(yōu)秀的人才與優(yōu)秀的企業(yè)互相成就才造就了世界500強企業(yè)的偉業(yè)。

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